【正文】 例如，如果培訓(xùn)時(shí)間充裕，可以按照九大知識領(lǐng)域的框架設(shè)計(jì)五天課程；如果時(shí)間不夠，可以按照項(xiàng)目五個(gè)階段的流程設(shè)計(jì)三天的課程。例如，有一次我為一家高新科技企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)，在需求調(diào)查時(shí)，企業(yè)的CEO告訴我，企業(yè)的中層管理人員多數(shù)是技術(shù)人員出身，普遍的弱點(diǎn)是不善與人打交道。如果我們把它當(dāng)做項(xiàng)目來做，也會經(jīng)歷啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施、控制、收尾五個(gè)階段。但缺點(diǎn)是難以和實(shí)際工作緊密結(jié)合，培訓(xùn)播下的種子往往需要經(jīng)過一個(gè)潛移默化的漫長過程才能開花結(jié)果，見效比較慢。主要目的是提高團(tuán)隊(duì)骨干的個(gè)人素質(zhì)和工作能力，從而增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的綜合功能和整體效率。將工作和學(xué)習(xí)結(jié)合在一起，會使員工在實(shí)踐中感覺到自己的進(jìn)步，增進(jìn)他們投入工作的熱情。精誠團(tuán)結(jié) 團(tuán)結(jié)并不等于沒有矛盾沖突，關(guān)鍵是能夠求大同存小異。團(tuán)隊(duì)一旦掉進(jìn)這個(gè)陷阱，不但左腳踩右腳，影響效率，而且左手打右手，影響團(tuán)結(jié)。人才配置比例不合適，如同人體比例失調(diào)，行動(dòng)會失去平衡。這意味著，無論你的團(tuán)隊(duì)通過什么途徑達(dá)到了以下標(biāo)準(zhǔn)，就基本上可以算作一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)了。獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)知識結(jié)構(gòu)，加上獨(dú)特的團(tuán)體協(xié)作模式，將共同形成組織的核心競爭力。作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，如果你把團(tuán)隊(duì)的成長規(guī)律比作孩子的成長規(guī)律，就不會對成長中的挫折感到沮喪了。走得好，團(tuán)隊(duì)將走向成熟；走得不好，團(tuán)隊(duì)將可能四分五裂，中途天折。如同一對新婚夫妻，最初雙方對共同生活的前景都抱有美好的愿望。傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制正是建立在這個(gè)野心勃勃的欲望之上的。然后，切斷傳統(tǒng)的晉升階梯，另辟蹊徑，建立更廣泛的薪金和榮譽(yù)階梯，鼓勵(lì)員工攀登各自擅長領(lǐng)域的階梯。是什么地方出了問題？如果在一個(gè)組織機(jī)制中，每一個(gè)人都做出了合乎常理的決定，而結(jié)果卻出人意料，那么一定就是那個(gè)組織機(jī)制出了問題。一個(gè)研發(fā)組織的項(xiàng)目經(jīng)理跳槽了，需要在他下面的若干技術(shù)人員中選拔一個(gè)替補(bǔ)這個(gè)位置，那么選誰呢？按照通常的慣例或者一般的標(biāo)準(zhǔn)，無疑應(yīng)該選擇業(yè)績最好的張三，于是張三被提到項(xiàng)目經(jīng)理位置上去了。如果團(tuán)隊(duì)成員尚未對這套指標(biāo)體系的公開性、公正性、公平性達(dá)成共識，沒有心悅誠服地接受這套尺度評估的思想準(zhǔn)備，沒有完全理解每一個(gè)指標(biāo)的含義，再完美的績效考核指標(biāo)體系也不可能奏效。能夠讓人群形成這樣兩頭小中間大的棗核型結(jié)構(gòu)，就屬于合理的指標(biāo)體系。但是在不同部門，兩者的權(quán)重有可能不同?？己藛挝坏木唧w目標(biāo)確定了，才有可能評價(jià)各項(xiàng)指標(biāo)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是為企業(yè)管理設(shè)計(jì)的績效考評指標(biāo)體系，雖然對項(xiàng)目管理的績效考評具有借鑒意義，但是并不能完全適用于項(xiàng)目管理績效考評。