【正文】 為什么不按照新體系做？他們回答很簡單：不習(xí)慣，不順手。還有一個(gè)例子就是做OA系統(tǒng)。房地產(chǎn)公司的人才大部分都是偏向“實(shí)用性”的，工程技術(shù)人員特別多，所以這是一種很注重實(shí)用性、很實(shí)在的公司。做太多的表面文章，員工抵觸性就會(huì)很大。比如現(xiàn)場的工程技術(shù)人員，以前在現(xiàn)場簽字就行了，而現(xiàn)在卻要跑到項(xiàng)目組辦公室找電腦簽字。不切合實(shí)際的管理手段使得大家忙上加忙，導(dǎo)致抵觸情緒非常大。房地產(chǎn)公司要從自己的實(shí)際情況出發(fā)來做管理，千萬不要在還沒有搞好基礎(chǔ)管理的情況下談什么所謂的管理創(chuàng)新，提出什么新的理念，這往往會(huì)對(duì)公司造成致命的傷害。制度要盡量人性化,盡量切合員工行為習(xí)慣和性格，因?yàn)橹贫鹊膱?zhí)行主體就是員工，我們無法想像一個(gè)令員工反感的公司規(guī)范能有效發(fā)揮作用。只注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)只會(huì)阻礙職業(yè)管理層的專長發(fā)揮，也會(huì)給人員的招聘、培訓(xùn)、考評(píng)帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。有這樣的制度還不如沒有好。此外，制度的建立要分輕重緩急，不能一擁而上。古人云：“合抱之木，生于毫末；九層之臺(tái)，起于壘土；千里之行，始于足下?！被A(chǔ)管理工作是法治的前提和必要準(zhǔn)備。只有基礎(chǔ)管理夯實(shí)了、打牢了，發(fā)展才會(huì)有堅(jiān)實(shí)的平臺(tái)。正如馮侖所言：“當(dāng)市場機(jī)會(huì)非常多、成長空間很大的時(shí)候，這些矛盾都是隱藏的，不會(huì)馬上爆發(fā)，如果市場一旦發(fā)生波動(dòng)，機(jī)會(huì)少了，或者競爭加劇時(shí)，你這些基本功就體現(xiàn)出來了。運(yùn)動(dòng)員不比賽的時(shí)候，你看不出他們之間有何不同，假如你要按某種規(guī)則選出五個(gè)人，那些平時(shí)訓(xùn)練好、基本功練得好的運(yùn)動(dòng)員比賽時(shí)，表現(xiàn)就會(huì)不同。中國現(xiàn)在是特別需要這些企業(yè)做基本功，包括房地產(chǎn)企業(yè)在內(nèi)。”據(jù)報(bào)道，汪浩擔(dān)任順馳董事局主席后曾坦言,過去兩年,由于順馳的擴(kuò)張速度很快,所以基礎(chǔ)管理工作并沒有全部到位。他認(rèn)為,盡管順馳的基礎(chǔ)管理與同行相比已經(jīng)很不錯(cuò)了,但與順馳的發(fā)展速度和目標(biāo)相比還存在著差距?！澳壳暗幕A(chǔ)管理工作也許可以適應(yīng)順馳30億元、50億元甚至100億元業(yè)績的需要,但是2005年,順馳要保持50%的增長速度,3年后,順馳要在規(guī)模和贏利方面坐上全國同行業(yè)老大的位置,所以基礎(chǔ)管理就必須跟上戰(zhàn)略調(diào)整的步伐”。所以，汪浩一上任就特別重視基礎(chǔ)管理工作，他說：“集團(tuán)解決好戰(zhàn)略和基礎(chǔ)這兩方面問題的目的，是讓各分公司能夠有更多的精力去研究區(qū)域市場,更好地對(duì)市場進(jìn)行判斷。”基礎(chǔ)管理對(duì)于企業(yè)的重要性，還可以用海爾集團(tuán)的“抗斜坡球”理論來說明。海爾的“抗斜坡球”理論告訴我們，企業(yè)好比是一個(gè)沿著斜坡往上滾動(dòng)的球，市場競爭和企業(yè)內(nèi)部職工中可能出現(xiàn)的惰性形成對(duì)球體向下的內(nèi)外兩種壓力。如果沒有一個(gè)向上的、大于這種壓力的推力，球就一定會(huì)往下滑。對(duì)于企業(yè)來講，這個(gè)向上的推力就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理。為此，海爾要求職工“日事日畢，日清日高”，全面地對(duì)每人每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。海爾之所以能持續(xù)地取得巨大的成功，在快速發(fā)展的同時(shí)避免“猝死”的命運(yùn)，這種強(qiáng)化基礎(chǔ)管理的管理模式是功不可沒的。