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管理創(chuàng)新團(tuán)隊讀本-資料下載頁

2025-04-14 23:19本頁面
  

【正文】 這里如何行事”的戒律也是原因之一。另外,僵化的心態(tài)和部分領(lǐng)導(dǎo)者的性格也難辭其咎。 經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新我國企業(yè)普遍在經(jīng)營目標(biāo)上存在一個誤區(qū):利潤最大化,以為只要找到好項目就可賺到錢,看到什么項目眼下賺錢就急忙進(jìn)入,而不考慮自己的核心競爭力是否足夠支撐。這樣的例子太多了,幾年前的實達(dá)就曾經(jīng)走過這樣的彎路。案例7:實達(dá)反思盲目多元化 資料主要來源:“實達(dá):反思主贏整虧”,中國經(jīng)濟(jì)時報,李成功,2001年4月23日 一味強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張,在IT領(lǐng)域,實達(dá)投資發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)和通訊產(chǎn)品、個人電腦產(chǎn)品、代理國外產(chǎn)品業(yè)務(wù)、投資網(wǎng)站、投資軟件和系統(tǒng)集成項目;在消費(fèi)電子領(lǐng)域,實達(dá)投資發(fā)展了VCD/DVD、自動輪椅、家庭電源開關(guān)……在其他領(lǐng)域,實達(dá)更投資了房地產(chǎn)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。幾年中虧損項目和公司近15家。這是盲目多元化經(jīng)營出現(xiàn)的嚴(yán)重失誤。其中最重大失誤表現(xiàn)在對投資發(fā)展VCD項目上。1996年實達(dá)上市募集了大筆資金,頭腦發(fā)熱的實達(dá)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時考慮只是如何迅速壯大企業(yè)規(guī)模,而沒有充分考慮實達(dá)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和自身的經(jīng)營能力,尤其是沒有意識到實達(dá)當(dāng)時根本就不具備運(yùn)作消費(fèi)市場能力的現(xiàn)實。僅此一項,實達(dá)損失金額近億。在業(yè)務(wù)高速增長和不斷擴(kuò)張過程中,忽視了對各項目的管理、監(jiān)控和干部隊伍建設(shè)這一個關(guān)鍵性的問題。在實施擴(kuò)張過程中為了保持現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展,干部隊伍一時很難調(diào)整和派出。實達(dá)在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張過程就出現(xiàn)了新項目缺乏優(yōu)秀經(jīng)營管理團(tuán)隊的情況,這種情況必然導(dǎo)致對項目缺乏有效的監(jiān)管甚至失察。1999年,當(dāng)時集團(tuán)下屬控股子公司西方公司(事后它已與實達(dá)脫離一切關(guān)系)涉嫌參與貨物走私,被海關(guān)查處,,僅此一項。麥肯錫在實達(dá)咨詢項目的失敗已經(jīng)成為洋咨詢不服中國水土的一個經(jīng)典案例。但實際上責(zé)任并不在麥肯錫。投資決策的失誤是無法靠提升管理來解決的,就象身體上長了腫瘤是無法靠鍛煉身體來消除一樣。實達(dá)成為ST的一個重要原因是經(jīng)營目標(biāo)失誤。沒有把握好“有所為有所不為”的發(fā)展原則,過分地強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張,從而在產(chǎn)業(yè)的選擇上進(jìn)入了誤區(qū)。西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)走過的道路告訴我們:把“利潤最大化”作為經(jīng)營目標(biāo)的這種模式已經(jīng)過時了。