【正文】 。@然后，切斷傳統(tǒng)的晉升階梯，另辟蹊徑，建立更廣泛的薪金和榮譽(yù)階梯，鼓勵(lì)員工攀登各自擅長(zhǎng)領(lǐng)域的階梯。如果張三證明自己適合當(dāng)系統(tǒng)分析員，那么讓他在自己擅長(zhǎng)的崗位上干一輩子好了，把這個(gè)崗位設(shè)定20個(gè)臺(tái)階，夠他攀登一輩子。當(dāng)他登上高位臺(tái)階時(shí)，也許拿的工資比一個(gè)新上任的總經(jīng)理還要高得多。這就叫做寬帶晉升制度，如圖7—33所示，一個(gè)新員工進(jìn)入組織后，不一定非要沿著管理渠道才能獲得高薪和地位，通過業(yè)務(wù)渠道或技術(shù)渠道照樣可以。與寬帶職位晉升制度配套的是寬帶薪金級(jí)差制度，如圖7—34所示，組織中的每一個(gè)崗位都建立了相應(yīng)的工資級(jí)差級(jí)別，員工一旦確定了適合自己的工作崗位，就可以沿著這個(gè)崗位所屬的通道爬一輩子，把自己的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到底。職業(yè)寬帶晉升制度的受益者不僅僅是員工，組織也會(huì)因此獲益，不但可以讓每一個(gè)員工安心于本職工作，同時(shí)可以擺脫權(quán)力斗爭(zhēng)帶來的內(nèi)耗。拿破侖說，不想當(dāng)元帥的士兵不是好兵。由此推論，不想當(dāng)總經(jīng)理的員工也不是好員工。傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制正是建立在這個(gè)野心勃勃的欲望之上的。然而，這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲的贏家只有一個(gè)，就是那個(gè)最終成為元帥的士兵，那個(gè)最終成為總經(jīng)理的員工，其余的人全是輸家。這無疑是一個(gè)輸多贏少的游戲，它以大多數(shù)人的終生遺憾和郁郁寡歡作為代價(jià)去成就一個(gè)人的野心，總體上得不償失。而寬帶職業(yè)晉升制度剛好相反，這是一個(gè)全體共贏的游戲規(guī)則，它的結(jié)局將是皆大歡喜。7．5 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)7．5．1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)的成長(zhǎng)周期項(xiàng)目的發(fā)展有生命周期，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也有成長(zhǎng)周期。圖7—35中的坐標(biāo)曲線表達(dá)了以一個(gè)具有共性的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)周期。我們看到，這個(gè)成長(zhǎng)周期被劃分成了四個(gè)階段，貫穿整個(gè)成長(zhǎng)周期的兩條曲線中，坡形的實(shí)線代表團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)水平，而呈馬鞍形的虛線代表團(tuán)隊(duì)成員的精神面貌與合作狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)形成的初期往往是個(gè)蜜月期。如同一對(duì)新婚夫妻，最初雙方對(duì)共同生活的前景都抱有美好的愿望。這時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員也都是帶著良好的愿望走到一起來的，大家對(duì)相互合作的期望值普遍較高，士氣也比較高。我們從兩條曲線的對(duì)比可以看到，此時(shí)團(tuán)隊(duì)的精神面貌要高于初期的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)水平。接著團(tuán)隊(duì)會(huì)進(jìn)入一個(gè)震蕩期。團(tuán)隊(duì)成員在合作過程中發(fā)現(xiàn)，由于個(gè)性、價(jià)值觀、思維方法、知識(shí)水平等各方面的差異，矛盾和摩擦不斷增加，我們從虛線走勢(shì)可以看到，團(tuán)隊(duì)成員的精神面貌將陷入一個(gè)低潮期。這是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的青春期，一個(gè)必然經(jīng)歷的過程，此時(shí)最重要的是不能對(duì)團(tuán)隊(duì)失去信心，就像我們沒有理由對(duì)正處于青春反叛期的孩子們失望一樣。