【正文】 這里如何行事”的戒律也是原因之一。另外，僵化的心態(tài)和部分領導者的性格也難辭其咎。 經(jīng)營目標創(chuàng)新我國企業(yè)普遍在經(jīng)營目標上存在一個誤區(qū)：利潤最大化，以為只要找到好項目就可賺到錢，看到什么項目眼下賺錢就急忙進入，而不考慮自己的核心競爭力是否足夠支撐。這樣的例子太多了，幾年前的實達就曾經(jīng)走過這樣的彎路。案例7：實達反思盲目多元化 資料主要來源：“實達：反思主贏整虧”，中國經(jīng)濟時報，李成功，2001年4月23日　一味強調(diào)擴張，在IT領域，實達投資發(fā)展了網(wǎng)絡和通訊產(chǎn)品、個人電腦產(chǎn)品、代理國外產(chǎn)品業(yè)務、投資網(wǎng)站、投資軟件和系統(tǒng)集成項目；在消費電子領域，實達投資發(fā)展了VCD／DVD、自動輪椅、家庭電源開關……在其他領域，實達更投資了房地產(chǎn)、進出口業(yè)務等。幾年中虧損項目和公司近15家。這是盲目多元化經(jīng)營出現(xiàn)的嚴重失誤。其中最重大失誤表現(xiàn)在對投資發(fā)展VCD項目上。1996年實達上市募集了大筆資金，頭腦發(fā)熱的實達領導當時考慮只是如何迅速壯大企業(yè)規(guī)模，而沒有充分考慮實達產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和自身的經(jīng)營能力，尤其是沒有意識到實達當時根本就不具備運作消費市場能力的現(xiàn)實。僅此一項，實達損失金額近億。在業(yè)務高速增長和不斷擴張過程中，忽視了對各項目的管理、監(jiān)控和干部隊伍建設這一個關鍵性的問題。在實施擴張過程中為了保持現(xiàn)有主營業(yè)務的穩(wěn)定發(fā)展，干部隊伍一時很難調(diào)整和派出。實達在向其他領域擴張過程就出現(xiàn)了新項目缺乏優(yōu)秀經(jīng)營管理團隊的情況，這種情況必然導致對項目缺乏有效的監(jiān)管甚至失察。1999年，當時集團下屬控股子公司西方公司（事后它已與實達脫離一切關系）涉嫌參與貨物走私，被海關查處，，僅此一項。麥肯錫在實達咨詢項目的失敗已經(jīng)成為洋咨詢不服中國水土的一個經(jīng)典案例。但實際上責任并不在麥肯錫。投資決策的失誤是無法靠提升管理來解決的，就象身體上長了腫瘤是無法靠鍛煉身體來消除一樣。實達成為ST的一個重要原因是經(jīng)營目標失誤。沒有把握好“有所為有所不為”的發(fā)展原則，過分地強調(diào)擴張，從而在產(chǎn)業(yè)的選擇上進入了誤區(qū)。西方發(fā)達國家企業(yè)走過的道路告訴我們：把“利潤最大化”作為經(jīng)營目標的這種模式已經(jīng)過時了。美國曾經(jīng)最為推崇“利潤最大化”，盈利能力曾經(jīng)是評價美國企業(yè)好壞成敗的唯一標準?？墒牵驮谀抢锝裉煸u價企業(yè)的標準已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。如在全世界享有盛譽的美國財富雜志今天在評選出世界最優(yōu)秀的企業(yè)時，采用的是這樣9項指標：創(chuàng)新精神；總體管理質量；長期投資價值；對社區(qū)和環(huán)境的責任；吸引和保留有才華人員的能力；產(chǎn)品和服務的質量；財務的合理性程度；巧妙使用公司財產(chǎn)的效率；公司做全球業(yè)務的效率。從這9項帶有導向性的指標中我們看到：企業(yè)對員工、對社會、對用戶的責任等指標在整個指標體系中占了相當分量。如在1986—1996年間，雖然可口可樂公司的投資者回報率大大低于美國的策軟和英特爾(%，%，%)，但是可口可樂卻排在美國最受歡迎的公司之首，微軟排第五位，英特爾則排第七位。從這三個公司在各個指標上的得分來看，可口可樂在創(chuàng)新方面的得分低于微軟和英特爾，甚至沒有進入前三名；但是這個公司在管理質量、產(chǎn)品與服務的質量、長期投資價值、對社區(qū)與環(huán)境的責任、財務的合理性等方面都居于榜首。反觀我國的企業(yè)的經(jīng)營目標地位，相當一部分企業(yè)仍停留在“利潤最大化”的傳統(tǒng)階段，“利大大干，利小少干，無利不干”是這些企業(yè)經(jīng)營的基本準則。