【正文】 投完以后，段永基碰到當(dāng)時的中國電信局局長，說最近投了個好項目，是衛(wèi)星通訊。案例8：瀛海威瀛海威在中國網(wǎng)絡(luò)行業(yè)是一個先行者，但后期的發(fā)展不如人意。彼得斯。我的腦海里還浮現(xiàn)出另外一個情景。 在市場營銷上，千萬不要以為你比顧客懂得多2002年4月29日上午，我打了幾個電話，找到一家能夠借西裝給我、使我可以照一張比較像樣的肖像照的攝影店?！　∵@給人何種啟示呢？──千萬不要做大。他組建了四個新的子公司天、地、風(fēng)、雷四門，場面也還不小。就如同父母養(yǎng)育孩子，只要父母盡到了自己的心力，孩子能長多高、多壯，那就不是父母所能決定的事情了。比如一個非常熟練的維修工，他的技術(shù)訣竅在自己的腦子里，如果你能設(shè)計出一套激勵辦法，使他愿意把自己的技術(shù)訣竅整理成文字，寫成操作步驟、注意事項、規(guī)范等，其他維修工就容易學(xué)習(xí)掌握了，一個人的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織的知識。拿麥當(dāng)勞為例子，人家也沒有什么核心技術(shù)，但人家就是賺錢。這種新的思考模式和行為模式，能讓你突破任何瓶頸。可是，就在那里今天評價企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。1999年，當(dāng)時集團下屬控股子公司西方公司（事后它已與實達(dá)脫離一切關(guān)系）涉嫌參與貨物走私，被海關(guān)查處，僅此一項。幾年中虧損項目和公司近15家。領(lǐng)導(dǎo)者仍注重短期業(yè)績指標(biāo)，如果學(xué)習(xí)不能在給定的時間內(nèi)產(chǎn)生經(jīng)營成果，領(lǐng)導(dǎo)者就試圖放棄它。學(xué)習(xí)的本質(zhì)不是做事，而是一種生存方式。 想一想：如果愿景如此重要，而我們又如此聰明，為何只能闡明愿景，而不能將其實現(xiàn)呢？ 學(xué)習(xí)技能與銷售技能同等重要。 企業(yè)必須提供通道：“這是我們的目標(biāo)，這是我們的價值觀，這是我們的行為方式，這是我們關(guān)注的核心戰(zhàn)略，這些是人們在這里獲得成功要做的事。而在學(xué)習(xí)型組織的環(huán)境中，你還要讓人們進一步深入，在得到結(jié)果后，你要耐心詢問：“我們?yōu)槭裁磿玫侥菢拥慕Y(jié)果？我們?nèi)绾卫眠@些結(jié)果拓展自己已經(jīng)知道的東西？”而這最后一個循環(huán)，恰恰是大多數(shù)企業(yè)中的人們覺得自己沒有時間去做的。 蓋茨每個月都有幾天的時間“閉關(guān)”，用來思考公司的發(fā)展戰(zhàn)略。每次會議上的學(xué)習(xí)都以上一次會議的學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，不斷擴大各種舉措的實行范圍，并增強推行的力度。ＧＥ將自己視為“全球化的學(xué)習(xí)公司”，時刻將自己置于受教育的狀態(tài)。 企業(yè)要學(xué)習(xí)恐龍在數(shù)億萬年前曾經(jīng)是我們這個地球上最強大、最活躍的物種之一，但不知道什么原因滅絕了，至今沒有一個科學(xué)家能夠拿出確鑿的證據(jù)來舉證說明。企業(yè)內(nèi)部聯(lián)網(wǎng)、建立信息共享平臺，在形式上都大同小異，關(guān)鍵看它是不是真正密切地與企業(yè)經(jīng)營、管理融合在一起。案例5：萬科通過BBS構(gòu)建管理提升平臺2000年底，萬科成立了一個集團信息中心，專門負(fù)責(zé)集團網(wǎng)絡(luò)、信息的規(guī)劃與管理,他們對企業(yè)原有網(wǎng)絡(luò)環(huán)境進行改造、整合，建立了一個“知識管理系統(tǒng)”，把企業(yè)各部門信息、業(yè)務(wù)信息、外部信息納入其中，利用網(wǎng)絡(luò)的互動性，萬科對內(nèi)對外設(shè)立了很多ＢＢＳ（電子公告板）站點，（萬科周刊電子版）上有“王石Online”、“投訴萬科”，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上有王石的“董事長Online”，還有總經(jīng)理的“管理ｅ線”。