【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 難，更不用說(shuō)在評(píng)估過(guò)程難免夾雜著評(píng)估者的主觀臆斷了。盡管如此，我們?nèi)耘f認(rèn)為量化評(píng)估比非量化評(píng)估具有更多的優(yōu)越性。@量化指標(biāo)可以最大限度避免暈圈效應(yīng)，評(píng)估者必須在1—5的分?jǐn)?shù)中給出一個(gè)精確的評(píng)估值，就排除了“一般”、“還行”、“不錯(cuò)”、“夠嗆”之類(lèi)的模糊評(píng)價(jià)。@量化指標(biāo)具有可比性，即使尺度不夠精確，但只要標(biāo)準(zhǔn)是客觀一致的，就不難鑒別判斷，就易于達(dá)成共識(shí)，就讓人感覺(jué)公平合理。@要素加權(quán)評(píng)估可以為薪酬體系奠定基礎(chǔ)。既然薪酬體系是精確量化的，它就不能建立在一個(gè)含糊不平的地基上。@量化指標(biāo)可以在計(jì)算機(jī)上運(yùn)行，有利于提高管理的規(guī)范化程度和管理效率，有利于與其他領(lǐng)域的量化指標(biāo)接軌。7．3．5崗位設(shè)定與職責(zé)定義崗位設(shè)定首先要對(duì)該崗位的必要性進(jìn)行評(píng)估。一個(gè)簡(jiǎn)易的方法，就是窮盡羅列該崗位所需要從事的工作，然后經(jīng)過(guò)綜合梳理，做出兩個(gè)判斷：①這些工作是否會(huì)與其他崗位的工作發(fā)生重合或沖突；②這些工作是否能夠讓至少一個(gè)工作人員負(fù)荷飽滿。如果答案是滿意的，則這個(gè)崗位就是有必要的，如果答案不能令人滿意，則可以找其他人兼任這些工作，不必單獨(dú)設(shè)立這個(gè)崗位。崗位設(shè)定之后，下一步需要對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行定義。圖7—15演示的就是崗位職位定義的一般程序：@設(shè)定工作目標(biāo)，原則是簡(jiǎn)單明確。工作目標(biāo)基于崗位使命，具體體現(xiàn)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。例如，質(zhì)量經(jīng)理的崗位使命就是確保質(zhì)量管理體系正常運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)就是使產(chǎn)品合格率達(dá)到或超過(guò)4個(gè)西格瑪。@將達(dá)到目標(biāo)的所有工作進(jìn)行分解，具體到基本單元。例如，質(zhì)量經(jīng)理要制定質(zhì)量檢驗(yàn)表，督察質(zhì)量檢驗(yàn)，編制質(zhì)量管理報(bào)告等。@職位關(guān)聯(lián)分析，包括該職位由誰(shuí)授權(quán)，向誰(shuí)匯報(bào)，領(lǐng)導(dǎo)哪些崗位，須與哪些崗位進(jìn)行銜接、配合、協(xié)作等，劃清該崗位的職責(zé)邊界。@對(duì)上崗人員提出能力要求，包括學(xué)歷要求、經(jīng)驗(yàn)要求、素質(zhì)要求等，必要時(shí)可采用上述要素加權(quán)評(píng)估法，使量化的指標(biāo)具有可測(cè)性和可比性。@根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)定該崗位的薪酬待遇。薪酬待遇一方面要能體現(xiàn)該崗位職責(zé)的價(jià)值，同時(shí)也要兼顧與其他崗位待遇的平衡。圖7．16演示了一家國(guó)際著名咨詢公司為國(guó)內(nèi)IT業(yè)某公司產(chǎn)品經(jīng)理的崗位定義及職位說(shuō)明，供讀者參考。從宏觀的角度看，崗位的職權(quán)邊界，是通過(guò)層層授權(quán)劃定的。圖7—17展示的就是一個(gè)職責(zé)授權(quán)的縱切面，從中我們可以看到一個(gè)管理規(guī)范化的組織的授權(quán)原則：@在我們的日?；顒?dòng)中，絕大部分工作都是規(guī)范化的重復(fù)勞動(dòng)?？筛鶕?jù)提取公約數(shù)的原則將這些重復(fù)性工作的規(guī)律提煉出來(lái)，在量化的基礎(chǔ)上制定出規(guī)范的程序，采用框架式的表格化管理方法。這個(gè)層面上的決策，可設(shè)置臨界點(diǎn)進(jìn)行自動(dòng)控制，把例行決策簡(jiǎn)化為電腦都可以勝任的簡(jiǎn)單選擇。