最關(guān)注這項(xiàng)指標(biāo)的干系人是客戶，因此，這個(gè)績效指標(biāo)的評判標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)客戶的要求來確定，最終將體現(xiàn)為客戶的滿意度?？冃Э荚u需要遵循的原則也是三點(diǎn)：公開透明 績效考評的標(biāo)準(zhǔn)和分析評估的方法，事先需要向所有的人明白昭示，并得到大多數(shù)人的認(rèn)同。它為授權(quán)提供依據(jù) 帶動(dòng)任職體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，決定組織成員的職務(wù)級別。處罰力度比忍受能力低一點(diǎn)，讓人從意外的釋負(fù)感中去品嘗內(nèi)疚。任務(wù)指標(biāo)比能力高一點(diǎn)這時(shí)的激勵(lì)手段也要水漲船高，包括職務(wù)級別的晉升，辦公室的面積，配車的品牌，出差時(shí)交通住宿的待遇等，讓他能充分體會到自己受人重視的地位。圖7—23示意的馬斯洛需求階梯對于很多人并不陌生：人的需求由生理滿足、安全保障、社會交往、榮譽(yù)自尊、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)五個(gè)欲望階梯組成。監(jiān)督約束機(jī)制 通過職業(yè)道德評價(jià)體系、各種規(guī)章制度、員工守則等，對員工的行為進(jìn)行規(guī)范限制，將其納入預(yù)定軌道。不難看出，天才論和庸才論分別從兩個(gè)不同的角度進(jìn)入人力資源管理，前者強(qiáng)調(diào)的是管理的藝術(shù)性，后者強(qiáng)調(diào)的是管理的科學(xué)性。只要設(shè)計(jì)出精密的制度和程序，無論什么烏合之眾，都能夠組成高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)造出與眾不同的業(yè)績。傳統(tǒng)的人力資源招聘，往往忽略人的天生素質(zhì)，而把注意力過多地集中在諸如學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)這些可以通過后天培訓(xùn)獲得的素質(zhì)上。圖7—21歸納了這兩個(gè)戰(zhàn)略的主要觀點(diǎn)：■天才戰(zhàn)略天才戰(zhàn)略重選才輕定制，主張因人設(shè)事。相對于甘特圖而言，這個(gè)矩陣表的優(yōu)點(diǎn)在于可以體現(xiàn)具體工作人員的效率差別。于是我們可以看到第一天A任務(wù)需要一個(gè)人，B任務(wù)需要兩個(gè)人，c任務(wù)需要一個(gè)人，B任務(wù)在此后的兩天需要6個(gè)人工作日。如果客戶的修改要求涉及到不同質(zhì)量的替代材料，引起成本變更，則需要由現(xiàn)場值班的相關(guān)管理人員決定?？蛻艨梢杂嗁彾ㄐ彤a(chǎn)品，也可以按照定型的樣式要求做部分改動(dòng)。因此，制度還要為處理“例外”事件規(guī)定原則，如授權(quán)的層次、例外的范圍、豁免的期限等。最高領(lǐng)導(dǎo)的決策屬于制度性的重大管理決策，應(yīng)針對制度、程序、指標(biāo)等規(guī)范的調(diào)整或改革。這個(gè)層面上的決策，可設(shè)置臨界點(diǎn)進(jìn)行自動(dòng)控制，把例行決策簡化為電腦都可以勝任的簡單選擇。職位關(guān)聯(lián)分析，包括該職位由誰授權(quán)，向誰匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)哪些崗位，須與哪些崗位進(jìn)行銜接、配合、協(xié)作等，劃清該崗位的職責(zé)邊界。一個(gè)簡易的方法，就是窮盡羅列該崗位所需要從事的工作，然后經(jīng)過綜合梳理，做出兩個(gè)判斷：①這些工作是否會與其他崗位的工作發(fā)生重合或沖突；②這些工作是否能夠讓至少一個(gè)工作人員負(fù)荷飽滿。前面我們曾經(jīng)提到過，世界上最難量化的莫過于人，而設(shè)置一套適用于任何人的通用量化指標(biāo)更是難上加難，更不用說在評估過程難免夾雜著評估者的主觀臆斷了。根據(jù)每個(gè)素質(zhì)對于該崗位的重要性設(shè)置權(quán)重，例如，知識技能和排難解困這兩項(xiàng)指標(biāo)對于電腦系統(tǒng)工程師的崗位最為重要，分別給予最高的權(quán)重，而人際關(guān)系和身強(qiáng)力壯這兩個(gè)指標(biāo)對于這個(gè)職位意義不大，因此給予最低的權(quán)重。