【正文】 這里如何行事”的戒律也是原因之一。另外，僵化的心態(tài)和部分領(lǐng)導(dǎo)者的性格也難辭其咎。 經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新我國企業(yè)普遍在經(jīng)營目標(biāo)上存在一個誤區(qū)：利潤最大化，以為只要找到好項目就可賺到錢，看到什么項目眼下賺錢就急忙進(jìn)入，而不考慮自己的核心競爭力是否足夠支撐。這樣的例子太多了，幾年前的實達(dá)就曾經(jīng)走過這樣的彎路。案例7：實達(dá)反思盲目多元化 資料主要來源：“實達(dá)：反思主贏整虧”，中國經(jīng)濟(jì)時報，李成功，2001年4月23日　一味強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，在IT領(lǐng)域，實達(dá)投資發(fā)展了網(wǎng)絡(luò)和通訊產(chǎn)品、個人電腦產(chǎn)品、代理國外產(chǎn)品業(yè)務(wù)、投資網(wǎng)站、投資軟件和系統(tǒng)集成項目；在消費(fèi)電子領(lǐng)域，實達(dá)投資發(fā)展了VCD／DVD、自動輪椅、家庭電源開關(guān)……在其他領(lǐng)域，實達(dá)更投資了房地產(chǎn)、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。幾年中虧損項目和公司近15家。這是盲目多元化經(jīng)營出現(xiàn)的嚴(yán)重失誤。其中最重大失誤表現(xiàn)在對投資發(fā)展VCD項目上。1996年實達(dá)上市募集了大筆資金，頭腦發(fā)熱的實達(dá)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)時考慮只是如何迅速壯大企業(yè)規(guī)模，而沒有充分考慮實達(dá)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向和自身的經(jīng)營能力，尤其是沒有意識到實達(dá)當(dāng)時根本就不具備運(yùn)作消費(fèi)市場能力的現(xiàn)實。僅此一項，實達(dá)損失金額近億。在業(yè)務(wù)高速增長和不斷擴(kuò)張過程中，忽視了對各項目的管理、監(jiān)控和干部隊伍建設(shè)這一個關(guān)鍵性的問題。在實施擴(kuò)張過程中為了保持現(xiàn)有主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，干部隊伍一時很難調(diào)整和派出。實達(dá)在向其他領(lǐng)域擴(kuò)張過程就出現(xiàn)了新項目缺乏優(yōu)秀經(jīng)營管理團(tuán)隊的情況，這種情況必然導(dǎo)致對項目缺乏有效的監(jiān)管甚至失察。1999年，當(dāng)時集團(tuán)下屬控股子公司西方公司（事后它已與實達(dá)脫離一切關(guān)系）涉嫌參與貨物走私，被海關(guān)查處，，僅此一項。麥肯錫在實達(dá)咨詢項目的失敗已經(jīng)成為洋咨詢不服中國水土的一個經(jīng)典案例。但實際上責(zé)任并不在麥肯錫。投資決策的失誤是無法靠提升管理來解決的，就象身體上長了腫瘤是無法靠鍛煉身體來消除一樣。實達(dá)成為ST的一個重要原因是經(jīng)營目標(biāo)失誤。沒有把握好“有所為有所不為”的發(fā)展原則，過分地強(qiáng)調(diào)擴(kuò)張，從而在產(chǎn)業(yè)的選擇上進(jìn)入了誤區(qū)。西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)走過的道路告訴我們：把“利潤最大化”作為經(jīng)營目標(biāo)的這種模式已經(jīng)過時了。美國曾經(jīng)最為推崇“利潤最大化”，盈利能力曾經(jīng)是評價美國企業(yè)好壞成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。