美國曾經(jīng)最為推崇“利潤最大化”,盈利能力曾經(jīng)是評價美國企業(yè)好壞成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。可是,就在那里今天評價企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。如在全世界享有盛譽(yù)的美國財富雜志今天在評選出世界最優(yōu)秀的企業(yè)時,采用的是這樣9項指標(biāo):創(chuàng)新精神;總體管理質(zhì)量;長期投資價值;對社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任;吸引和保留有才華人員的能力;產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量;財務(wù)的合理性程度;巧妙使用公司財產(chǎn)的效率;公司做全球業(yè)務(wù)的效率。從這9項帶有導(dǎo)向性的指標(biāo)中我們看到:企業(yè)對員工、對社會、對用戶的責(zé)任等指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中占了相當(dāng)分量。如在1986—1996年間,雖然可口可樂公司的投資者回報率大大低于美國的策軟和英特爾(%,%,%),但是可口可樂卻排在美國最受歡迎的公司之首,微軟排第五位,英特爾則排第七位。從這三個公司在各個指標(biāo)上的得分來看,可口可樂在創(chuàng)新方面的得分低于微軟和英特爾,甚至沒有進(jìn)入前三名;但是這個公司在管理質(zhì)量、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、長期投資價值、對社區(qū)與環(huán)境的責(zé)任、財務(wù)的合理性等方面都居于榜首。反觀我國的企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)地位,相當(dāng)一部分企業(yè)仍停留在“利潤最大化”的傳統(tǒng)階段,“利大大干,利小少干,無利不干”是這些企業(yè)經(jīng)營的基本準(zhǔn)則。甚至還少數(shù)企業(yè)更是為了利潤、為了賺錢不惜損害社會的利益和其他企業(yè)的利益。我們所說的“經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新”,就是從“利潤為導(dǎo)向”過渡到“以使命為導(dǎo)向”。這種新的思考模式和行為模式,能讓你突破任何瓶頸。當(dāng)企業(yè)把自己的使命做得很好的時候,利潤就會自動來的。 同時,在確定自己的經(jīng)營目標(biāo)的時候,一定要先想清楚:到底什么是企業(yè)的核心競爭力?如果新行業(yè)中競爭對手能夠很快且很便宜地模仿公司的行為,在市場上可以買到的東西或找到有效的替代品,那么,這個公司的競爭優(yōu)勢不會長久地存在,業(yè)務(wù)多元化也會失敗。因此,管理層應(yīng)評價公司所擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否是核心競爭力。很長一個時期,媒體一直宣傳“核心技術(shù)是核心競爭力”,我們的汽車產(chǎn)業(yè)、彩電企業(yè)沒有掌握關(guān)鍵技術(shù),計算機(jī)、彩電、手機(jī)的芯片都是進(jìn)口國外的,所以我國企業(yè)競爭不過國外企業(yè)。但為何我國有的企業(yè)賺錢、有的企業(yè)就賠錢哪?雖然大家都做一樣的買賣。對于目前我國企業(yè)來說,不能認(rèn)為核心技術(shù)就是核心競爭力。雖然我們在技術(shù)上無法與國外相比,但總可以在營銷、渠道、管理、人力資源等需要投入資金較少的方面形成自己的核心競爭力。拿麥當(dāng)勞為例子,人家也沒有什么核心技術(shù),但人家就是賺錢。核心競爭力是蘊(yùn)藏在企業(yè)中的知識、文化,這是別人無法學(xué)走、拿走的。技術(shù)的內(nèi)涵和實質(zhì)是知識,知識將成為企業(yè)獲取效益的主要手段。每一現(xiàn)代企業(yè),都必須高度重視知識資源的開發(fā)和有效運(yùn)用。