自2002年初開始，集團全體員工開展學(xué)習(xí)了《誰動了我的奶酪？》一書,以響應(yīng)陳鋼總經(jīng)理把這本書作為入世和新一輪思想解放的教材，作為推進企業(yè)改革和創(chuàng)新思想啟蒙的教材的號召。職工有了責(zé)任意識。東藥把2000年定為“創(chuàng)新發(fā)展年”，提出“高舉知識大旗”，鼓勵一切與市場相適應(yīng)的新思想、新觀念、新舉措，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。改革初期職工大批下崗，部分職工不理解。我們經(jīng)常聽到：一個企業(yè)的命運決定于其經(jīng)營者。只有跳出原有的圈子，才能“柳暗花明”。最明顯的例子就是我國剛剛開始發(fā)行股票的時候，大多數(shù)人覺得這個東西好像與國庫券差不多，有的人想到解放前上海灘的股票交易所——蔣介石不就是從那里起家的嗎？似乎是資本家才玩的東西，老百姓哪能鼓搗這東西，所以并不是所有人都踴躍購買，以致于深圳市政府要發(fā)動黨員干部帶頭去買。偏偏觀念創(chuàng)新才是企業(yè)創(chuàng)新的根本。企業(yè)觀念創(chuàng)新就是指形成能夠比以前更好地適應(yīng)環(huán)境變化并更有效地利用資源的新概念或新構(gòu)想的活動。沒有受過一天管理培訓(xùn)的姜偉盡管后來寫出了轟動一時的《總裁的20大失誤》，但內(nèi)心深處的感想并不能取代科學(xué)的管理理論，姜偉后來幾次想東山再起都以失敗告終。實踐證明，成功的企業(yè)，必將是具有個性化、活力化特征的創(chuàng)新型企業(yè)，是能夠創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和獨具特色的經(jīng)營方式的企業(yè)。我們難道因為庫存不可能真正為零，就否定“零庫存”的概念嗎？其實，過于現(xiàn)實主義往往意味著不求進取。而老辦法往往無法適應(yīng)新環(huán)境。計算機大量使用、自動化管理信息系統(tǒng)的建立，將把管理者從手工勞動中解放出來，使管理工作效率幾十倍成百倍地提高，從而使管理者將大部分時間用于創(chuàng)造性勞動，研究新問題、新動向、新思路，成為創(chuàng)新型的工作者。有人調(diào)查虧損國有企業(yè)發(fā)現(xiàn)，政策性虧損和宏觀經(jīng)濟變動引起的虧損約各占10%，而因經(jīng)營管理不善引起的虧損占80%左右。而如果要著眼于加高最高的木板則無濟于事，或者事倍功半。因此，以人為本的自主管理主張，任何管理活動都應(yīng)做到以人為本、為中心，把管理的著眼點指向最大程度地挖掘人的潛能上。很多證據(jù)顯示，在企業(yè)里討論先例，或許比制定政策更重要，領(lǐng)導(dǎo)的工作就是幫助醞釀這個過程，而不僅僅是公開宣布規(guī)章——這正是本書提供了很多企業(yè)創(chuàng)新故事（或因沒有創(chuàng)新而失?。┑脑?。既然企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，那么企業(yè)的基本功能只能有兩項：市場營銷和創(chuàng)新。討論話題：在你的印象當(dāng)中，距離最近的一次企業(yè)變革是什么時候的事情？當(dāng)時改變了什么內(nèi)容？你覺得那次變革成功嗎？我們這家企業(yè)的外部環(huán)境近來有哪些變化？我們這家企業(yè)目前面臨哪些困難？請按照嚴(yán)重程度排序。因為它在投資時已分散了風(fēng)險。例如，高科技公司強調(diào)技術(shù)的先進性，它們的創(chuàng)新活動主要通過自主研發(fā)或?qū)＠芯空归_。