這時(shí)我們可以看到代表業(yè)績(jī)的實(shí)線走勢(shì)雖然放緩，但一般不會(huì)跟隨虛線跌進(jìn)谷底，這說明青春期的騷動(dòng)不會(huì)阻止團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的腳步。震蕩期之后的規(guī)范期，是團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的關(guān)鍵時(shí)期，這個(gè)階段走得如何，將決定團(tuán)隊(duì)今后的命運(yùn)。走得好，團(tuán)隊(duì)將走向成熟；走得不好，團(tuán)隊(duì)將可能四分五裂，中途天折。團(tuán)隊(duì)在青春期暴露的問題，為制度建設(shè)提供了依據(jù)，團(tuán)隊(duì)成員在摩擦中會(huì)找到相互協(xié)調(diào)的最佳方式，這就是所謂的磨合。在這個(gè)磨合過程中，最重要的莫過于建立有效的溝通渠道了。規(guī)范期如果磨合得好，團(tuán)隊(duì)將進(jìn)入收獲的成熟期。團(tuán)隊(duì)成熟的標(biāo)志是：@團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作形成默契，每個(gè)人都找到了自己的適合定位，能夠取長(zhǎng)補(bǔ)短，在組織共同的目標(biāo)下形成合力。@團(tuán)隊(duì)成員都能夠在統(tǒng)一的價(jià)值觀、概念術(shù)語、量化指標(biāo)的共同平臺(tái)上進(jìn)行有效溝通，每個(gè)人都可以迅速領(lǐng)悟?qū)Ψ降囊馑?，不容易產(chǎn)生誤解。@團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)同并熟悉了各種規(guī)章制度和工作程序，按這些規(guī)矩辦事已經(jīng)成為下意識(shí)的習(xí)慣行為。@雖然工作中的矛盾和沖突仍舊會(huì)不斷產(chǎn)生，但團(tuán)隊(duì)已經(jīng)形成了解決矛盾沖突的常規(guī)機(jī)制和渠道。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，如果你把團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)規(guī)律比作孩子的成長(zhǎng)規(guī)律，就不會(huì)對(duì)成長(zhǎng)中的挫折感到沮喪了。在孩子成長(zhǎng)的整個(gè)過程中，也許你會(huì)經(jīng)歷無數(shù)次煩惱和焦慮，但是請(qǐng)記住一句話：你可以代替你的孩子做任何事，但是你無法代替他成長(zhǎng)。成長(zhǎng)的過程也許需要多種要素，但唯一不可或缺的要素就是時(shí)間。7．5．2個(gè)人績(jī)效向團(tuán)體轉(zhuǎn)化一個(gè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的過程，就是把個(gè)人績(jī)效轉(zhuǎn)化為集體績(jī)效的過程。圖7—36從三個(gè)層面展示了這個(gè)轉(zhuǎn)化的過程：圖7—36個(gè)人績(jī)效向團(tuán)體轉(zhuǎn)化@個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效的過程 一個(gè)人的素質(zhì)包括性格習(xí)慣和天賦才能，以及通過學(xué)習(xí)積累的知識(shí)和技能，這些都表現(xiàn)為工作潛能。將這些潛能轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行為方式和工作態(tài)度，就可以獲得相對(duì)應(yīng)的工作效率和生產(chǎn)效益。@個(gè)人素質(zhì)轉(zhuǎn)化為集體素質(zhì)的過程 團(tuán)隊(duì)成員在合作過程中，會(huì)將個(gè)人的知識(shí)技能貢獻(xiàn)出來集思廣益，最后融合為獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)。在磨合的過程中，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)憑自己的個(gè)性和天賦為自己找到合適的角色定位，構(gòu)成獨(dú)特的團(tuán)體協(xié)作模式。獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)，加上獨(dú)特的團(tuán)體協(xié)作模式，將共同形成組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。@集體集體素質(zhì)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)績(jī)效 獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)知識(shí)結(jié)構(gòu)，將最終表現(xiàn)為共同的價(jià)值觀和概念術(shù)語，獨(dú)特的團(tuán)體協(xié)作模式，將最終體現(xiàn)為默契的互動(dòng)關(guān)系，兩者共同構(gòu)成了獨(dú)特的組織文化。組織文化使生產(chǎn)的效率和效益保持在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)之上，最終凝結(jié)為產(chǎn)品的品牌和組織的聲譽(yù)，把客戶對(duì)產(chǎn)品的滿意度轉(zhuǎn)化為對(duì)組織的信任。需要強(qiáng)調(diào)的是，上述轉(zhuǎn)化過程并不是必然的，它完全取決于團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)。7．5．3團(tuán)隊(duì)建設(shè)的指標(biāo)體系一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的形成，需要各種條件和因素，也有各種手段和方法。你可以為制造一批合格的產(chǎn)品總結(jié)出規(guī)范的模式，但是你很難為鍛造一批合格的人總結(jié)出規(guī)范的模式。我們?cè)谇懊嬲撌鲞^，最難總結(jié)出規(guī)律性的莫過于人性。盡管達(dá)到目標(biāo)的途徑和條件千差萬別，但這并不妨礙我們給成功的結(jié)果設(shè)置指標(biāo)。這意味著，無論你的團(tuán)隊(duì)通過什么途徑達(dá)到了以下標(biāo)準(zhǔn)，就基本上可以算作一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)了?！鍪紫仁菆F(tuán)隊(duì)構(gòu)成指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)就和人體結(jié)構(gòu)一樣，不能太胖也不能太瘦，身材比例要適當(dāng)，器官的功能要健全。據(jù)此原理，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成指標(biāo)可分解為三項(xiàng)：@人數(shù)適量 人數(shù)太少如同人體太瘦，無力承擔(dān)項(xiàng)目的使命；人數(shù)太多如同人體太胖，麻煩更大，成本還是次要的，更重要的是，人沒有正經(jīng)事干就會(huì)把多余的精力用于勾心斗角。無事生非，是每個(gè)管理者都必須牢記的格言。人體的減肥和組織的減肥，同為世界頭號(hào)難題。@人員稱職 人員不勝任，如同人體器官功能殘缺，組織無法正常履行使命。因此不但要找到適用的人才，更重要的是挖掘并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的自身優(yōu)勢(shì)，解除彼得定律的魔咒，讓他們安心于本職工作，將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到底。@人才配套 關(guān)于人才結(jié)構(gòu)比例的意義我們已經(jīng)在本章7．3．3節(jié)中討論過了。人才配置比例不合適，如同人體比例失調(diào)，行動(dòng)會(huì)失去平衡。若整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺少高級(jí)人才，會(huì)頭輕腳重，反應(yīng)遲鈍?？墒侨绻呒?jí)人才太密集，則水淺王八多，難免咬成一團(tuán)。一個(gè)人才配套的團(tuán)隊(duì)，不但要有革命的螺絲釘，也要有革命的螺絲刀，還要有用螺絲刀擰螺絲釘?shù)娜??！龅诙菆F(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)與齊家治國(guó)的道理一脈相通，治大國(guó)與烹小鮮的方法同出一轍，關(guān)鍵全在人心。圍繞這個(gè)核心，團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)可分解為三項(xiàng)：@目標(biāo)一致 團(tuán)隊(duì)沒有共同目標(biāo)則人心渙散，人心渙散則力量分散，無法形成合力。