凡是可以買的都不是核心競爭力,比如人才,你可以去人才市場上高薪聘請,但對手也可以從你這里挖人。所以說人才不是核心競爭力。但是如果你有本事、有辦法把人才的知識留在企業(yè)里,即使幾個人離開也無損于你的公司,這就是核心競爭力了。要作到這一步,就必須采用現(xiàn)在很時髦的“知識管理”、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的辦法,怎么讓人才把他頭腦中的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。比如一個非常熟練的維修工,他的技術(shù)訣竅在自己的腦子里,如果你能設(shè)計出一套激勵辦法,使他愿意把自己的技術(shù)訣竅整理成文字,寫成操作步驟、注意事項、規(guī)范等,其他維修工就容易學(xué)習(xí)掌握了,一個人的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織的知識。一般人都會覺得這很困難,但實際上完全可以做到的。我國企業(yè)還有一個經(jīng)營目標(biāo)的誤區(qū),就是總想做大,進(jìn)入世界500大。有時甚至采取拔苗助長的辦法。在這種思路指導(dǎo)下經(jīng)營管理企業(yè),比較容易把企業(yè)帶到盲目擴(kuò)張的道路上去,后果堪憂。大,并不一定強(qiáng),不一定好。就是世界500大的企業(yè)里,不少也是說垮臺就垮臺了,例如美國的安然公司。企業(yè)成長到多大規(guī)模,這是一個自然而然的事情,企業(yè)家的管理功夫到了,企業(yè)自然會長大。就如同父母養(yǎng)育孩子,只要父母盡到了自己的心力,孩子能長多高、多壯,那就不是父母所能決定的事情了。假如有父母為孩子制訂目標(biāo):你需要在18歲長到一米八,25歲長到一米九,我們一定會覺得這家父母的腦筋一定有問題。而那些把企業(yè)作為自己孩子的企業(yè)家提出:某年企業(yè)規(guī)模要達(dá)到多少多少,某年要進(jìn)入世界500大,我們往往看不出這里面有什么不正常。我們看《倚天屠龍記》里的明教,從企業(yè)的角度來說,明教“公司”的規(guī)??芍^不小,陽頂天時代有資產(chǎn)數(shù)億、雇員上千。作為身負(fù)重任的企業(yè)家,陽某人恪守“只能老總一個人進(jìn)秘道”的怪規(guī)矩,其實是對企業(yè)和員工不負(fù)責(zé)任。果然,他在秘道中出了意外,對公司大計、人事安排未作任何交代,公司因此大亂,幾乎崩潰。董事副總經(jīng)理范遙失蹤;財務(wù)副總經(jīng)理黛綺絲失蹤;經(jīng)營副總經(jīng)理殷天正跑到東南沿海創(chuàng)立天鷹教株式會社,與明教公司決裂;銷售副總經(jīng)理謝遜先是因家事發(fā)瘋,繼而在社會上搞了一系列虛假的“策劃”騙人錢財,最終卷了一件特大硬通貨(屠龍寶刀)后不知去向;技術(shù)副總經(jīng)理韋一笑得了怪病,每天喝血才能活命;五個職能部門(五散人)與五個子公司(五行旗)都與總公司斷絕往來。董事副總經(jīng)理楊逍苦撐苦熬守著明教最后的家當(dāng)。他組建了四個新的子公司天、地、風(fēng)、雷四門,場面也還不小。但他也犯了陽頂天的毛病,孤身出巡,差點(diǎn)被何太沖夫婦開膛破肚?! 垷o忌出任明教公司董事長、總經(jīng)理后,萬眾歸心。張總抓住機(jī)遇,負(fù)債經(jīng)營,大肆擴(kuò)展。明教一度成為擁有幾百家下屬企業(yè)、幾十萬員工的特大集團(tuán)。張無忌不再孤身犯險了,老有趙敏在旁邊出點(diǎn)主意,因此遇事總能有驚無險。但這不能說明張總已懂得身為大企業(yè)家要自重身份,他只是惑于女色。作為大企業(yè)老總,每時每刻都不能與企業(yè)隔絕?! ∵@給人何種啟示呢?──千萬不要做大。論據(jù)是:梁山泊毀就毀在“做大”上,如果控制在三四十條或四五十條好漢的規(guī)模,價值觀念上有高度共識,對外又不引人注目,“一輩字逍遙快活”肯定能做到,錯就錯在宋江拚命做大,吸納了呼延灼、關(guān)勝以至盧俊義等一大批“外向型干部”,弄得不受招安已勢所不能。最后弄得眾好漢十之八九都死得不明不白。