然后，企業(yè)自己的研發(fā)人員把第一線傳來的建議和疑問轉(zhuǎn)化為對產(chǎn)品、流程或服務(wù)的改進。麥當(dāng)勞并沒有發(fā)明任何新事物，但是，該店運用管理思想和管理方法使產(chǎn)品、生產(chǎn)過程和服務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)化，大大提高了產(chǎn)品質(zhì)量，因而開拓了一個新市場，創(chuàng)造出一類新顧客。從系統(tǒng)論的角度看，創(chuàng)新實質(zhì)上就是要建立一個創(chuàng)造性的“生產(chǎn)要素集成系統(tǒng)”，以謀求最佳“系統(tǒng)組合效應(yīng)”帶來的經(jīng)濟效益。任何使現(xiàn)有資源的財富創(chuàng)造潛力發(fā)生改變的行為，都可以稱之為創(chuàng)新?！眲?chuàng)新就是新的組合，例如新技術(shù)與新產(chǎn)品的組合、新技術(shù)與新生產(chǎn)過程的組合、新技術(shù)與新生產(chǎn)原料的組合、新技術(shù)與新市場的組合、新技術(shù)與新產(chǎn)業(yè)組織的組合等。其總裁韋爾奇于1982初圈定了三個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域：服務(wù)、高科技與核心企業(yè)。這種嚴(yán)格的等級制度限制了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性，妨礙了企業(yè)信息的溝通與創(chuàng)新變化。在批量生產(chǎn)、批量銷售、物質(zhì)生產(chǎn)效率甚高的70年代，日本經(jīng)濟的成長率約為10%；80年代以后，環(huán)境不斷變化，日本企業(yè)沒有隨之改變，因而很快便由世界經(jīng)濟中心滑向利益圈的邊緣，成長率低于4%；90年代以后，在經(jīng)濟全球化、知識價值增值、信息化社會大發(fā)展的背景下，日本企業(yè)仍然沒有根本改變，結(jié)果一下子被拋到經(jīng)濟圈的外面，成長率約2%左右。其實何止軟件行業(yè)，我國企業(yè)普遍欠缺管理。第一是失去決策中心人物；第二是決策象救火一樣，隨機應(yīng)付，慌忙決定，感情用事；第三是只要多數(shù)董事贊成或某人極力主張的事就通過，不認(rèn)真調(diào)查研究，不搞可行性研究。各部門之間協(xié)同松散，扯皮增多。我國企業(yè)經(jīng)過20年的改革，取得了巨大的成就，但也存在重視改革、忽視管理，重視制度創(chuàng)新、忽視管理創(chuàng)新的問題，出現(xiàn)了某些方面“管理滑坡”的現(xiàn)象，這不僅導(dǎo)致我國企業(yè)管理水平與國外現(xiàn)代化管理水平的差距擴大，而且成為我國企業(yè)經(jīng)濟效益下降、虧損面和虧損額增加的重要原因之一。企業(yè)應(yīng)經(jīng)常做全面檢查，保持每一方面的健康。作為一種整體文化，它們進行了創(chuàng)新。也就是說：需要行動！去實施，去嘗試！行勝于言。學(xué)習(xí)型組織的一項重要活動是“團體學(xué)習(xí)”。本書在寫作方法上做了一點小小嘗試：最好不是個人閱讀，而是團隊研討管理改革創(chuàng)新時的一本“團隊讀本”，每次圍繞著管理創(chuàng)新的一個主題，先讀該章，然后主持人提出問題，大家進行討論；篇幅不長，十萬字左右，比較適合企業(yè)界人士工作繁忙的情況；不過多在管理理論上花費筆墨，而是挑選了近百個比較典型的案例故事，希望讀者通過其他企業(yè)創(chuàng)新成功或失敗的經(jīng)驗、教訓(xùn)，得到一些啟發(fā)；每個主要章節(jié)后面都提供了一些問題，便于討論。管理并沒有多少訣竅，只要把尋常的事情做得比對手好5%，你就可以成功了！對于一個人更是這樣，只要你比同事優(yōu)秀5%，你就足夠脫穎而出。