最糟糕莫過于買了一支向下滑，但是還沒有滑到底的股票，后果如何，不難想象。投到牢里關(guān)幾年，然后由繼任的兒皇帝解放干部，把人從牢里放出來。他們期望低、姿態(tài)低、條件低，出于恢復(fù)自身價(jià)值的動(dòng)力，激勵(lì)他們所需要的成本微乎其微。難怪拿破侖說：一只獅子帶領(lǐng)一群綿羊，可以戰(zhàn)勝一群獅子帶領(lǐng)一只綿羊。在一個(gè)執(zhí)行力和決策力雙指標(biāo)坐標(biāo)中，一個(gè)高效率的組織應(yīng)該由不同層次的階梯人才組成：第一個(gè)層次的人是帥才，決定做什么，需要具有選擇項(xiàng)目的戰(zhàn)略眼光，并有能力制定出可執(zhí)行的戰(zhàn)略規(guī)劃。圖中的每一個(gè)圓，都構(gòu)成一個(gè)級別的量化指標(biāo)，5個(gè)圓就是5級指標(biāo)，10個(gè)圓就是10級指標(biāo)。第四象限屬于對組織價(jià)值不高的普通人，其能力或技術(shù)處在平均或平均以下的水平，對組織雖然有用，但是可替代性很強(qiáng)，在社會中供大于求，很容易獲得補(bǔ)充。這樣我們就有了四個(gè)象限的人才，并且分別有了針對這四種人才的使用原則：第一象限屬于價(jià)值高但是很難得到的稀缺人才，他們掌握著組織關(guān)鍵技術(shù)，與重要客戶有特殊關(guān)系，或者具有特殊的公眾形象等，他們的貢獻(xiàn)能夠決定組織的命運(yùn)和項(xiàng)目的成敗。人才的評價(jià)也有多種方法，其中圖29介紹的雙指標(biāo)評估法是簡單而常用的一種。人才無法儲備，何時(shí)需要何時(shí)招，用多少招多少 儲備超過組織需求的人才并且束之高閣，是人力資源管理的大忌。公認(rèn)漂亮賢惠的女人，未必適合給你當(dāng)媳婦。這種方法比較靈活，有了問題招之即來，解決了問題揮之即去，對于那些專業(yè)性很強(qiáng)、價(jià)格很高的人才，不失為一種性價(jià)比較高而風(fēng)險(xiǎn)較低的聘用模式。每一種不同的工作流程，都會有適合自己的管理模式。這種工作流程最典型的例子是產(chǎn)品的加工生產(chǎn)線。矩陣式組織若過渡得好，可以兼得兩者優(yōu)點(diǎn)，若過渡得不好，則兼收兩者弱點(diǎn)。矩陣式組織又可以嚴(yán)格分為兩種類型：弱矩陣架構(gòu) 以職能部門的垂直式管理架構(gòu)為主，以項(xiàng)目組織為輔。若從體制改革的角度出發(fā)，價(jià)值鏈?zhǔn)浇M織只是做了一個(gè)機(jī)制變革。從圖7—5中我們不難看出價(jià)值鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn)，它的主體只保留了具有核心競爭力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其余的分工合作一律采取外包式方法，用契約銜接價(jià)值鏈，再用價(jià)值鏈整合社會資源。沒有本位利益，可以最大限度地靈活調(diào)配人力資源，有效地節(jié)約運(yùn)營成本。但是，節(jié)約固定資產(chǎn)投資成本換來的后果是運(yùn)營成本的浪費(fèi)，責(zé)權(quán)清晰的優(yōu)點(diǎn)為人力資源的橫向調(diào)配造成了障礙，以致各部門之間忙閑不均的現(xiàn)象司空見慣，造成人力資源的 利用率大大降低。高度集權(quán)的指揮系統(tǒng)，形成巨大的決策風(fēng)險(xiǎn)。然而，垂直式組織架構(gòu)從誕生的第一天起就帶著不可避免的弊端：由于過于強(qiáng)化縱向信息溝通的效率，導(dǎo)致橫向信息溝通不靈。按傳統(tǒng)軍隊(duì)編制，步兵、炮兵、工兵、裝甲兵、航空兵、偵察兵都是基于專業(yè)分工的職能部門，而現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的機(jī)動(dòng)師或混編旅可以集成配備上述所有的兵種，直接面對打擊目標(biāo)。例如企業(yè)中的行政、財(cái)務(wù)、人事部門，軍隊(duì)中的政工、后勤、醫(yī)院等系統(tǒng)。過程和產(chǎn)品部門化的模式則來源于工業(yè)企業(yè)。麻煩的是，藝術(shù)理念不像科學(xué)理念那樣易于表述，它歸根結(jié)底凝結(jié)為一句話：具體問題，具體分析。藍(lán)色越深代表規(guī)律性越強(qiáng)，共性越強(qiáng)；紅色越深代表非規(guī)律性越強(qiáng)，個(gè)性越強(qiáng)。就好像用世界上最先進(jìn)的武器去裝備一個(gè)智障者，最多只能是展銷會上的擺設(shè)。