亞洲金融危機(jī),四小龍中的臺灣損失小,就因為它的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)靠中小企業(yè)支撐,大家都做得很用心、負(fù)責(zé)任;而韓國之所以損失慘重,就因為彈丸小國拼湊了五個世界級大公司,官僚主義盛行,浪費(fèi)巨大,運(yùn)轉(zhuǎn)不靈,光是少數(shù)巨頭操心著急而大批精英有勁使不上。有人會認(rèn)為上述論斷過于極端。他認(rèn)為應(yīng)該講:“不要輕易做大?!币话阒袊髽I(yè)在年銷售額三千萬左右是一道坎,所有管理問題、結(jié)構(gòu)問題、人員素質(zhì)問題都在這道坎上暴露,嚴(yán)重者導(dǎo)致企業(yè)崩潰。但只要對如何闖過這道坎做足了精神上、物質(zhì)上的準(zhǔn)備,就可以做大。 在市場營銷上,千萬不要以為你比顧客懂得多2002年4月29日上午,我打了幾個電話,找到一家能夠借西裝給我、使我可以照一張比較像樣的肖像照的攝影店。它在廈門白鷺洲大門口,叫“經(jīng)典攝影”。11點(diǎn)半我趕過去,效率很高地完成任務(wù),接待小姐在我剛到時送上了純凈水,攝影前提醒我用面巾紙把臉上的汗擦干凈,攝影師把我的一些要求記錄下來。當(dāng)時商定30日晚上取相,這樣我可以來得及在5月1日上午把照片寄給那家向我要照片的雜志社,以便下午我離開廈門去外地過勞動節(jié)。讓我吃驚的是,這家攝影店當(dāng)天下午3點(diǎn)就打來電話,告訴我照片已經(jīng)沖洗出來了,效果還不錯!30日上午我就把照片寄出去了。這家攝影店的服務(wù)和速度實在是超過我的期望。它讓我想到一些事情,因為在最近,我一直在研究公司的創(chuàng)新問題。在我看來,公司普通員工這種不尋常的努力,是研究公司創(chuàng)新問題的主要線索。我的腦海里還浮現(xiàn)出另外一個情景。那是幾個月前,我在一家郵局寄書,買了牛皮紙后我請營業(yè)員幫我包裹一下,她居然告訴我:“我不會包,你旁邊那位先生包得不錯,你請他幫你包吧!”我一下子明白了:為什么我們的郵政系統(tǒng)虧損,因為某些員工的服務(wù)意識和能力不怎么樣——她連包裹一下書這樣簡單的業(yè)務(wù)也不會,卻站在柜臺里面,充當(dāng)一個郵政人員!這樣的人員素質(zhì)、這樣的服務(wù)水平,企業(yè)能不虧損嗎? 觀念創(chuàng)新是企業(yè)營銷的先導(dǎo)。市場在哪里?在消費(fèi)者的心中,在需求當(dāng)中。誰能最大限度地引導(dǎo)消費(fèi),誰能最大限度地創(chuàng)造并滿足需求,誰就擁有市場。這是一個市場營銷觀念轉(zhuǎn)變的大問題。其實從一些企業(yè)網(wǎng)站的不同風(fēng)格就可以看出大家思想觀念的差距。目前大多數(shù)家電企業(yè)的網(wǎng)站還是以產(chǎn)品性能介紹為主,不過是把商場的賣場搬上了網(wǎng)絡(luò),這樣并沒有發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的特長。此外就是宣傳自己有多少先進(jìn)的生產(chǎn)線、多少先進(jìn)的檢測儀器,但是假如你是一位顧客,你真的會關(guān)心工廠里有哪些設(shè)備嗎?正如錢鐘書對一位想見他的讀者說的那樣:如果你覺得雞蛋好吃,你又何必去見那只生蛋的母雞呢?《追求卓越》一書指出:“很多具有創(chuàng)新精神的公司,總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法,這是不斷地、有目的地傾聽的結(jié)果 《追求卓越》的作者是湯姆彼得斯?!焙柧褪沁@樣,一方面海爾把自己的網(wǎng)站做成宣傳自己企業(yè)品牌、企業(yè)文化的一個平臺,另一方面顧客可以通過公司的網(wǎng)站向海爾提出定制要求或者一些需求建議。網(wǎng)友進(jìn)入海爾的網(wǎng)頁感覺很親切,可以聊天,可以購物,可以學(xué)習(xí)海爾的管理經(jīng)驗。我們一定要記?。浩髽I(yè)是否把顧客放在第一位,顧客是可以感覺出來的。從你的網(wǎng)站的設(shè)計顧客就會發(fā)現(xiàn),你是以自我為中心、目標(biāo)是推銷產(chǎn)品,還是以他為中心、為他考慮。如果沒有在觀念中樹立這個意識,往往容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。我們從下面兩家著名企業(yè)的挫折上可以學(xué)到不少。