一線員工的職責(zé)，僅僅是核實(shí)輸入表格的數(shù)據(jù)是否規(guī)范或者真實(shí)。在規(guī)范化管理比較好的組織，這部分職權(quán)范圍可以占到整個(gè)組織工作量的70％以上。@在現(xiàn)實(shí)中，總會(huì)有一些常規(guī)性的問(wèn)題超出電腦程序的硬性指標(biāo)可以判斷的范圍，這時(shí)候就需要一線的員工在自己的授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行獨(dú)立判斷，做出決定。這部分職權(quán)大約可以占整個(gè)組織工作量的20％。@還會(huì)有一些例外或者邊緣性的非常規(guī)問(wèn)題，超出了自動(dòng)控制程序的規(guī)定范圍，也超出了一線員工的決策范圍，但是仍在整個(gè)管理制度的框架之內(nèi)，可以由現(xiàn)場(chǎng)督察的中層管理人員判斷決策。這部分職權(quán)范圍一般控制在8％左右，如果超出了這個(gè)比例，就說(shuō)明控制指標(biāo)設(shè)置得不合理了。@如果某些例外的事件完全突破了管理制度的框架，并且從中暴露出制度性的缺陷時(shí)，才需要報(bào)告最高層的領(lǐng)導(dǎo)。最高領(lǐng)導(dǎo)的決策屬于制度性的重大管理決策，應(yīng)針對(duì)制度、程序、指標(biāo)等規(guī)范的調(diào)整或改革。這個(gè)層次的決策一般不應(yīng)超過(guò)2％的工作量。如果超出了這個(gè)比例，要么說(shuō)明高層領(lǐng)導(dǎo)過(guò)于集權(quán)，要么說(shuō)明管理制度極不合理。WTO立法的基本理念是：原則有例外，例外有原則。這個(gè)理念從兩個(gè)方面高度概括一切組織的授權(quán)原則：@任何制度規(guī)定都不可能涵蓋一切情況，總會(huì)出現(xiàn)例外，否則整個(gè)組織使命都可以完全交給計(jì)算機(jī)管理了。因此，制度要為例外的情況做出靈活性的規(guī)定，給管理人員留下具體情況具體處理的余地。這就叫：原則有例外。@但是，這并不意味著管理人員可以任意做出決定，如果這種具體情況具體處理的事情失控泛濫，整個(gè)管理制度就會(huì)土崩瓦解。因此，制度還要為處理“例外”事件規(guī)定原則，如授權(quán)的層次、例外的范圍、豁免的期限等。這就叫：例外有原則。實(shí)際上，我們?cè)诔杀竟芾碇薪榻B過(guò)的掙值管理制度與上述授權(quán)原則有異曲同工之妙：@當(dāng)項(xiàng)目實(shí)施基本上按照計(jì)劃執(zhí)行的時(shí)候，臨界指數(shù)在可容忍范圍之內(nèi)，就按照電腦規(guī)定的程序執(zhí)行。@如果臨界指數(shù)的波動(dòng)擴(kuò)大到需要給予關(guān)注的區(qū)域，意味著計(jì)劃執(zhí)行的情況發(fā)生異常，需要及時(shí)調(diào)整工作方法，由現(xiàn)場(chǎng)一線人員處理。@如果臨界指數(shù)的波動(dòng)擴(kuò)大到了需要給予警告的區(qū)域，說(shuō)明項(xiàng)目實(shí)施情況已經(jīng)嚴(yán)重偏離計(jì)劃，需要采取糾偏措施讓執(zhí)行回歸計(jì)劃，由現(xiàn)場(chǎng)督察的中層管理人員處理。@直到臨界指數(shù)的波動(dòng)突破了警戒線，說(shuō)明計(jì)劃已經(jīng)嚴(yán)重脫離現(xiàn)實(shí)，需要重新修訂計(jì)劃的時(shí)候，才需要報(bào)告最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策?，F(xiàn)在的家具生產(chǎn)，往往都采取前店后廠式的經(jīng)營(yíng)方式。一般家具工廠都有若干流行款式的定型產(chǎn)品，放在家具商城展銷(xiāo)?？蛻艨梢杂嗁?gòu)定型產(chǎn)品，也可以按照定型的樣式要求做部分改動(dòng)。如果客戶訂購(gòu)的是規(guī)格化的定型產(chǎn)品，就按照既定的圖紙、既定的流程，用定型的模具進(jìn)行批量生產(chǎn)。這類(lèi)訂貨占整個(gè)產(chǎn)量的70％以上。如果客戶在定型產(chǎn)品的基礎(chǔ)上稍作改動(dòng)，一線的生產(chǎn)工人有一定的自主權(quán)，可以根據(jù)圖紙的技術(shù)要求，選擇他們認(rèn)為合適的板材，決定剪裁規(guī)格、組裝方式，以及配色方案。