都管=都不管“英才俱樂部”曾經(jīng)做過關(guān)于“你最不喜歡什么樣的老板”的調(diào)查，接受調(diào)查的50多位白領(lǐng)的答案中，提得最多的是：“老板缺乏有效授權(quán)?！痹?004年6月“世界經(jīng)理人”網(wǎng)站上做的“關(guān)于公司授權(quán)中常犯錯(cuò)誤”的調(diào)查中，685份問卷中有4803%的經(jīng)理人認(rèn)為是沒有真正授權(quán)，3299%認(rèn)為是未給予其足夠發(fā)揮的空間。筆者從事房地產(chǎn)行業(yè)多年，相信眾多同仁與本人也有相似的感慨：如果老板出身地產(chǎn)業(yè)的某一專業(yè)領(lǐng)域，那個(gè)領(lǐng)域的人員就十分頭疼。比如老板是設(shè)計(jì)出身，設(shè)計(jì)人員就會(huì)遭受額外的“盯注”；老板是做景觀的，景觀人員也要遭遇頗多的“指手畫腳”。N房地產(chǎn)公司的例子十分典型，董事長是做工程出身的，每天都要到工地去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，到了現(xiàn)場總可以發(fā)現(xiàn)無數(shù)的問題：這個(gè)要整改，那個(gè)也要整改！工程部經(jīng)理這下犯難了：所有的工期都是按計(jì)劃進(jìn)行的，這樣改來改去，工期延誤了怎么辦？還有一個(gè)例子是筆者在重慶做培訓(xùn)的時(shí)候遇到的。有個(gè)景觀設(shè)計(jì)人員訴苦說活不下去了，因?yàn)樗睦习迨菍W(xué)景觀的，居然連栽下去的樹都要“干涉”一番：因?yàn)闃涞拇旨?xì)不合老板的要求，所以他要求全部拔起來重種。老板出于對(duì)自己產(chǎn)品的關(guān)心本無可厚非，但對(duì)一個(gè)規(guī)范運(yùn)作的公司來說，老總事必躬親是一個(gè)大忌！這樣造成的結(jié)果就是：遇到問題大家都坐等老板來做決定，多做事挨罵的機(jī)會(huì)反而多。疑人不用，用人不疑。老總事必躬親，獨(dú)攬一切，不僅剝奪了下層應(yīng)有的發(fā)展自我和主動(dòng)服務(wù)企業(yè)的權(quán)利，也使老總身陷細(xì)瑣繁雜事務(wù)之中而難以自拔，背離了老總思考戰(zhàn)略、把握全局的職責(zé)定位，對(duì)企業(yè)貽害無窮。房地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，投資很大，尤其是民營地產(chǎn)企業(yè)基本上是家族式管理，老板一般不太放心，總擔(dān)心哪會(huì)出錯(cuò)或被下屬“撈”了什么錢，所以總要干預(yù)一下，說到底這是企業(yè)缺乏一套有效的監(jiān)督制度所致。其實(shí)早在１４００年前，魏征就在其《諫太宗十疏書》告訴過唐太宗：皇帝，你如果把我講的十條規(guī)范條例統(tǒng)統(tǒng)都注意一下，那么文官和武官就都會(huì)努力表現(xiàn)，皇上和臣子和諧相處，大家都可以天天游山玩水，每個(gè)人都可以活得很長，沒事就彈彈琴，聊聊天，人員就自然而然地得以教化?！昂伪貏谏窨嗨迹偎局氁墼?？”正確有效的授權(quán)不僅是企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是對(duì)老總素質(zhì)的嚴(yán)格考驗(yàn)。有效的授權(quán)應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面：首先領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)要正確，信任下屬。其次，正確分析分解目標(biāo)。高層要將公司的總目標(biāo)層層分解，并相應(yīng)地授權(quán)給下屬，讓他們知道“干什么”。第三，權(quán)責(zé)明確，權(quán)責(zé)一致。職責(zé)不清，只會(huì)導(dǎo)致大家遇“大肉”時(shí)相互“掣肘”，遇“骨刺”時(shí)就相互“扯皮”；有權(quán)無責(zé)，結(jié)局只能是出亂子時(shí)誰都可以“拍拍屁股走人”。第四，講究藝術(shù)。授權(quán)不是簡單的“我說你記”，而是要因時(shí)、因事、因人、因地、因條件不同而定。最后是反饋與控制。