可是，就在那里今天評價企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。如在全世界享有盛譽(yù)的美國財富雜志今天在評選出世界最優(yōu)秀的企業(yè)時，采用的是這樣9項指標(biāo)：創(chuàng)新精神；總體管理質(zhì)量；長期投資價值；對社區(qū)和環(huán)境的責(zé)任；吸引和保留有才華人員的能力；產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量；財務(wù)的合理性程度；巧妙使用公司財產(chǎn)的效率；公司做全球業(yè)務(wù)的效率。從這9項帶有導(dǎo)向性的指標(biāo)中我們看到：企業(yè)對員工、對社會、對用戶的責(zé)任等指標(biāo)在整個指標(biāo)體系中占了相當(dāng)分量。如在1986—1996年間，雖然可口可樂公司的投資者回報率大大低于美國的策軟和英特爾(%，%，%)，但是可口可樂卻排在美國最受歡迎的公司之首，微軟排第五位，英特爾則排第七位。從這三個公司在各個指標(biāo)上的得分來看，可口可樂在創(chuàng)新方面的得分低于微軟和英特爾，甚至沒有進(jìn)入前三名；但是這個公司在管理質(zhì)量、產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量、長期投資價值、對社區(qū)與環(huán)境的責(zé)任、財務(wù)的合理性等方面都居于榜首。反觀我國的企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)地位，相當(dāng)一部分企業(yè)仍停留在“利潤最大化”的傳統(tǒng)階段，“利大大干，利小少干，無利不干”是這些企業(yè)經(jīng)營的基本準(zhǔn)則。甚至還少數(shù)企業(yè)更是為了利潤、為了賺錢不惜損害社會的利益和其他企業(yè)的利益。我們所說的“經(jīng)營目標(biāo)創(chuàng)新”，就是從“利潤為導(dǎo)向”過渡到“以使命為導(dǎo)向”。這種新的思考模式和行為模式，能讓你突破任何瓶頸。當(dāng)企業(yè)把自己的使命做得很好的時候，利潤就會自動來的。 同時，在確定自己的經(jīng)營目標(biāo)的時候，一定要先想清楚：到底什么是企業(yè)的核心競爭力？如果新行業(yè)中競爭對手能夠很快且很便宜地模仿公司的行為，在市場上可以買到的東西或找到有效的替代品，那么，這個公司的競爭優(yōu)勢不會長久地存在，業(yè)務(wù)多元化也會失敗。因此，管理層應(yīng)評價公司所擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)是否是核心競爭力。很長一個時期，媒體一直宣傳“核心技術(shù)是核心競爭力”，我們的汽車產(chǎn)業(yè)、彩電企業(yè)沒有掌握關(guān)鍵技術(shù)，計算機(jī)、彩電、手機(jī)的芯片都是進(jìn)口國外的，所以我國企業(yè)競爭不過國外企業(yè)。但為何我國有的企業(yè)賺錢、有的企業(yè)就賠錢哪？雖然大家都做一樣的買賣。對于目前我國企業(yè)來說，不能認(rèn)為核心技術(shù)就是核心競爭力。雖然我們在技術(shù)上無法與國外相比，但總可以在營銷、渠道、管理、人力資源等需要投入資金較少的方面形成自己的核心競爭力。拿麥當(dāng)勞為例子，人家也沒有什么核心技術(shù)，但人家就是賺錢。核心競爭力是蘊(yùn)藏在企業(yè)中的知識、文化，這是別人無法學(xué)走、拿走的。技術(shù)的內(nèi)涵和實質(zhì)是知識，知識將成為企業(yè)獲取效益的主要手段。每一現(xiàn)代企業(yè)，都必須高度重視知識資源的開發(fā)和有效運(yùn)用。凡是可以買的都不是核心競爭力，比如人才，你可以去人才市場上高薪聘請，但對手也可以從你這里挖人。所以說人才不是核心競爭力。但是如果你有本事、有辦法把人才的知識留在企業(yè)里，即使幾個人離開也無損于你的公司，這就是核心競爭力了。