即使在步入發(fā)達(dá)信息社會的今天，仍舊沒有任何智能設(shè)備能夠完全替代人腦。一個(gè)項(xiàng)目，有了合格的團(tuán)隊(duì)，不一定成功，但是沒有合格的團(tuán)隊(duì)，一定不成功。項(xiàng)目的動(dòng)力主要來自對團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)和激勵(lì)，因此項(xiàng)目實(shí)施管理將圍繞著人力資源為中心進(jìn)行。但是，無論它怎樣接近科學(xué)，始終不可能跨出文科的邊界，因?yàn)樗鼩w根結(jié)底還是一門人文學(xué)科。組織形態(tài)的核心問題是分工、授權(quán)、合作的形式。二線部門 二線部門是一線部門的直接支持系統(tǒng)，專為一線部門服務(wù)。項(xiàng)目型組織的特點(diǎn)，是以價(jià)值和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為中心，是典型的一線導(dǎo)向型組織。雖然在今天的管理體制改革中，金字塔式的組織架構(gòu)已經(jīng)顯示出了種種弊端，但是不可否認(rèn)，一個(gè)具有如此生命力的組織架構(gòu)必有它的突出優(yōu)點(diǎn)。各部門搶奪資源，與鄰為壑，欺上瞞下，爭功諉過，已經(jīng)成為官場上人盡皆知的潛規(guī)則。在任何一個(gè)組織中，只有塔尖的最高首腦掌握最后決策權(quán)。 從圖7．4中，我們不難看出網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)目組織的特點(diǎn)，每個(gè)組織成員都可以是某個(gè)子項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，但同時(shí)又是其他子項(xiàng)目的助手。對團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)要求也很高，要求每一個(gè)人都是全能的多面手，綜合素質(zhì)提高帶來的后果可能是專業(yè)化程度降低，缺乏縱深的技術(shù)開發(fā)潛力。相對于網(wǎng)絡(luò)式項(xiàng)目組織，這種價(jià)值鏈組織形態(tài)又保留了金字塔式組織的所有優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度強(qiáng)，價(jià)值鏈上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都在從事自己的核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)。在金字塔組織架構(gòu)中，沒有專業(yè)職能部門對一個(gè)完整的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程序負(fù)責(zé)，因而就沒有完整的方法去測評這一過程。若以動(dòng)態(tài)的眼光考察問題，我們不難看出，在對金字塔式組織的體制改革過程中，矩陣式組織實(shí)際上將扮演一個(gè)過渡的角色。這種工作流程最典型的例子是保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人。這種工作流程最典型的例子是外科手術(shù)醫(yī)師和組裝車間。其中招聘和舉薦是開放式選聘。了解了一個(gè)人之后，怎么使用他就變成一件很容易的事情。重質(zhì)量不重?cái)?shù)量 在今天這個(gè)高度專業(yè)化分工的社會里，三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該改寫了，如今300個(gè)濫竽充數(shù)的臭皮匠也頂不上一個(gè)能解決問題的專家。誰要是在中國過于相信考試成績，一定會飽嘗播下龍種，收獲跳蚤的感受。選取原則依次是：A重用，B可用，C慎用，D不用。第三象限屬于對組織價(jià)值不大的獨(dú)特人才，他們同樣掌握稀缺的技術(shù)或資源，但這些技術(shù)或資源對于組織并非不可或缺，或者只是在某些特定的時(shí)候組織才需要，而一般情況下可有可無。左下象限為謹(jǐn)慎區(qū)，執(zhí)掌防御保守、律己循規(guī)、警覺等心理功能。我們可以看出，護(hù)士的職業(yè)要求謹(jǐn)慎區(qū)和感性區(qū)得分很高，而理性區(qū)和探索區(qū)得分低一些沒關(guān)系；相反，電腦軟件工程師的職業(yè)要求理性區(qū)和探索區(qū)得分很高，而謹(jǐn)慎區(qū)和感性區(qū)得分低一些無礙。