為了確保戰(zhàn)略能在既定的軌道上正確地推行，領(lǐng)導(dǎo)必須及時(shí)掌握工作進(jìn)展，對(duì)被授權(quán)者的工作進(jìn)行即時(shí)監(jiān)控，及時(shí)矯正“軌跡”。對(duì)于被授權(quán)者的主觀不盡責(zé)，必須予以糾正，并追究其責(zé)任，乃至撤換。由于房地產(chǎn)行業(yè)涉及的金額特別大，老板一般都不敢輕易授權(quán)，但如果授權(quán)有效，監(jiān)控有力，工作效率會(huì)有很大的提高。第一部分 誤區(qū)2 積重難返 (5) 【案例】F公司授權(quán)部門經(jīng)理每次應(yīng)酬的費(fèi)用是2000元，但是“上有政策，下有對(duì)策”，許多部門經(jīng)理對(duì)2000元的費(fèi)用存在分三次報(bào)銷的現(xiàn)象。于是該公司每兩三個(gè)月必進(jìn)行一次徹底的督察，并給予違規(guī)者相當(dāng)嚴(yán)厲的處分。于是公司出現(xiàn)了截然不同的兩種現(xiàn)象：剛開始是很多部門經(jīng)理叫著要老板授權(quán)，到最后變得爭著要“還權(quán)”，因?yàn)橐郧啊皼]權(quán)”的日子很輕松，干什么事找老板簽字，什么責(zé)任都不用承擔(dān)，現(xiàn)在買支鉛筆簽字前都要“三思而后行”。所以說一個(gè)公司如果能夠?qū)崿F(xiàn)有效授權(quán)的話，那么中高層管理者一定會(huì)十分慎重地對(duì)待手中的權(quán)力的。某家族房地產(chǎn)公司在導(dǎo)入授權(quán)和監(jiān)控制度后，董事長對(duì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理充分授權(quán)，80萬元人民幣以下的所有款項(xiàng)由總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)簽字即可支付。剛開始時(shí)家族成員們都捏把冷汗，但董事長卻胸有成竹。事實(shí)證明此舉非常明智，該企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展勢頭十分迅猛。“管理理論之父”法約爾說：“在管理方面沒有什么死板和絕對(duì)的東西，這里全都是尺度問題。”授權(quán)也要把握尺度，絕對(duì)不是放任，而是建立在有效監(jiān)控的基礎(chǔ)上，沒有監(jiān)控的權(quán)力必然滋生腐敗，所以有效監(jiān)控是防止職權(quán)被濫用和企業(yè)發(fā)展偏離戰(zhàn)略目標(biāo)的有效保障。授權(quán)要制度化，這樣各職能部門和崗位的職、權(quán)、利分明，授權(quán)才可能是有章可循、有規(guī)可依，避免陷入“一放就亂，一統(tǒng)就死”的局面。高薪養(yǎng)廉不如制度養(yǎng)廉房地產(chǎn)公司涉及的資金巨大，因此廉潔問題是一個(gè)多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為是較為敏感的話題。一方面老板嚴(yán)防死守，一方面員工如履薄冰。如何構(gòu)建一個(gè)既能保障老板利益，又能充分發(fā)揮經(jīng)理人才華的舞臺(tái)？很多公司老總都曾拍著胸脯講過：我們公司是高薪聘請(qǐng)，問題不大！那么，高薪果真能打造地產(chǎn)企業(yè)廉潔陣地的“馬其諾防線”嗎？東郭先生的故事一語道破：因?yàn)樨澋脽o厭，狼最后還是要吃掉它的救命恩人的。人當(dāng)然不是狼，但人性與狼性有共同的地方，即：貪得無厭。貪欲是一種本能，猶如飲食男女之食、色、性?！袄嬲摗钡倪x擇定律是：占有最大利益永遠(yuǎn)是第一選擇。也就是說，只要人的權(quán)力足以使他占有“更好”、“更高”的最大利益，他就絕不會(huì)放棄。只要還有“更好”和“更高”的利益，人就一定會(huì)試圖占有。古人一首《不知足詩》更是對(duì)此描寫得入木三分：“終日奔忙只為饑，才得有食又思衣。衣食兩般皆滿足，又想嬌容美貌妻。娶得嬌妻生下子，恨無田地少根基。買下田園百十頃，又慮門前缺車騎。庭前屋后滿車馬，復(fù)嘆無官被人欺?？h丞主簿猶嫌小，又要朝中披紫衣。若要世人心里足，除是南柯一夢西?！备锌?，我們不禁要問：高薪高到什么程度才算“高”？高薪高到什么程度才能養(yǎng)出“廉”來？面對(duì)頻發(fā)的“高薪狼”吃倒企業(yè)的事件，那些高談闊論“高薪養(yǎng)廉”的人和天真的東郭先生在本質(zhì)上有何不同呢？所以，“高薪”肯定是暫時(shí)、不穩(wěn)定的。