這類(lèi)輕微修改的案子，約占整個(gè)產(chǎn)量的20％。如果客戶的修改要求涉及到不同質(zhì)量的替代材料，引起成本變更，則需要由現(xiàn)場(chǎng)值班的相關(guān)管理人員決定。如果在生產(chǎn)過(guò)程中或客戶使用過(guò)程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)不合理，如結(jié)構(gòu)性設(shè)計(jì)有嚴(yán)重缺陷，或者涂料產(chǎn)生的氣體被發(fā)現(xiàn)有害健康，必須重新修改設(shè)計(jì)產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品更新?lián)Q代，則需要上報(bào)企業(yè)總經(jīng)理親自決策了。7．3。7人力資源配置的工具人力資源配置是項(xiàng)目管理計(jì)劃中的重要環(huán)節(jié)，但它比人力資源評(píng)估要簡(jiǎn)單得多。當(dāng)人被抽掉了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，只剩下單純的數(shù)量的時(shí)候，就比較容易量化處理了。項(xiàng)目管理體系中，有很多工具可以用于人力資源的計(jì)劃，如人力資源平衡圖、工時(shí)矩陣表、線性責(zé)任表等。圖7一18展示的是一個(gè)人力資源平衡圖，縱坐標(biāo)以人為單位，橫坐標(biāo)是時(shí)間單位，每一個(gè)方格表示1個(gè)人工作日，而字母ABC表示不同的工作任務(wù)。于是我們可以看到第一天A任務(wù)需要一個(gè)人，B任務(wù)需要兩個(gè)人，c任務(wù)需要一個(gè)人，B任務(wù)在此后的兩天需要6個(gè)人工作日。人力資源平衡圖的特點(diǎn)是以任務(wù)為中心，并且可以與時(shí)間進(jìn)度相銜接，因此它又被稱為人力資源甘特圖。它的最大優(yōu)點(diǎn)就是宏觀視覺(jué)效果很好，可以清楚地看到人力資源在時(shí)間和任務(wù)這兩維空間上的整體布局。然而，這個(gè)甘特圖的不足之處在于把人作為標(biāo)準(zhǔn)化的資源進(jìn)行分配，無(wú)法表達(dá)人力資源的特殊意義，忽略了人與人之間的素質(zhì)區(qū)別，無(wú)法計(jì)量勞動(dòng)生產(chǎn)率的指標(biāo)。圖7—19顯示的是一個(gè)人力資源工時(shí)分配矩陣表，可以看出這是一個(gè)量化效果極佳的計(jì)劃工具。通過(guò)矩陣表，我們不但可以清楚地知道每一個(gè)人在每項(xiàng)任務(wù)中的工時(shí)，還可以了解每個(gè)任務(wù)的總工時(shí)和每個(gè)人的總工時(shí)。另外，它還很容易進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，有利于資源的合理分配和勞動(dòng)負(fù)荷的平衡。例如，從矩陣中我們可以看出，工時(shí)最長(zhǎng)的任務(wù)是c，而工作負(fù)荷最重的工作人員是劉八，于是我們就可以通過(guò)相應(yīng)的調(diào)整增加任務(wù)C的人力資源配置，同時(shí)減輕劉八的工作負(fù)荷。相對(duì)于甘特圖而言，這個(gè)矩陣表的優(yōu)點(diǎn)在于可以體現(xiàn)具體工作人員的效率差別。劉八在任務(wù)c中需要花32個(gè)小時(shí)，而也許李四去做同樣的工作只需要24個(gè)小時(shí)。不過(guò)比起甘特圖，它的缺點(diǎn)在于沒(méi)有時(shí)間坐標(biāo)，無(wú)法表現(xiàn)人力資源與工期之間的關(guān)系，另外，過(guò)于抽象的數(shù)字缺乏整體感。圖7—20顯示的是項(xiàng)目的線性責(zé)任表，這是一個(gè)崗位職責(zé)授權(quán)工具，通過(guò)英文字母代表的責(zé)任符號(hào)，我們可以清楚地了解每個(gè)人在具體任務(wù)中所扮演的角色和責(zé)權(quán)范圍。比如我們從表中可以基本上判斷出，張三是高層領(lǐng)導(dǎo)，李四是項(xiàng)目經(jīng)理，王五是技術(shù)負(fù)責(zé)人。線性責(zé)任表的另一個(gè)重要意義是體現(xiàn)了決策程序的脈絡(luò)，若要制定或修改計(jì)劃，從表中就可以清楚地獲知需要涉及誰(shuí)的職權(quán)范圍，需要經(jīng)過(guò)誰(shuí)評(píng)審，誰(shuí)批準(zhǔn)。