組織目標(biāo)的意義就在于凝聚人心，人心齊則力量齊，力量齊則泰山移。@責(zé)權(quán)清晰 分工不明確，責(zé)權(quán)界限不清，是最容易產(chǎn)生沖突的陷阱。團(tuán)隊(duì)一旦掉進(jìn)這個(gè)陷阱，不但左腳踩右腳，影響效率，而且左手打右手，影響團(tuán)結(jié)。@獎(jiǎng)懲分明 獎(jiǎng)罰失據(jù)，鞭打快牛，獎(jiǎng)懶罰勤，揚(yáng)劣抑優(yōu)，會(huì)造成組織價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的混亂，等于鼓勵(lì)文過飾非、爭(zhēng)功諉過、浮夸不實(shí)、欺上瞞下的不正之風(fēng)。這一切將極大地挫傷員工的積極性，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)失去進(jìn)取的動(dòng)力?！龅谌菆F(tuán)隊(duì)文化指標(biāo) 我們?cè)谏弦还?jié)論述過，團(tuán)隊(duì)文化體現(xiàn)在獨(dú)特的知識(shí)結(jié)構(gòu)、共同的價(jià)值觀念和默契的互動(dòng)關(guān)系上。由此推論，團(tuán)隊(duì)文化指標(biāo)也可一分為三：@信任理解 信任，建立在默契的互動(dòng)關(guān)系上，如果你能對(duì)所有人的行為方式了如指掌，就會(huì)對(duì)你們之間的合作充滿信心；理解，建立在共同的價(jià)值觀和知識(shí)結(jié)構(gòu)上，如果你說上半句，別人就知道下半句，就不會(huì)有誤會(huì)和誤解。@光明磊落 磊落的前提是建立正常的溝通渠道。有大道消息，小道消息就沒有市場(chǎng)；有公開舞臺(tái)，小動(dòng)作就會(huì)失去功效。只要為君子提供坦蕩蕩的機(jī)會(huì)，就會(huì)使小人喪失常戚戚的余地。@精誠(chéng)團(tuán)結(jié) 團(tuán)結(jié)并不等于沒有矛盾沖突，關(guān)鍵是能夠求大同存小異。求大同的前提是確立共同的目標(biāo)，存小異的前提是建立解決沖突的正常機(jī)制．當(dāng)然，以上成功指標(biāo)主要是針對(duì)團(tuán)隊(duì)狀態(tài)而非團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)而言。不過我們有理由相信，一只能多抓老鼠的貓，多半是只健康的貓。7．5．4人力資源培訓(xùn)的意義如果我們把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)比作一架直升機(jī)(見圖7—37)，那么它應(yīng)該有兩個(gè)引擎：一個(gè)是激勵(lì)機(jī)制，產(chǎn)生向前的推力；另一個(gè)就是培訓(xùn)機(jī)制，產(chǎn)生向上的升力。 如果我們把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)當(dāng)成一種產(chǎn)品，那么人力資源培訓(xùn)就是這種產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)。它對(duì)于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的意義體現(xiàn)在以下四個(gè)方面：@增加員工的知識(shí)技能 技能通過傳授認(rèn)識(shí)事物和解決問題的方法和工具，提高團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作能力，這是培訓(xùn)機(jī)制的主要功能。@提高團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì) 通過統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值觀念和概念術(shù)語，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的有效性、合作的默契性，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)更有效率的有機(jī)整體。@加強(qiáng)員工的參與感 這種效果往往體現(xiàn)在實(shí)際工作的培訓(xùn)過程中。