狼的確是要吃人的，但為什么動(dòng)物園里的狼不吃人呢？是因?yàn)閯?dòng)物園里的狼都是“善良”的狼嗎？不是的，是因?yàn)樗鼈儽魂P(guān)在了鐵籠子里了。高薪不是鐵籠子，高薪是羊，是肥羊，所以高薪怎么會(huì)讓狼失去貪欲呢！只有鐵籠子才能束縛狼貪婪的本性。因此，我們只有依靠監(jiān)督、依靠完善的制度鎖住“狼”貪婪的手腳，不給“狼”任何可乘的空隙，才是真正有效的解決方法。那么，這個(gè)“鐵籠子”應(yīng)如何建造呢？仁者見仁，智者見智。房地產(chǎn)企業(yè)多采用“人盯人”的方法。第一部分 誤區(qū)2 積重難返 (6) 【案例】某房地產(chǎn)公司造價(jià)管理體系中，在老板最后落筆前要有六七個(gè)人的簽字。這家公司除了專門的造價(jià)部門以外，在財(cái)務(wù)部還專門設(shè)了一個(gè)由3個(gè)人組成的成本組，分別是經(jīng)理、水電設(shè)備專員和土建專員，負(fù)責(zé)對(duì)造價(jià)部進(jìn)行抽查。有了這種監(jiān)控還不夠，公司又在總經(jīng)理辦公室專門設(shè)有一個(gè)副總工程師分管造價(jià)。等他簽完之后還不放心，管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理再簽一個(gè)字，最后老板再簽。最終結(jié)果是，大家在簽字的時(shí)候都習(xí)慣看看簽字的人頭夠了沒有，你簽我也簽，有責(zé)任一起承擔(dān)。這就是房產(chǎn)公司“人盯人”戰(zhàn)術(shù)的典型，多少對(duì)工作效率有一定的影響，后來總經(jīng)理也曾多次提出要適當(dāng)放權(quán)和改革。再如材料采購部門一直處于大家的眾目睽睽之下，是老板關(guān)注的重點(diǎn)部門。曾經(jīng)有一位材料部經(jīng)理向我訴苦說，由于公司計(jì)劃管理不善，留給部門購買材料的時(shí)間很少，造成他去市場詢價(jià)、“貨比三家”的難度很大。因此這位經(jīng)理天天睡不好覺，生怕自己定出來的價(jià)格不是一個(gè)“最佳”的價(jià)位。因?yàn)榇蠹叶剂私猓习逵凶约旱囊粋€(gè)“圈子”，和很多材料商、廠家比較熟悉，總會(huì)不時(shí)地打探別人的價(jià)格來與自己購買的價(jià)格做比較。一旦出現(xiàn)他詢問的價(jià)格比材料部購買得低，哪怕是差一分錢，就會(huì)馬上給材料部經(jīng)理臉色看。因此我建議老板在開口責(zé)備前，先問問自己給了材料部多少詢價(jià)的時(shí)間。當(dāng)然，我們也要提防那些別有用心的人，他們平時(shí)不急，非要等工地上需要材料的前幾天才緊急提出要求，這樣定出來的價(jià)格就有許多“活動(dòng)”的空間。所謂“得控則強(qiáng)，失控則弱，無控則亂”。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)而言，“人盯人”只能是權(quán)宜之計(jì)，要徹底解決這個(gè)問題，就必須在制度建設(shè)中既要有效授權(quán)，又要有強(qiáng)有力的監(jiān)控體系，這樣一方面能保障股東的權(quán)益，另一方面也是獲得老板充分信任、創(chuàng)造“廉潔”的有力措施。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人制度的完善和經(jīng)理人職業(yè)道德水平的提高才是解決房地產(chǎn)公司“廉潔”問題的最根本途徑。好的制度＋差的執(zhí)行力＝0為什么會(huì)議特別多，但效率特別低呢？為什么董事會(huì)好的決策總是不能得到好的貫徹？為什么年初辛辛苦苦制定的計(jì)劃到了年底總是一敗涂地？為什么工程例會(huì)上反復(fù)提出的問題一而再、再而三地得不到有效解決？……這么多“為什么”告訴我們一個(gè)事實(shí)：企業(yè)的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題。有人說，房地產(chǎn)的核心競爭力有兩個(gè)，一個(gè)是細(xì)節(jié)的競爭，一個(gè)是執(zhí)行力的競爭。目前導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)執(zhí)行力差的原因主要有：◆領(lǐng)導(dǎo)給出的任務(wù)不明確。