案例8:瀛海威瀛海威在中國網(wǎng)絡(luò)行業(yè)是一個先行者,但后期的發(fā)展不如人意。原因之一是當(dāng)時在戰(zhàn)略上犯了遲緩的錯誤,沒有抓住96年門戶網(wǎng)站運(yùn)作高潮的大好市場時機(jī),沒有把產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些突發(fā)事件做為特別的機(jī)遇加以認(rèn)真的思考。新華社記者吳曉波寫的《大敗局》對瀛海威的失敗做了深入的分析,他在書中強(qiáng)調(diào):對于一家像瀛海威這樣身處產(chǎn)業(yè)成長最前沿的領(lǐng)跑型企業(yè)而言,其最大的危險是它似乎以為比顧客更知道市場應(yīng)該是什么樣子的,它的領(lǐng)導(dǎo)者往往把一些進(jìn)程中的意外看成是對自己的預(yù)測能力和專業(yè)知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到,正是這些意外倒可能是發(fā)展的真正的方向。與瀛海威的失敗相類似,前些年的四通也是沒有搞清楚顧客需要什么,僅憑自己的感覺判斷上了一些高科技項目,不料顧客與市場不認(rèn)可,投資打了水漂。案例9:四通收款機(jī)、衛(wèi)星通訊項目 資料來源:龐瑞鋒,《四通四處出擊》,《南方周末》,2002年1月24日第12版20世紀(jì)90年代初,政府部門推動金稅工程。四通瞄準(zhǔn)了配套產(chǎn)品,四通的想法是:金稅工程是國家支持的重點(diǎn)信息化工程,市場前景肯定不錯。四通搞了三個系統(tǒng):交叉集合系統(tǒng)、增值稅防偽系統(tǒng)以及配合金稅工程的收款機(jī)系統(tǒng)。 市場跟四通開了個大玩笑。在沈陽,四通的銷售人員千方百計說服政府強(qiáng)制企業(yè)采用四通的收款機(jī),說這樣可以增收稅。結(jié)果企業(yè)干什么?有的把咖啡、開水往收款機(jī)里倒,導(dǎo)致收款機(jī)亂碼。四通的產(chǎn)品在企業(yè)受到了抵制,推廣不開,辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。 商品分三類:一類是消費(fèi)類,比如服裝,買了以后,可以保暖,可以修飾;一類是投資類,消費(fèi)者可以用其來生產(chǎn)、賺錢。四通以收款機(jī)為代表的這些產(chǎn)品屬于第三類:特殊商品,要把企業(yè)已經(jīng)賺到口袋里的錢和個人已經(jīng)賺到手里的錢掏出來的一種商品。這種商品因其公共性質(zhì),更多地要靠政府部門來協(xié)調(diào)推廣。作為以盈利為目的的企業(yè),選擇這種產(chǎn)品做自己主打,暴露出四通在創(chuàng)業(yè)的初、中期,經(jīng)營粗放,市場細(xì)分不夠,決策前缺少對目標(biāo)客戶做深入、準(zhǔn)確的調(diào)查。四通收款機(jī)項目遇阻說明:深入的市場調(diào)研必不可少。90年代末,四通得到一個信息,說衛(wèi)星通訊市場巨大,國內(nèi)正面臨難得的發(fā)展機(jī)遇,許多企業(yè)都在爭這個項目。四通一聽不錯,緊急籌款,七天投出1億元。投完以后,段永基碰到當(dāng)時的中國電信局局長,說最近投了個好項目,是衛(wèi)星通訊。這位電信業(yè)的內(nèi)行聽后立刻提出質(zhì)疑,他說人多的地方都會用手機(jī),只有人少的地方才不建GSM網(wǎng),比如沙漠、海洋。有多少人會到沙漠和海洋上去打電話呢?四通的客戶群是誰?這個群體有多大?并斷言難有好回報。不幸被其言中。因為這個項目拖后腿,四通的股價大跌,投出的1億元現(xiàn)在只值幾十萬塊錢。 1999年9月,段永基被調(diào)任中關(guān)村科技總裁,朱希鐸接手四通集團(tuán)總裁。朱希鐸在清理投資公司及項目材料時,發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)項目竟達(dá)73個之多,涉及行業(yè)從電腦、熒光燈到生物制藥。反省這些失誤,四通前總裁段永基認(rèn)為,主要是四通的決策系統(tǒng)出了問題。做
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