上述介紹的人力資源配置工具各有長(zhǎng)短，實(shí)踐中往往需要綜合使用，取長(zhǎng)補(bǔ)短。7．3．8天才戰(zhàn)略與庸才戰(zhàn)略在人力資源經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題上，管理學(xué)界可以分為兩大派，一派主張?zhí)觳艖?zhàn)略，一派主張庸才戰(zhàn)略。圖7—21歸納了這兩個(gè)戰(zhàn)略的主要觀點(diǎn)：■天才戰(zhàn)略天才戰(zhàn)略重選才輕定制，主張因人設(shè)事。其主要理念如下：@一個(gè)人的素質(zhì)包括三個(gè)方面：才能，知識(shí)，技能。前者是天生的，難以通過(guò)培訓(xùn)獲得；而后兩者是后天的，可以通過(guò)培訓(xùn)獲得或通過(guò)經(jīng)驗(yàn)積累。@一人與人之間的差別，就在于每個(gè)人都具有與眾不同的天生才能。人都有高峰也有深谷，一個(gè)人走向成功的最大機(jī)會(huì)區(qū)域不在于克服自己缺點(diǎn)，而在于發(fā)現(xiàn)并且發(fā)揮自己的天生優(yōu)勢(shì)。在這個(gè)對(duì)人性基本判斷的基礎(chǔ)上，后面的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)、人才激勵(lì)制度、人才培養(yǎng)制度都將發(fā)生根本性的變革。@一個(gè)組織獲得成功的最大機(jī)會(huì)區(qū)域，同樣不在于克服成員的缺點(diǎn)，而在于最大限度地挖掘并發(fā)揮他們天生的優(yōu)勢(shì)。只要不妨礙優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，對(duì)他們的缺點(diǎn)甚至可以忽略不計(jì)，置之不理。@傳統(tǒng)的人力資源招聘，往往忽略人的天生素質(zhì)，而把注意力過(guò)多地集中在諸如學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)這些可以通過(guò)后天培訓(xùn)獲得的素質(zhì)上。正確做法剛好相反，應(yīng)該把衡量人的天生才能的指標(biāo)，作為選拔人才的主要關(guān)注點(diǎn)，盡量為他們創(chuàng)造能夠發(fā)揮自己天生優(yōu)勢(shì)的職位和機(jī)會(huì)。@用統(tǒng)一的制度和規(guī)范的指標(biāo)去約束具有不同素質(zhì)的人，是傳統(tǒng)人力資源管理的誤區(qū)。正確的做法，是要根據(jù)每個(gè)人的天生特長(zhǎng)專(zhuān)門(mén)設(shè)定指標(biāo)，不管他們用什么手段達(dá)到目的。@無(wú)論個(gè)人還是組織，在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的策略是攀登高峰，避開(kāi)深谷，擺脫與劣勢(shì)的糾纏，在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！鲇共艖?zhàn)略庸才戰(zhàn)略重定制而輕選才，主張因事設(shè)人。其主要理念如下：@一個(gè)組織的效率和執(zhí)行力，歸根結(jié)底并不取決于其成員的素質(zhì)，而在于規(guī)范并引導(dǎo)他們行為的流程和制度。@把工作高度分解為最簡(jiǎn)單的單元，使任何一個(gè)平庸的人都不難勝任，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上制定嚴(yán)格量化并能夠簡(jiǎn)單重復(fù)的流程，最后固化為制度，嚴(yán)格執(zhí)行。@只要設(shè)計(jì)出精密的制度和程序，無(wú)論什么烏合之眾，都能夠組成高質(zhì)量的團(tuán)隊(duì)，并創(chuàng)造出與眾不同的業(yè)績(jī)。@人的表現(xiàn) = 潛能 一 干擾。制度的作用就在于最大限度地消滅缺陷，消滅干擾；只要使干擾因素降到零，人的表現(xiàn)就等于潛能了。@一個(gè)團(tuán)隊(duì)就如一個(gè)木桶，人力資源經(jīng)營(yíng)的原則是不求板長(zhǎng)，只求板齊，只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)在零缺陷狀態(tài)下達(dá)到平均水準(zhǔn)，就可以發(fā)揮出集體的最佳效益。