許多企業(yè)家還不習(xí)慣目標(biāo)和計(jì)劃管理體系，指令中定量指標(biāo)少，讓手下無所適從?！糁袑庸芾砣藛T工作不得力，不能起到上傳下達(dá)的作用?！艄局贫纫?yàn)闆]有獎(jiǎng)懲措施，致使執(zhí)行與不執(zhí)行的成本一樣，甚至執(zhí)行成本高于不執(zhí)行成本。◆公司缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督機(jī)制。會(huì)議多是房地產(chǎn)公司一道特殊的風(fēng)景線，于是，許多企業(yè)常常是天天例會(huì)、日日文件，議而不決、光說不練的現(xiàn)象十分普遍。公司戰(zhàn)略沒有落實(shí)到具體的目標(biāo)和計(jì)劃上，也沒有將目標(biāo)、執(zhí)行方法列出時(shí)間表，更沒有相應(yīng)的賞罰標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于很多企業(yè)的員工來說，戰(zhàn)略很容易流于革命激情和空喊口號(hào)，使人產(chǎn)生昏昏欲睡的感覺。只有將其與執(zhí)行、與經(jīng)營結(jié)合起來，才能收到實(shí)效。因此，戰(zhàn)略發(fā)展思想要層層分解，直至可以進(jìn)行量化考核的業(yè)績指標(biāo)，并與個(gè)人的薪酬和考核掛鉤。公司的戰(zhàn)略思想最終通過年度績效考核體系落實(shí)到各個(gè)部門、各個(gè)子公司、各個(gè)員工身上。為了實(shí)時(shí)監(jiān)控、及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃，必須建立一套經(jīng)營監(jiān)控體系，通過周、月、季度、半年度和年度的系列反饋與總結(jié)，使公司各級(jí)管理者都能及時(shí)掌握與自己相關(guān)的信息，并提前對(duì)下一步的工作進(jìn)行安排和調(diào)整。對(duì)此，順馳集團(tuán)董事長孫宏斌就曾一針見血地指出：“有了戰(zhàn)略沒有執(zhí)行力等于沒有戰(zhàn)略，而堅(jiān)決的執(zhí)行力來自良好的管理構(gòu)架和充分的信任授權(quán)?！痹谒麆?chuàng)建的“行動(dòng)綱領(lǐng)”里，戰(zhàn)略執(zhí)行是比戰(zhàn)略制定更重要的法寶。他認(rèn)為大多數(shù)公司的失敗不是因?yàn)閼?zhàn)略制定得不好，而是因?yàn)閼?zhàn)略執(zhí)行得不好，戰(zhàn)略執(zhí)行往往比戰(zhàn)略制定更為困難。順馳集團(tuán)董事局主席汪浩也坦言：“也許我們的同行對(duì)市場的判斷也很準(zhǔn)確,但是我們的行動(dòng)更快速,同時(shí)我們的執(zhí)行力更加堅(jiān)決和徹底?！睋?jù)報(bào)道，順馳之所以能夠保證快速的發(fā)展，就是因?yàn)樗钠髽I(yè)文化、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)這四大基本問題都解決得不錯(cuò)。為了保證戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,順馳有一套行之有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。“我們有一個(gè)高目標(biāo),同時(shí)也有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。有了途徑后,我們又可以把這個(gè)途徑‘翻譯’、‘解碼’成實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的考核體系,然后再把考核體系分解到各個(gè)地區(qū)公司和各個(gè)項(xiàng)目之中,并且通過調(diào)整組織架構(gòu)來支撐這些考核體系。在完成這些后,再把這些考核體系分解到每一天,細(xì)化到每天的行動(dòng)上。如果每天的每個(gè)行動(dòng)都實(shí)現(xiàn)了，那么最后的戰(zhàn)略目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了?！比耸瞧髽I(yè)執(zhí)行流程中的最關(guān)鍵要素。雖然所有的企業(yè)家都認(rèn)為企業(yè)最寶貴的財(cái)富是人才，但他們?cè)谌瞬?