將工作和學(xué)習(xí)結(jié)合在一起，會(huì)使員工在實(shí)踐中感覺到自己的進(jìn)步，增進(jìn)他們投入工作的熱情。@降低員工流動(dòng)性 培訓(xùn)對(duì)于組織而言，是挖掘人力資源潛力的投資，對(duì)員工而言，是自我提高的機(jī)會(huì)。員工會(huì)從中體會(huì)到組織對(duì)自己的重視和期望，因而提高對(duì)團(tuán)體的向心力。有很多組織在增加培訓(xùn)力度的時(shí)候都曾經(jīng)擔(dān)心，怕員工一旦提高了自身的價(jià)值便增加了跳槽的機(jī)會(huì)。但是具蓋洛普的一項(xiàng)調(diào)查證明，大多數(shù)組織在增加培訓(xùn)投入之后，員工跳槽的比率不但不會(huì)增加，反而普遍降低。7．5．5培訓(xùn)形式及培訓(xùn)內(nèi)容人力資源培訓(xùn)的內(nèi)容基本上可以歸納為兩個(gè)層次：@符合型培訓(xùn) 往往針對(duì)新員工進(jìn)行，具體形式如崗前職業(yè)培訓(xùn)、崗上的在職培訓(xùn)，目的是使新員工掌握基本的工作技能，了解組織的規(guī)章制度和工作程序，盡快成為一個(gè)符合要求的工作人員。這類基礎(chǔ)培訓(xùn)，對(duì)任何一個(gè)組織都是必不可少的。@提高型培訓(xùn) 往往針對(duì)老員工或管理人員進(jìn)行，具體形式如專業(yè)技能培訓(xùn)、素質(zhì)潛能培訓(xùn)、管理知識(shí)培訓(xùn)等。主要目的是提高團(tuán)隊(duì)骨干的個(gè)人素質(zhì)和工作能力，從而增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的綜合功能和整體效率。如果說符合型培訓(xùn)對(duì)組織是雪中送炭，那么提高型培訓(xùn)對(duì)組織來說就是錦上添花。人力資源培訓(xùn)在形式上也可以歸納為三類：@內(nèi)部培訓(xùn) 由組織內(nèi)部的高層管理人員和資深技術(shù)人員授課，師傅帶徒弟，組織現(xiàn)場(chǎng)教學(xué)等，都屬于內(nèi)訓(xùn)模式。內(nèi)訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是可以緊密結(jié)合實(shí)際工作，針對(duì)性強(qiáng)、見效快。但缺點(diǎn)是有局限性，無法突破因襲的思維框架，使組織無法超越自己。因此，內(nèi)部培訓(xùn)的形式比較適于對(duì)新員工的符合型培訓(xùn)。@外部培訓(xùn) 外聘專家前來授課，將員工送到標(biāo)桿組織進(jìn)行觀摩取經(jīng)，或者分送團(tuán)隊(duì)骨干到學(xué)校院所或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參加專題培訓(xùn)等，都屬于外訓(xùn)模式。外訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)是可以開闊視野，博采眾長(zhǎng)，有利于提高團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)，使組織得以破繭脫殼，進(jìn)步創(chuàng)新。但缺點(diǎn)是難以和實(shí)際工作緊密結(jié)合，培訓(xùn)播下的種子往往需要經(jīng)過一個(gè)潛移默化的漫長(zhǎng)過程才能開花結(jié)果，見效比較慢。因此，外訓(xùn)比較適于對(duì)管理人員和團(tuán)隊(duì)骨干的提高型培訓(xùn)，在組織的穩(wěn)定期，把它作為一項(xiàng)長(zhǎng)期投資；在組織的轉(zhuǎn)型期或變革期，把它作為一個(gè)催化手段。@自我學(xué)習(xí) 這在很多情況下是一種沒有辦法的辦法，經(jīng)常發(fā)生在組織面臨沒有先例的新問題時(shí)，除了摸著石頭過河，邊干邊學(xué)之外，別無他法。自我學(xué)習(xí)要求團(tuán)隊(duì)具備學(xué)習(xí)型組織基本素質(zhì)，在信息分享、溝通渠道、互動(dòng)關(guān)系等方面具有較高水平。對(duì)于個(gè)人來說，自我學(xué)習(xí)更是一種基本學(xué)習(xí)形式。據(jù)蓋洛普的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)證明，大多數(shù)成功者一生中學(xué)到的知識(shí)絕大多數(shù)依靠自學(xué)，因此一個(gè)人的自學(xué)能力，是衡量他發(fā)展?jié)摿Φ淖钪匾闹笜?biāo)。