要作到這一步，就必須采用現(xiàn)在很時髦的“知識管理”、“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的辦法，怎么讓人才把他頭腦中的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識。比如一個非常熟練的維修工，他的技術(shù)訣竅在自己的腦子里，如果你能設(shè)計出一套激勵辦法，使他愿意把自己的技術(shù)訣竅整理成文字，寫成操作步驟、注意事項、規(guī)范等，其他維修工就容易學(xué)習(xí)掌握了，一個人的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織的知識。一般人都會覺得這很困難，但實際上完全可以做到的。我國企業(yè)還有一個經(jīng)營目標(biāo)的誤區(qū)，就是總想做大，進(jìn)入世界500大。有時甚至采取拔苗助長的辦法。在這種思路指導(dǎo)下經(jīng)營管理企業(yè)，比較容易把企業(yè)帶到盲目擴(kuò)張的道路上去，后果堪憂。大，并不一定強(qiáng)，不一定好。就是世界500大的企業(yè)里，不少也是說垮臺就垮臺了，例如美國的安然公司。企業(yè)成長到多大規(guī)模，這是一個自然而然的事情，企業(yè)家的管理功夫到了，企業(yè)自然會長大。就如同父母養(yǎng)育孩子，只要父母盡到了自己的心力，孩子能長多高、多壯，那就不是父母所能決定的事情了。假如有父母為孩子制訂目標(biāo)：你需要在18歲長到一米八，25歲長到一米九，我們一定會覺得這家父母的腦筋一定有問題。而那些把企業(yè)作為自己孩子的企業(yè)家提出：某年企業(yè)規(guī)模要達(dá)到多少多少，某年要進(jìn)入世界500大，我們往往看不出這里面有什么不正常。我們看《倚天屠龍記》里的明教，從企業(yè)的角度來說，明教“公司”的規(guī)?？芍^不小，陽頂天時代有資產(chǎn)數(shù)億、雇員上千。作為身負(fù)重任的企業(yè)家，陽某人恪守“只能老總一個人進(jìn)秘道”的怪規(guī)矩，其實是對企業(yè)和員工不負(fù)責(zé)任。果然，他在秘道中出了意外，對公司大計、人事安排未作任何交代，公司因此大亂，幾乎崩潰。董事副總經(jīng)理范遙失蹤；財務(wù)副總經(jīng)理黛綺絲失蹤；經(jīng)營副總經(jīng)理殷天正跑到東南沿海創(chuàng)立天鷹教株式會社，與明教公司決裂；銷售副總經(jīng)理謝遜先是因家事發(fā)瘋，繼而在社會上搞了一系列虛假的“策劃”騙人錢財，最終卷了一件特大硬通貨（屠龍寶刀）后不知去向；技術(shù)副總經(jīng)理韋一笑得了怪病，每天喝血才能活命；五個職能部門（五散人）與五個子公司（五行旗）都與總公司斷絕往來。董事副總經(jīng)理楊逍苦撐苦熬守著明教最后的家當(dāng)。他組建了四個新的子公司天、地、風(fēng)、雷四門，場面也還不小。但他也犯了陽頂天的毛病，孤身出巡，差點(diǎn)被何太沖夫婦開膛破肚?！　垷o忌出任明教公司董事長、總經(jīng)理后，萬眾歸心。張總抓住機(jī)遇，負(fù)債經(jīng)營，大肆擴(kuò)展。明教一度成為擁有幾百家下屬企業(yè)、幾十萬員工的特大集團(tuán)。張無忌不再孤身犯險了，老有趙敏在旁邊出點(diǎn)主意，因此遇事總能有驚無險。但這不能說明張總已懂得身為大企業(yè)家要自重身份，他只是惑于女色。作為大企業(yè)老總，每時每刻都不能與企業(yè)隔絕?！　∵@給人何種啟示呢？──千萬不要做大。論據(jù)是：梁山泊毀就毀在“做大”上，如果控制在三四十條或四五十條好漢的規(guī)模，價值觀念上有高度共識，對外又不引人注目，“一輩字逍遙快活”肯定能做到，錯就錯在宋江拚命做大，吸納了呼延灼、關(guān)勝以至盧俊義等一大批“外向型干部”，弄得不受招安已勢所不能。最后弄得眾好漢十之八九都死得不明不白。