既然他們沒有比你們聰明這樣多，可是為什么他們的利潤、收入比你的企業(yè)高這樣多呢？這些成功的企業(yè)，他們到底做對了什么？l 你對員工每天沒有改善的表現(xiàn)滿意嗎？l 你是否在公司聽到很多需要改革創(chuàng)新的聲音，或許還看到很多行動，但就是沒有看到任何成果？l 你了解管理企業(yè)和促使企業(yè)改革的區(qū)別嗎？l 你知道用什么技巧與方法最有可能使你的企業(yè)改變嗎？l 你是否是一個真正的企業(yè)變革者或者是一個有潛力的企業(yè)變革者？如果你對以上問題存在疑惑，那就讀讀這本書吧。每個優(yōu)秀企業(yè)雖然個性不同，但擁有許多共同的品質(zhì)，在讀完本書“企業(yè)文化”一節(jié)之后，你一定會更加相信這句話。大凡管理方面的書籍通常都是談如何管理別人的，而本書則重在講述如何才能使自己成為一個卓有成效的管理者。 企業(yè)文化 營 制 財 流 工 銷 度 務(wù) 程 具 戰(zhàn) 略 人 力 資 源 觀 念卓有成效不是生來就會的，要做到卓有成效需要訓(xùn)練和練習(xí)?！霸谀承哟紊?，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個人始終在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)。討論則是提出不同的看法，并加以辯護。團體學(xué)習(xí)的修煉需要練習(xí)。所以不要抱怨企業(yè)價值不斷縮水，不要抱怨自己的待遇沒有提升，抱怨只能說明你不具備創(chuàng)新能力，創(chuàng)新的企業(yè)或人都是主動的、行動型的。在那樣的條件下，國際知名企業(yè)參與中國的市場競爭，其戰(zhàn)略后勤只好放在境外，打起仗來未免不那么順手。”企業(yè)最大的問題不在于外部環(huán)境發(fā)生了變化，而在于企業(yè)自身能否根據(jù)這種變化采取相應(yīng)的創(chuàng)新。任何一個企業(yè)都是其產(chǎn)品在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨和售后服務(wù)方面所進行的各項活動的聚合體。機構(gòu)臃腫，層次多，冗員多。首先是不重視人才培養(yǎng)，第二是對引進人才表示反感；第三是不關(guān)心員工疾苦，對員工許愿不還愿；第四是員工個人沒有個人生涯發(fā)展計劃，也沒有人鼓勵他。企業(yè)要想避免犯“大企業(yè)病”，當(dāng)務(wù)之急是把握世界范圍的現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢，結(jié)合我國實際情況探索建立符合我國國情的現(xiàn)代企業(yè)管理改革創(chuàng)新的新模式，提高我國企業(yè)管理現(xiàn)代化水平，增強企業(yè)競爭力。松下48年來首次出現(xiàn)虧損。但慎重之余，失之于決策過程太長，過于緩慢。我國企業(yè)目前最需要的是補管理的課。管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)上的創(chuàng)新有其特定的意義：創(chuàng)新是新產(chǎn)品的開發(fā)、新市場的開拓、新生產(chǎn)要素的發(fā)現(xiàn)、新生產(chǎn)經(jīng)營管理方式的引進以及新企業(yè)組織形式的實施。德魯克認(rèn)為創(chuàng)新的含義是：有系統(tǒng)地拋棄昨天，有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機會，在市場的薄弱之處尋找機會，在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會?！眲?chuàng)新的目的是獲取潛在的利潤或收益。當(dāng)然，這個例子是否可以在我國復(fù)制，值得討論。改進的目的是使已經(jīng)取得成功的產(chǎn)品好上加好，它是一種永無止境的行動。