【正文】 有次序和符合邏輯。例如，伊萊克斯公司僅在歐洲就取消了20個(gè)以上的名牌，其中一些是國(guó)內(nèi)的名牌，有些是國(guó)際的名牌，絕大多數(shù)品牌在不同的國(guó)家都有著不同的地位。要想消除重復(fù)的設(shè)置，公司必然會(huì)犧牲一部分市場(chǎng)份額，尤其是當(dāng)本地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在公司轉(zhuǎn)型過程中表現(xiàn)得異?；钴S的時(shí)候，在這個(gè)過程中公司也會(huì)失去一些曾經(jīng)花了大價(jià)錢購(gòu)買的昂貴的資產(chǎn)。2．整體管理對(duì)一個(gè)公司來講，要想利用重組所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須制定一個(gè)更為整體的戰(zhàn)略。公司必須在滿足本地市場(chǎng)需求的同時(shí)，能夠拓展其經(jīng)濟(jì)范圍，進(jìn)行探索性的學(xué)習(xí)并促進(jìn)市場(chǎng)的更新。如此復(fù)雜的戰(zhàn)略追求對(duì)協(xié)調(diào)的需求肯定也是不斷增長(zhǎng)的，這將是管理上的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。在戰(zhàn)略重組中，簡(jiǎn)單的組織方式將不能滿足協(xié)調(diào)能力不斷復(fù)雜化的要求，相對(duì)于國(guó)外市場(chǎng)的快速發(fā)展，協(xié)調(diào)能力落后更是一個(gè)很嚴(yán)重的問題。此外，公司必須面對(duì)重新定位問題，因?yàn)樵谌偾斑M(jìn)的情況下，收購(gòu)重組的經(jīng)理們既沒有看到前方的急轉(zhuǎn)彎也沒有看到前方的上坡路，收購(gòu)產(chǎn)生的動(dòng)力掩飾了他們對(duì)重新定位的需求。滿足將來的市場(chǎng)需求戰(zhàn)略重組在收購(gòu)中所繼承的那些部分重疊但范圍廣泛的生產(chǎn)線以及各個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)地位，給企業(yè)提供了一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這個(gè)機(jī)會(huì)建立在這樣的基礎(chǔ)上：國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將會(huì)被不斷地分化，而國(guó)際的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)卻會(huì)逐漸同化。1．市場(chǎng)分化：由簡(jiǎn)單到細(xì)微在早期，市場(chǎng)分化相對(duì)簡(jiǎn)單，通常某個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)就占據(jù)了整個(gè)市場(chǎng)的絕大部分份額。在這種情況下，那些得到很好保護(hù)的本地競(jìng)爭(zhēng)者可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來獲取本地市場(chǎng)的絕大部分份額。然而，很多市場(chǎng)都有被分化得更為細(xì)微的趨勢(shì)，同時(shí)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)也將變得很小。這種現(xiàn)象由兩種因素所導(dǎo)致：見多識(shí)廣的消費(fèi)者希望其形形色色的需要能被更好地滿足；供給者則想獲取更多的市場(chǎng)份額而產(chǎn)生了更大的壓力，他們的辦法是采用更先進(jìn)的技術(shù)來使產(chǎn)品多樣化，以滿足消費(fèi)者的需要。這樣的變化使得本地的競(jìng)爭(zhēng)者在一個(gè)單一的細(xì)分市場(chǎng)上很難達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也無(wú)法對(duì)每種細(xì)分出來的市場(chǎng)所需要的投資作出合理的回報(bào)。2．市場(chǎng)同化：國(guó)際范圍內(nèi)的趨勢(shì)在國(guó)際范圍內(nèi)，某個(gè)已經(jīng)被細(xì)分的市場(chǎng)將被同化，這由幾個(gè)原因引起：有時(shí)候，消費(fèi)者本身就是全球化的，他們?cè)诓煌膰?guó)家要求相同的產(chǎn)品規(guī)格。