甚至還少數(shù)企業(yè)更是為了利潤、為了賺錢不惜損害社會的利益和其他企業(yè)的利益。我們所說的“經(jīng)營目標創(chuàng)新”，就是從“利潤為導向”過渡到“以使命為導向”。這種新的思考模式和行為模式，能讓你突破任何瓶頸。當企業(yè)把自己的使命做得很好的時候，利潤就會自動來的。 同時，在確定自己的經(jīng)營目標的時候，一定要先想清楚：到底什么是企業(yè)的核心競爭力？如果新行業(yè)中競爭對手能夠很快且很便宜地模仿公司的行為，在市場上可以買到的東西或找到有效的替代品，那么，這個公司的競爭優(yōu)勢不會長久地存在，業(yè)務多元化也會失敗。因此，管理層應評價公司所擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否是核心競爭力。很長一個時期，媒體一直宣傳“核心技術是核心競爭力”，我們的汽車產(chǎn)業(yè)、彩電企業(yè)沒有掌握關鍵技術，計算機、彩電、手機的芯片都是進口國外的，所以我國企業(yè)競爭不過國外企業(yè)。但為何我國有的企業(yè)賺錢、有的企業(yè)就賠錢哪？雖然大家都做一樣的買賣。對于目前我國企業(yè)來說，不能認為核心技術就是核心競爭力。雖然我們在技術上無法與國外相比，但總可以在營銷、渠道、管理、人力資源等需要投入資金較少的方面形成自己的核心競爭力。拿麥當勞為例子，人家也沒有什么核心技術，但人家就是賺錢。核心競爭力是蘊藏在企業(yè)中的知識、文化，這是別人無法學走、拿走的。技術的內(nèi)涵和實質是知識，知識將成為企業(yè)獲取效益的主要手段。每一現(xiàn)代企業(yè)，都必須高度重視知識資源的開發(fā)和有效運用。凡是可以買的都不是核心競爭力，比如人才，你可以去人才市場上高薪聘請，但對手也可以從你這里挖人。所以說人才不是核心競爭力。但是如果你有本事、有辦法把人才的知識留在企業(yè)里，即使幾個人離開也無損于你的公司，這就是核心競爭力了。要作到這一步，就必須采用現(xiàn)在很時髦的“知識管理”、“學習型企業(yè)”的辦法，怎么讓人才把他頭腦中的隱性知識轉化為顯性知識。比如一個非常熟練的維修工，他的技術訣竅在自己的腦子里，如果你能設計出一套激勵辦法，使他愿意把自己的技術訣竅整理成文字，寫成操作步驟、注意事項、規(guī)范等，其他維修工就容易學習掌握了，一個人的知識轉化為企業(yè)組織的知識。一般人都會覺得這很困難，但實際上完全可以做到的。我國企業(yè)還有一個經(jīng)營目標的誤區(qū)，就是總想做大，進入世界500大。有時甚至采取拔苗助長的辦法。在這種思路指導下經(jīng)營管理企業(yè)，比較容易把企業(yè)帶到盲目擴張的道路上去，后果堪憂。大，并不一定強，不一定好。就是世界500大的企業(yè)里，不少也是說垮臺就垮臺了，例如美國的安然公司。企業(yè)成長到多大規(guī)模，這是一個自然而然的事情，企業(yè)家的管理功夫到了，企業(yè)自然會長大。就如同父母養(yǎng)育孩子，只要父母盡到了自己的心力，孩子能長多高、多壯，那就不是父母所能決定的事情了。假如有父母為孩子制訂目標：你需要在18歲長到一米八，25歲長到一米九，我們一定會覺得這家父母的腦筋一定有問題。而那些把企業(yè)作為自己孩子的企業(yè)家提出：某年企業(yè)規(guī)模要達到多少多少，某年要進入世界500大，我們往往看不出這里面有什么不正常。我們看《倚天屠龍記》里的明教，從企業(yè)的角度來說，明教“公司”的規(guī)?？芍^不小，陽頂天時代有資產(chǎn)數(shù)億、雇員上千。作為身負重任的企業(yè)家，陽某人恪守“只能老總一個人進秘道”的怪規(guī)矩，其實是對企業(yè)和員工不負責任。果然，他在秘道中出了意外，對公司大計、人事安排未作任何交代，公司因此大亂，幾乎崩潰。董事副總經(jīng)理范遙失蹤；財務副總經(jīng)理黛綺絲失蹤；經(jīng)營副總經(jīng)理殷天正跑到東南沿海創(chuàng)立天鷹教株式會社，與明教公司決裂；銷售副總經(jīng)理謝遜先是因家事發(fā)瘋，繼而在社會上搞了一系列虛假的“策劃”騙人錢財，最終卷了一件特大硬通貨（屠龍寶刀）后不知去向；技術副總經(jīng)理韋一笑得了怪病，每天喝血才能活命；五個職能部門（五散人）與五個子公司（五行旗）都與總公司斷絕往來。