無論對(duì)于個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)，養(yǎng)成學(xué)習(xí)的習(xí)慣(風(fēng)氣)，掌握學(xué)習(xí)的方法，比學(xué)什么重要得多。7．5．6培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)與實(shí)施培訓(xùn)本身也是一個(gè)典型的項(xiàng)目。如果我們把它當(dāng)做項(xiàng)目來做，也會(huì)經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾五個(gè)階段。圖7—38演示了培訓(xùn)項(xiàng)目的整個(gè)流程：■確定目標(biāo) 培訓(xùn)的目的決定整個(gè)培訓(xùn)的形式和內(nèi)容。筆者為企業(yè)做過數(shù)百次培訓(xùn)，唯有一次失敗了，原因在于沒有搞清客戶培訓(xùn)的目的。企業(yè)本來打算讓自己的骨干員工分別通過PMP的考試，而我想當(dāng)然地認(rèn)為他們應(yīng)該進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)型培訓(xùn)?？记芭嘤?xùn)和實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)完全不一樣，前者需要反復(fù)解釋概念，而后者需要互動(dòng)演練解決問題的方法工具。因此那一次是客戶對(duì)我的培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)最低的一次，也是一次深刻的教訓(xùn)。它再一次證明了我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)中的論斷：目標(biāo)正確，項(xiàng)目未必成功，但是目標(biāo)錯(cuò)了，項(xiàng)目一定失敗?！鲂枨蠓治? 充分了解需要通過學(xué)習(xí)解決的具體問題。例如，有一次我為一家高新科技企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，在需求調(diào)查時(shí)，企業(yè)的CEO告訴我，企業(yè)的中層管理人員多數(shù)是技術(shù)人員出身，普遍的弱點(diǎn)是不善與人打交道。此次培訓(xùn)需要解決的主要問題，就是讓這些技術(shù)干部學(xué)會(huì)與人溝通，學(xué)會(huì)發(fā)揮別人的積極性，不要總是身先士卒，事必親躬。于是那次培訓(xùn)我就把重點(diǎn)放在了人力資源與溝通管理上，獲得很好的效果?！龃_定方式 方式的選擇主要考慮達(dá)到目的和滿足需求的效果。例如，內(nèi)訓(xùn)還是外訓(xùn)，是實(shí)戰(zhàn)演練還是考前磨槍，是體驗(yàn)式教練還是灌輸式教學(xué)。形式雖然并不能決定培訓(xùn)的性質(zhì)，但是它可以決定培訓(xùn)內(nèi)容被消化的程度。■設(shè)計(jì)課程 就是決定培訓(xùn)的具體內(nèi)容，需要考慮很多因素，如培訓(xùn)的時(shí)間長(zhǎng)度、學(xué)員的平均水平、知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡段及職務(wù)層次等。即使女NPMP這樣的標(biāo)準(zhǔn)知識(shí)體系，也需要根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)課程。例如，如果培訓(xùn)時(shí)間充裕，可以按照九大知識(shí)領(lǐng)域的框架設(shè)計(jì)五天課程；如果時(shí)間不夠，可以按照項(xiàng)目五個(gè)階段的流程設(shè)計(jì)三天的課程。如果學(xué)員中多是年齡較大的高層管理人員，則可以省略技術(shù)性較強(qiáng)的量化工具，增加與戰(zhàn)略決策相關(guān)的內(nèi)容；如果學(xué)員比較年輕，學(xué)歷較高，則可以多介紹一些技術(shù)性的方法工具?！鲞x擇老師 培訓(xùn)領(lǐng)域是個(gè)典型的講天才論不講庸才論的地方。即使同樣的課程，由不同的老師來講，效果也會(huì)有天淵之別。如果培訓(xùn)的是考前輔導(dǎo)，最好請(qǐng)學(xué)院派老師，他們可以把知識(shí)概念掰開揉碎了，講得條理清晰；如果是技能和素質(zhì)培訓(xùn)，則務(wù)必請(qǐng)實(shí)戰(zhàn)派老師，他們可以把理論問題嚼碎了咽下去，變成