管理創(chuàng)新是實用的效益性創(chuàng)新，有了管理創(chuàng)新，才有各種組織創(chuàng)新及各種事業(yè)不斷前進的保障；沒有管理創(chuàng)新作為基礎(chǔ)，其他創(chuàng)新很難實現(xiàn)。摩托羅拉公司于1991年牽頭成立銥星公司，建立由66顆低軌道衛(wèi)星組成的全球衛(wèi)星移動通信網(wǎng)，試圖實現(xiàn)全球“無縫隙”覆蓋。設(shè)想銥星計劃假如是發(fā)生在中國，那又將是怎樣的場景？某個大公司一旦發(fā)現(xiàn)這個“好項目”，就會認(rèn)準(zhǔn)它是個“好項目”——既是高科技又有很大的用戶需求，投資上馬，自有資金不夠就向銀行貸款，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售都自己干，規(guī)模都照著最理想的狀況定，最后發(fā)現(xiàn)技術(shù)過于先進、價格過高，顧客無法接受。）企業(yè)之間競爭的態(tài)勢、競爭的游戲規(guī)則以及“流行”的管理模式是否已經(jīng)發(fā)生了改變？你是否發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的競爭方式與以前已經(jīng)不同了？（主持人可以提示：以前是規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗管理，現(xiàn)在則是流程、客戶需求、快速反應(yīng)、創(chuàng)新和靈活的服務(wù)。無數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：創(chuàng)新必須從上到下。傳統(tǒng)的管理一般來說，都把管理的目標(biāo)指向物。創(chuàng)新要抓住自己企業(yè)的最薄弱環(huán)節(jié)：把企業(yè)比作由許多環(huán)節(jié)構(gòu)成的一根“鏈條”，那么這根鏈條的強度是由其最薄弱的環(huán)節(jié)所決定的。問題出在影響優(yōu)勢發(fā)揮作用的薄弱環(huán)節(jié)上。創(chuàng)新就是最有效的加長短板的手段。從投入就可以明顯看出，企業(yè)愿意花大錢、投巨資獎勵勞動模范、科研人員、銷售人員，可很少聽說有企業(yè)重獎管理改革有功人員，除非政府獎勵企業(yè)的老總。國家是這樣，企業(yè)更是這樣，其他企業(yè)的管理模式提高了，效率提高了，競爭力提高了，你還是老樣子，那你只有落后，在競爭中失敗，被淘汰?！边@樣回答的結(jié)果，只能是打擊了員工提出合理化建議的積極性。在這方面最具代表性的人物就是姜偉和史玉柱。當(dāng)時頭腦已經(jīng)極度膨脹的史玉柱一意孤行，將巨人集團所有的銷售回款全部投入到巨人大廈的建設(shè)中，拿不到貨款的供應(yīng)商上門討債并告到法院，銀行存款為零的巨人集團陷入危機。企業(yè)的經(jīng)營者應(yīng)該主動進行觀念創(chuàng)新，以便適應(yīng)現(xiàn)在這個變化迅速的企業(yè)外部環(huán)境。 如此換句話說，即便設(shè)計好了一個“科學(xué)”的企業(yè)管理模式，企業(yè)本身也未必能夠如期消化——因為該企業(yè)的結(jié)構(gòu)特征、吸收的渠道和習(xí)慣可能阻礙先進管理模式的應(yīng)用，從而使得該管理模式的優(yōu)勢無法發(fā)揮。換句話說，幫助企業(yè)更新觀念是目前的急缺。行動從思想中來，觀念支配行為。事實上，從目前國內(nèi)市場的狀況看，商品供大于求，競爭愈演愈烈，僅靠投機和冒險取得高額利潤的機會已越來越少，只能靠管理創(chuàng)新（即管理機制創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、市場策略創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新等）和