董事副總經(jīng)理楊逍苦撐苦熬守著明教最后的家當。他組建了四個新的子公司天、地、風、雷四門，場面也還不小。但他也犯了陽頂天的毛病，孤身出巡，差點被何太沖夫婦開膛破肚。　　張無忌出任明教公司董事長、總經(jīng)理后，萬眾歸心。張總抓住機遇，負債經(jīng)營，大肆擴展。明教一度成為擁有幾百家下屬企業(yè)、幾十萬員工的特大集團。張無忌不再孤身犯險了，老有趙敏在旁邊出點主意，因此遇事總能有驚無險。但這不能說明張總已懂得身為大企業(yè)家要自重身份，他只是惑于女色。作為大企業(yè)老總，每時每刻都不能與企業(yè)隔絕?！　∵@給人何種啟示呢？──千萬不要做大。論據(jù)是：梁山泊毀就毀在“做大”上，如果控制在三四十條或四五十條好漢的規(guī)模，價值觀念上有高度共識，對外又不引人注目，“一輩字逍遙快活”肯定能做到，錯就錯在宋江拚命做大，吸納了呼延灼、關勝以至盧俊義等一大批“外向型干部”，弄得不受招安已勢所不能。最后弄得眾好漢十之八九都死得不明不白。亞洲金融危機，四小龍中的臺灣損失小，就因為它的經(jīng)濟結構靠中小企業(yè)支撐，大家都做得很用心、負責任；而韓國之所以損失慘重，就因為彈丸小國拼湊了五個世界級大公司，官僚主義盛行，浪費巨大，運轉不靈，光是少數(shù)巨頭操心著急而大批精英有勁使不上。有人會認為上述論斷過于極端。他認為應該講：“不要輕易做大。”一般中國企業(yè)在年銷售額三千萬左右是一道坎，所有管理問題、結構問題、人員素質問題都在這道坎上暴露，嚴重者導致企業(yè)崩潰。但只要對如何闖過這道坎做足了精神上、物質上的準備，就可以做大。 在市場營銷上，千萬不要以為你比顧客懂得多2002年4月29日上午，我打了幾個電話，找到一家能夠借西裝給我、使我可以照一張比較像樣的肖像照的攝影店。它在廈門白鷺洲大門口，叫“經(jīng)典攝影”。11點半我趕過去，效率很高地完成任務，接待小姐在我剛到時送上了純凈水，攝影前提醒我用面巾紙把臉上的汗擦干凈，攝影師把我的一些要求記錄下來。當時商定30日晚上取相，這樣我可以來得及在5月1日上午把照片寄給那家向我要照片的雜志社，以便下午我離開廈門去外地過勞動節(jié)。讓我吃驚的是，這家攝影店當天下午3點就打來電話，告訴我照片已經(jīng)沖洗出來了，效果還不錯！30日上午我就把照片寄出去了。這家攝影店的服務和速度實在是超過我的期望。它讓我想到一些事情，因為在最近，我一直在研究公司的創(chuàng)新問題。在我看來，公司普通員工這種不尋常的努力，是研究公司創(chuàng)新問題的主要線索。我的腦海里還浮現(xiàn)出另外一個情景。那是幾個月前，我在一家郵局寄書，買了牛皮紙后我請營業(yè)員幫我包裹一下，她居然告訴我：“我不會包，你旁邊那位先生包得不錯，你請他幫你包吧！”我一下子明白了：為什么我們的郵政系統(tǒng)虧損，因為某些員工的服務意識和能力不怎么樣——她連包裹一下書這樣簡單的業(yè)務也不會，卻站在柜臺里面，充當一個郵政人員！這樣的人員素質、這樣的服務水平，企業(yè)能不虧損嗎？ 觀念創(chuàng)新是企業(yè)營銷的先導。市場在哪里？在消費者的心中，在需求當中。誰能最大限度地引導消費，誰能最大限度地創(chuàng)造并滿足需求，誰就擁有市場。這是一個市場營銷觀念轉變的大問題。其實從一些企業(yè)網(wǎng)站的不同風格就可以看出大家思想觀念的差距。目前大多數(shù)家電企業(yè)的網(wǎng)站還是以產(chǎn)品性能介紹為主，不過是把商場的賣場搬上了網(wǎng)絡，這樣并沒有發(fā)揮網(wǎng)絡的特長。此外就是宣傳自己有多少先進的生產(chǎn)線、多少先進的檢測儀器，但是假如你是一位顧客，你真的會關心工廠里有哪些設備嗎？正如錢鐘書對一位想見他的讀者說的那樣：如果你覺得雞蛋好吃，你又何必去見那只生蛋的母雞呢？《追求卓越》一書指出：“很多具有創(chuàng)新精神的公司，總是從顧客那里得到有關產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地、有目的地傾聽的結果 《追求卓越》的作者是湯姆彼得斯?！焙柧褪沁@樣，一方面海爾把自己的網(wǎng)站做成宣傳自己企業(yè)品牌、企業(yè)文化的一個平臺，另一方面顧客可以通過公司的網(wǎng)站向海爾提出定制要求或者一些需求建議。