如果這個(gè)比例結(jié)構(gòu)不合理，即使這四種人才俱全，組織非但會缺乏效率，甚至?xí)シ€(wěn)定。就算好不容易搶到手了，若要激勵(lì)他再創(chuàng)新功，恐怕還要花更大的成本。董事長提議對他罰薪一個(gè)月，同時(shí)提升他補(bǔ)缺該部門經(jīng)理。他們最大的特點(diǎn)是眼高手低，人已經(jīng)落到了地下，可是心仍舊停留在天上，盲目沉醉于往日的輝煌。7．3．4崗位要素加權(quán)評分法要素加權(quán)量化表是項(xiàng)目管理中應(yīng)用最普遍的量化工具之一，在時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購供應(yīng)鏈管理中都可以看到它的身影。例如，知識技能的要素權(quán)重為30％，候選人該項(xiàng)評估分?jǐn)?shù)為4分，加權(quán)得分為30％4=1．20最后，再將所有要素的加權(quán)得分相加，得出要素加權(quán)總分。既然薪酬體系是精確量化的，它就不能建立在一個(gè)含糊不平的地基上。例如，質(zhì)量經(jīng)理的崗位使命就是確保質(zhì)量管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)就是使產(chǎn)品合格率達(dá)到或超過4個(gè)西格瑪。從宏觀的角度看，崗位的職權(quán)邊界，是通過層層授權(quán)劃定的。還會有一些例外或者邊緣性的非常規(guī)問題，超出了自動(dòng)控制程序的規(guī)定范圍，也超出了一線員工的決策范圍，但是仍在整個(gè)管理制度的框架之內(nèi)，可以由現(xiàn)場督察的中層管理人員判斷決策。因此，制度要為例外的情況做出靈活性的規(guī)定，給管理人員留下具體情況具體處理的余地。直到臨界指數(shù)的波動(dòng)突破了警戒線，說明計(jì)劃已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)，需要重新修訂計(jì)劃的時(shí)候，才需要報(bào)告最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。如果客戶在定型產(chǎn)品的基礎(chǔ)上稍作改動(dòng)，一線的生產(chǎn)工人有一定的自主權(quán)，可以根據(jù)圖紙的技術(shù)要求，選擇他們認(rèn)為合適的板材，決定剪裁規(guī)格、組裝方式，以及配色方案。當(dāng)人被抽掉了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只剩下單純的數(shù)量的時(shí)候，就比較容易量化處理了。通過矩陣表，我們不但可以清楚地知道每一個(gè)人在每項(xiàng)任務(wù)中的工時(shí)，還可以了解每個(gè)任務(wù)的總工時(shí)和每個(gè)人的總工時(shí)。線性責(zé)任表的另一個(gè)重要意義是體現(xiàn)了決策程序的脈絡(luò)，若要制定或修改計(jì)劃，從表中就可以清楚地獲知需要涉及誰的職權(quán)范圍，需要經(jīng)過誰評審，誰批準(zhǔn)。在這個(gè)對人性基本判斷的基礎(chǔ)上，后面的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、人才激勵(lì)制度、人才培養(yǎng)制度都將發(fā)生根本性的變革?！鲇共艖?zhàn)略庸才戰(zhàn)略重定制而輕選才，主張因事設(shè)人。組織經(jīng)營和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則：寧要合作默契的庸才，不要桀驁不馴的天才。7，4激勵(lì)機(jī)制與績效考評7．4．1激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素如果我們把項(xiàng)目的實(shí)施比作開車的話，那么激勵(lì)機(jī)制就像一輛汽車引擎的油門，決定著車行的速度。組織的機(jī)體與人的肌體一樣，同樣需要新陳代謝。當(dāng)感覺到自己在企業(yè)中的地位已經(jīng)相對穩(wěn)固時(shí)，他的欲望將再一次提升到社會交往的層次，希望獲得組織的認(rèn)同并與周邊同事保持良好關(guān)系。授人以魚不如授人以漁，授人以漁不如授人以欲。如果指標(biāo)訂得太低，舉手可得，無法激發(fā)奮發(fā)的動(dòng)力；可是如果指標(biāo)訂得太高，無法可及，