例如，假設(shè)你想把油漆出售給汽車供應(yīng)商，你要確信自己可以給設(shè)在沃爾夫斯堡（Ｗｏｌｆｓｂｕｒｇ）的大眾汽車公司（Ｖｏｌｋｓｗａｇｅｎ）和設(shè)在巴西（Ｂｒａｓｉｌ）的大眾汽車公司提供相同顏色和品質(zhì)的油漆。同理，對(duì)于設(shè)在比利時(shí)的沃爾沃汽車公司（Ｖｏｌｖｏ）和設(shè)在瑞典的沃爾沃汽車公司也是如此。另一些時(shí)候，在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)下隱含的個(gè)性元素在國(guó)際上都變得相似了。一個(gè)典型例子就是，“統(tǒng)一顏色的貝納通（服裝品牌）”成功地適用于世界各國(guó)的年輕消費(fèi)者。市場(chǎng)同化給戰(zhàn)略重組帶來了巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇：給每個(gè)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)提供了最廣泛和最合適的報(bào)價(jià)，同時(shí)它也使得這些細(xì)分市場(chǎng)能夠超越國(guó)界而結(jié)合在一起，從而形成了潛在的經(jīng)濟(jì)效益。組織上的挑戰(zhàn)為實(shí)施復(fù)雜的戰(zhàn)略，公司在組織上應(yīng)形成一個(gè)合適的決策環(huán)境。有兩種方法可以獲取滿足這種要求的協(xié)調(diào)能力。一種是傳統(tǒng)的做法，即從組織的中心進(jìn)行協(xié)調(diào)；另一種是替代的方法，即將協(xié)調(diào)責(zé)任分配給每個(gè)經(jīng)營(yíng)部門。后一種方法是把各個(gè)分公司和經(jīng)營(yíng)部門作為跨國(guó)公司的細(xì)分網(wǎng)絡(luò)，這樣就不用剝離那些和本地市場(chǎng)有關(guān)的職能，也就不會(huì)抑制他們的主動(dòng)性和降低他們的反應(yīng)速度，所以高明很多。對(duì)于收購(gòu)重組來說，在組織上的挑戰(zhàn)表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，他們?cè)谥亟M階段所采納的傳統(tǒng)的組織方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足協(xié)調(diào)的要求；另一方面，最初采用的方式讓他們偏向于用一種分散的網(wǎng)絡(luò)方式來形成戰(zhàn)略能力，而不管公司是否理解了這種變化的需要。案例以下是對(duì)伊萊克斯公司約翰遜先生關(guān)于如何應(yīng)付組織上的新挑戰(zhàn)而進(jìn)行的訪談。約翰遜先生：我認(rèn)為可行的方法是和這個(gè)行業(yè)的人進(jìn)行合作。在這個(gè)例子中，總部要求公司在歐洲市場(chǎng)進(jìn)行營(yíng)銷，他們制定了大的目標(biāo)，但細(xì)節(jié)的實(shí)施則需要依靠德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)等各國(guó)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。因?yàn)楦鲊?guó)的團(tuán)隊(duì)擁有共同的方案，所以總部設(shè)計(jì)方案的同時(shí)就必須考慮該方案的實(shí)施問題。問：怎樣才能使這些人和我們合作，因?yàn)槲衣犝f許多公司在協(xié)調(diào)不同團(tuán)體工作時(shí)都存在困難？約翰遜先生：這就是我們中央管理層只有很少幾個(gè)人的原因，這樣做的目的是防止他們過多干涉，當(dāng)然在項(xiàng)目實(shí)施過程中他們是可以有所作為的，因?yàn)樗麄兛梢栽诒匾獣r(shí)施加影響，所以我們?cè)谂ε囵B(yǎng)具體執(zhí)行人員的主人翁意識(shí)，放棄那種中央集權(quán)的想法。許多像伊萊克斯這樣的公司需要采取一種更為整體的方法來管理被購(gòu)公司的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。這必將帶來很多變化，這種變化不僅表現(xiàn)在組織扮演的角色上，還包括像雷夫約翰遜（ＬｅｉｆＪｏｈａｎｓｓｏｎ）這樣的高層管理者所扮演的角色的改變。問：您如何看待自己在企業(yè)內(nèi)的作用？