網(wǎng)友進入海爾的網(wǎng)頁感覺很親切，可以聊天，可以購物，可以學習海爾的管理經(jīng)驗。我們一定要記住：企業(yè)是否把顧客放在第一位，顧客是可以感覺出來的。從你的網(wǎng)站的設計顧客就會發(fā)現(xiàn)，你是以自我為中心、目標是推銷產(chǎn)品，還是以他為中心、為他考慮。如果沒有在觀念中樹立這個意識，往往容易導致企業(yè)的失敗。我們從下面兩家著名企業(yè)的挫折上可以學到不少。案例8：瀛海威瀛海威在中國網(wǎng)絡行業(yè)是一個先行者，但后期的發(fā)展不如人意。原因之一是當時在戰(zhàn)略上犯了遲緩的錯誤，沒有抓住96年門戶網(wǎng)站運作高潮的大好市場時機，沒有把產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些突發(fā)事件做為特別的機遇加以認真的思考。新華社記者吳曉波寫的《大敗局》對瀛海威的失敗做了深入的分析，他在書中強調(diào)：對于一家像瀛海威這樣身處產(chǎn)業(yè)成長最前沿的領跑型企業(yè)而言，其最大的危險是它似乎以為比顧客更知道市場應該是什么樣子的，它的領導者往往把一些進程中的意外看成是對自己的預測能力和專業(yè)知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到，正是這些意外倒可能是發(fā)展的真正的方向。與瀛海威的失敗相類似，前些年的四通也是沒有搞清楚顧客需要什么，僅憑自己的感覺判斷上了一些高科技項目，不料顧客與市場不認可，投資打了水漂。案例9：四通收款機、衛(wèi)星通訊項目 資料來源：龐瑞鋒，《四通四處出擊》，《南方周末》，2002年1月24日第12版20世紀90年代初，政府部門推動金稅工程。四通瞄準了配套產(chǎn)品，四通的想法是：金稅工程是國家支持的重點信息化工程，市場前景肯定不錯。四通搞了三個系統(tǒng)：交叉集合系統(tǒng)、增值稅防偽系統(tǒng)以及配合金稅工程的收款機系統(tǒng)。 市場跟四通開了個大玩笑。在沈陽，四通的銷售人員千方百計說服政府強制企業(yè)采用四通的收款機，說這樣可以增收稅。結果企業(yè)干什么？有的把咖啡、開水往收款機里倒，導致收款機亂碼。四通的產(chǎn)品在企業(yè)受到了抵制，推廣不開，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。 商品分三類：一類是消費類，比如服裝，買了以后，可以保暖，可以修飾；一類是投資類，消費者可以用其來生產(chǎn)、賺錢。四通以收款機為代表的這些產(chǎn)品屬于第三類：特殊商品，要把企業(yè)已經(jīng)賺到口袋里的錢和個人已經(jīng)賺到手里的錢掏出來的一種商品。這種商品因其公共性質，更多地要靠政府部門來協(xié)調(diào)推廣。作為以盈利為目的的企業(yè)，選擇這種產(chǎn)品做自己主打，暴露出四通在創(chuàng)業(yè)的初、中期，經(jīng)營粗放，市場細分不夠，決策前缺少對目標客戶做深入、準確的調(diào)查。四通收款機項目遇阻說明：深入的市場調(diào)研必不可少。90年代末，四通得到一個信息，說衛(wèi)星通訊市場巨大，國內(nèi)正面臨難得的發(fā)展機遇，許多企業(yè)都在爭這個項目。四通一聽不錯，緊急籌款，七天投出1億元。投完以后，段永基碰到當時的中國電信局局長，說最近投了個好項目，是衛(wèi)星通訊。這位電信業(yè)的內(nèi)行聽后立刻提出質疑，他說人多的地方都會用手機，只有人少的地方才不建GSM網(wǎng)，比如沙漠、海洋。有多少人會到沙漠和海洋上去打電話呢？四通的客戶群是誰？這個群體有多大？并斷言難有好回報。不幸被其言中。因為這個項目拖后腿，四通的股價大跌，投出的1億元現(xiàn)在只值幾十萬塊錢。 1999年9月，段永基被調(diào)任中關村科技總裁，朱希鐸接手四通集團總裁。朱希鐸在清理投資公司及項目材料時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務項目竟達73個之多，涉及行業(yè)從電腦、熒光燈到生物制藥。反省這些失誤，四通前總裁段永基認為，主要是四通的決策系統(tǒng)出了問題。做