亞洲金融危機(jī)，四小龍中的臺灣損失小，就因為它的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)靠中小企業(yè)支撐，大家都做得很用心、負(fù)責(zé)任；而韓國之所以損失慘重，就因為彈丸小國拼湊了五個世界級大公司，官僚主義盛行，浪費(fèi)巨大，運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，光是少數(shù)巨頭操心著急而大批精英有勁使不上。有人會認(rèn)為上述論斷過于極端。他認(rèn)為應(yīng)該講：“不要輕易做大?！币话阒袊髽I(yè)在年銷售額三千萬左右是一道坎，所有管理問題、結(jié)構(gòu)問題、人員素質(zhì)問題都在這道坎上暴露，嚴(yán)重者導(dǎo)致企業(yè)崩潰。但只要對如何闖過這道坎做足了精神上、物質(zhì)上的準(zhǔn)備，就可以做大。 在市場營銷上，千萬不要以為你比顧客懂得多2002年4月29日上午，我打了幾個電話，找到一家能夠借西裝給我、使我可以照一張比較像樣的肖像照的攝影店。它在廈門白鷺洲大門口，叫“經(jīng)典攝影”。11點(diǎn)半我趕過去，效率很高地完成任務(wù)，接待小姐在我剛到時送上了純凈水，攝影前提醒我用面巾紙把臉上的汗擦干凈，攝影師把我的一些要求記錄下來。當(dāng)時商定30日晚上取相，這樣我可以來得及在5月1日上午把照片寄給那家向我要照片的雜志社，以便下午我離開廈門去外地過勞動節(jié)。讓我吃驚的是，這家攝影店當(dāng)天下午3點(diǎn)就打來電話，告訴我照片已經(jīng)沖洗出來了，效果還不錯！30日上午我就把照片寄出去了。這家攝影店的服務(wù)和速度實在是超過我的期望。它讓我想到一些事情，因為在最近，我一直在研究公司的創(chuàng)新問題。在我看來，公司普通員工這種不尋常的努力，是研究公司創(chuàng)新問題的主要線索。我的腦海里還浮現(xiàn)出另外一個情景。那是幾個月前，我在一家郵局寄書，買了牛皮紙后我請營業(yè)員幫我包裹一下，她居然告訴我：“我不會包，你旁邊那位先生包得不錯，你請他幫你包吧！”我一下子明白了：為什么我們的郵政系統(tǒng)虧損，因為某些員工的服務(wù)意識和能力不怎么樣——她連包裹一下書這樣簡單的業(yè)務(wù)也不會，卻站在柜臺里面，充當(dāng)一個郵政人員！這樣的人員素質(zhì)、這樣的服務(wù)水平，企業(yè)能不虧損嗎？ 觀念創(chuàng)新是企業(yè)營銷的先導(dǎo)。市場在哪里？在消費(fèi)者的心中，在需求當(dāng)中。誰能最大限度地引導(dǎo)消費(fèi)，誰能最大限度地創(chuàng)造并滿足需求，誰就擁有市場。這是一個市場營銷觀念轉(zhuǎn)變的大問題。其實從一些企業(yè)網(wǎng)站的不同風(fēng)格就可以看出大家思想觀念的差距。目前大多數(shù)家電企業(yè)的網(wǎng)站還是以產(chǎn)品性能介紹為主，不過是把商場的賣場搬上了網(wǎng)絡(luò)，這樣并沒有發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)的特長。此外就是宣傳自己有多少先進(jìn)的生產(chǎn)線、多少先進(jìn)的檢測儀器，但是假如你是一位顧客，你真的會關(guān)心工廠里有哪些設(shè)備嗎？正如錢鐘書對一位想見他的讀者說的那樣：如果你覺得雞蛋好吃，你又何必去見那只生蛋的母雞呢？《追求卓越》一書指出：“很多具有創(chuàng)新精神的公司，總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地、有目的地傾聽的結(jié)果 《追求卓越》的作者是湯姆彼得斯?！焙柧褪沁@樣，一方面海爾把自己的網(wǎng)站做成宣傳自己企業(yè)品牌、企業(yè)文化的一個平臺，另一方面顧客可以通過公司的網(wǎng)站向海爾提出定制要求或者一些需求建議。網(wǎng)友進(jìn)入海爾的網(wǎng)頁感覺很親切，可以聊天，可以購物，可以學(xué)習(xí)海爾的管理經(jīng)驗。我們一定要記?。浩髽I(yè)是否把顧客放在第一位，顧客是可以感覺出來的。從你的網(wǎng)站的設(shè)計顧客就會發(fā)現(xiàn)，你是以自我為中心、目標(biāo)是推銷產(chǎn)品，還是以他為中心、為他考慮。