約翰遜先生：在過去7年里，我的企業(yè)一直在進(jìn)行令人激動(dòng)的重組工作，包括組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)等方面的調(diào)整，這些都是大的結(jié)構(gòu)問題。細(xì)節(jié)上還包括正常的商業(yè)任務(wù)，例如產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、計(jì)劃任務(wù)等方面的調(diào)整。我不僅要負(fù)責(zé)結(jié)構(gòu)問題，還要負(fù)責(zé)質(zhì)量等從長(zhǎng)期角度看對(duì)企業(yè)有利的因素。問：在處理不同事務(wù)方面，您的個(gè)人風(fēng)格是否有什么不同？約翰遜先生：我認(rèn)為在收購(gòu)階段，比如我們剛完成的這次兼并，它要求管理者個(gè)人積極地參與解決那些重大問題；而在具體的日常業(yè)務(wù)中，需要你做的是從宏觀上施加影響，以便讓員工獨(dú)立完成自己的任務(wù)。管理收購(gòu)的過程良好的收購(gòu)管理能力是隨著時(shí)間的推移慢慢形成的，同時(shí)還需要高層管理者的指導(dǎo)，他們的作用在于創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并且在組織里面形成正確的態(tài)度。1．指導(dǎo)成功管理收購(gòu)的一個(gè)基本要素是以戰(zhàn)略能力為基礎(chǔ)來考察公司的成功之處，確定哪些能力是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所必需的，并以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)來判斷是否進(jìn)行收購(gòu)，并且仔細(xì)了解這些能力與被購(gòu)公司結(jié)合在一起的時(shí)間和地點(diǎn)。這樣，這些能力就不僅僅是被轉(zhuǎn)移了，而是首先被保護(hù)了起來。這種以能力為基礎(chǔ)的觀察是過程考察的關(guān)鍵：管理層的關(guān)鍵作用是管理逐漸形成的相互作用，在執(zhí)行和調(diào)整之間尋求一種平衡；另外一個(gè)基本要素就是要讓那些必要的領(lǐng)導(dǎo)形成和合并的公司相關(guān)的新遠(yuǎn)景，并且鼓勵(lì)他們?cè)诿恳淮蔚氖召?gòu)實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。2．環(huán)境如果要想把收購(gòu)提到戰(zhàn)略議程上來，首先需要形成能很好處理收購(gòu)的組織環(huán)境。前面說明了公司是如何制定計(jì)劃的，收購(gòu)過程是如何進(jìn)行整合的，公司收購(gòu)職能是如何形成，以及公司如何通過組成收購(gòu)小組來制定具體的收購(gòu)決策。本講也已經(jīng)了解了那些管理兩個(gè)組織的協(xié)調(diào)小組成員所扮演的重要角色。公司應(yīng)指定能干的具有雙重文化背景的人來執(zhí)行整合任務(wù)，他們最終將成為一種稀有資源。3．態(tài)度加強(qiáng)協(xié)調(diào)管理層的管理，要形成這樣一種態(tài)度：把收購(gòu)整合看作是一種達(dá)到最佳狀態(tài)的雙向過程。這并不是一件很容易的事情，但這正是收購(gòu)的目的，同時(shí)它將證明被收購(gòu)公司的經(jīng)理們害怕被收購(gòu)是一種多么錯(cuò)誤的想法。本講小結(jié)本講介紹了企業(yè)整合管理的內(nèi)容。整合管理的過程有四個(gè)基本要素，容易出現(xiàn)理想和現(xiàn)實(shí)的差異、價(jià)值破壞以及領(lǐng)導(dǎo)人空缺三個(gè)問題。依據(jù)兩種管理決策，有吸納、并存和共生三種整合方法，而且這三種整合方法分別具有不同的中心問題。整合管理可以劃分為三個(gè)階段，它們是預(yù)先籌備階段、整合階段和超越收購(gòu)整合階段。預(yù)先籌備階段可以分為七個(gè)任務(wù)，這七個(gè)任務(wù)沒有先后次序，關(guān)鍵在于溝通。整合階段的三種方法都分別有四個(gè)關(guān)鍵性的成功因素。收購(gòu)整合還面臨一系列的難題，包括前進(jìn)動(dòng)力的停滯、從重組到整體管理、滿足將來的市場(chǎng)需求以及組織上的挑戰(zhàn)，要管理好收購(gòu)過程需要高層管理者的指導(dǎo)來創(chuàng)造一個(gè)合適的環(huán)境，并在組織里面形成正確的態(tài)度。21 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