如果沒有在觀念中樹立這個意識，往往容易導(dǎo)致企業(yè)的失敗。我們從下面兩家著名企業(yè)的挫折上可以學(xué)到不少。案例8：瀛海威瀛海威在中國網(wǎng)絡(luò)行業(yè)是一個先行者，但后期的發(fā)展不如人意。原因之一是當(dāng)時在戰(zhàn)略上犯了遲緩的錯誤，沒有抓住96年門戶網(wǎng)站運(yùn)作高潮的大好市場時機(jī)，沒有把產(chǎn)業(yè)內(nèi)某些突發(fā)事件做為特別的機(jī)遇加以認(rèn)真的思考。新華社記者吳曉波寫的《大敗局》對瀛海威的失敗做了深入的分析，他在書中強(qiáng)調(diào)：對于一家像瀛海威這樣身處產(chǎn)業(yè)成長最前沿的領(lǐng)跑型企業(yè)而言，其最大的危險是它似乎以為比顧客更知道市場應(yīng)該是什么樣子的，它的領(lǐng)導(dǎo)者往往把一些進(jìn)程中的意外看成是對自己的預(yù)測能力和專業(yè)知識的侮辱而加以拒絕。他們沒有想到，正是這些意外倒可能是發(fā)展的真正的方向。與瀛海威的失敗相類似，前些年的四通也是沒有搞清楚顧客需要什么，僅憑自己的感覺判斷上了一些高科技項目，不料顧客與市場不認(rèn)可，投資打了水漂。案例9：四通收款機(jī)、衛(wèi)星通訊項目 資料來源：龐瑞鋒，《四通四處出擊》，《南方周末》，2002年1月24日第12版20世紀(jì)90年代初，政府部門推動金稅工程。四通瞄準(zhǔn)了配套產(chǎn)品，四通的想法是：金稅工程是國家支持的重點(diǎn)信息化工程，市場前景肯定不錯。四通搞了三個系統(tǒng)：交叉集合系統(tǒng)、增值稅防偽系統(tǒng)以及配合金稅工程的收款機(jī)系統(tǒng)。 市場跟四通開了個大玩笑。在沈陽，四通的銷售人員千方百計說服政府強(qiáng)制企業(yè)采用四通的收款機(jī)，說這樣可以增收稅。結(jié)果企業(yè)干什么？有的把咖啡、開水往收款機(jī)里倒，導(dǎo)致收款機(jī)亂碼。四通的產(chǎn)品在企業(yè)受到了抵制，推廣不開，辛辛苦苦的前期研制最后打了水漂。 商品分三類：一類是消費(fèi)類，比如服裝，買了以后，可以保暖，可以修飾；一類是投資類，消費(fèi)者可以用其來生產(chǎn)、賺錢。四通以收款機(jī)為代表的這些產(chǎn)品屬于第三類：特殊商品，要把企業(yè)已經(jīng)賺到口袋里的錢和個人已經(jīng)賺到手里的錢掏出來的一種商品。這種商品因其公共性質(zhì)，更多地要靠政府部門來協(xié)調(diào)推廣。作為以盈利為目的的企業(yè)，選擇這種產(chǎn)品做自己主打，暴露出四通在創(chuàng)業(yè)的初、中期，經(jīng)營粗放，市場細(xì)分不夠，決策前缺少對目標(biāo)客戶做深入、準(zhǔn)確的調(diào)查。四通收款機(jī)項目遇阻說明：深入的市場調(diào)研必不可少。90年代末，四通得到一個信息，說衛(wèi)星通訊市場巨大，國內(nèi)正面臨難得的發(fā)展機(jī)遇，許多企業(yè)都在爭這個項目。四通一聽不錯，緊急籌款，七天投出1億元。投完以后，段永基碰到當(dāng)時的中國電信局局長，說最近投了個好項目，是衛(wèi)星通訊。這位電信業(yè)的內(nèi)行聽后立刻提出質(zhì)疑，他說人多的地方都會用手機(jī)，只有人少的地方才不建GSM網(wǎng)，比如沙漠、海洋。有多少人會到沙漠和海洋上去打電話呢？四通的客戶群是誰？這個群體有多大？并斷言難有好回報。不幸被其言中。因為這個項目拖后腿，四通的股價大跌，投出的1億元現(xiàn)在只值幾十萬塊錢。 1999年9月，段永基被調(diào)任中關(guān)村科技總裁，朱希鐸接手四通集團(tuán)總裁。朱希鐸在清理投資公司及項目材料時，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)項目竟達(dá)73個之多，涉及行業(yè)從電腦、熒光燈到生物制藥。反省這些失誤，四通前總裁段永基認(rèn)為，主要是四通的決策系統(tǒng)出了問題。做