@組織只要能夠保持零缺陷狀態(tài)，就意味著把風(fēng)險(xiǎn)降到了最低，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)中穩(wěn)操勝券，因?yàn)橹灰獙?duì)手犯錯(cuò)誤，就必輸無(wú)疑。@組織經(jīng)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則：寧要合作默契的庸才，不要桀驁不馴的天才。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不求新奇高遠(yuǎn)，但求簡(jiǎn)單可行；制度建設(shè)的宗旨不在于鼓勵(lì)創(chuàng)新，而在重復(fù)簡(jiǎn)單。因?yàn)橹挥泻?jiǎn)單可行并且能夠高度重復(fù)的事情才可以達(dá)到百無(wú)一失的零風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)。不難看出，天才論和庸才論分別從兩個(gè)不同的角度進(jìn)入人力資源管理，前者強(qiáng)調(diào)的是管理的藝術(shù)性，后者強(qiáng)調(diào)的是管理的科學(xué)性。雙方都會(huì)列舉出一長(zhǎng)串成功的案例來(lái)證明自己是真理，前者的佼佼者如惠普、微軟等；后者的典范如麥當(dāng)勞、麥肯錫等。需要提醒讀者注意的是，所有的理論，你相信無(wú)妨，不相信也無(wú)妨，但最忌諱是把它們用錯(cuò)了地方。我們?cè)?jīng)在前面提到過(guò)組織的工作流程模式，如果你把天才戰(zhàn)略用于接力型流程的項(xiàng)目，或者是將庸才戰(zhàn)略用于互動(dòng)型流程的項(xiàng)目，后果一定不會(huì)樂(lè)觀。不信你試試看。7，4激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效考評(píng)7．4．1激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素如果我們把項(xiàng)目的實(shí)施比作開(kāi)車(chē)的話，那么激勵(lì)機(jī)制就像一輛汽車(chē)引擎的油門(mén)，決定著車(chē)行的速度。如圖7—22所示，一個(gè)組織的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)由四個(gè)要素組成：@目標(biāo)牽引機(jī)制 通過(guò)提出期望和要求，使員工正確地選擇自身行為，并將其行為納入實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的合力。@獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制 通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)、分工授權(quán)系統(tǒng)、薪酬體系及職業(yè)晉升通道的管理，促使員工在為組織做出貢獻(xiàn)的前提下滿足自身的物質(zhì)及精神需求。@監(jiān)督約束機(jī)制 通過(guò)職業(yè)道德評(píng)價(jià)體系、各種規(guī)章制度、員工守則等，對(duì)員工的行為進(jìn)行規(guī)范限制，將其納入預(yù)定軌道。@競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制 通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗制、末位淘汰制、人才退出制等，將外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力傳導(dǎo)到組織中去，篩除不合格的員工，激活人力資源，防止惰性沉淀。上述四種機(jī)制對(duì)組織的作用力各不相同，但是相輔相成，缺一不可。有些國(guó)有企業(yè)雖然有非常完善的目標(biāo)牽引機(jī)制、獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制、監(jiān)督約束機(jī)制，但就是由于缺乏競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，仍舊顯得毫無(wú)生機(jī)。麥肯錫在人力資源管理中強(qiáng)調(diào)不進(jìn)則退的理念，晉升不上去的人就降職或退出，為后面晉升的人騰位置。組織的機(jī)體與人的肌體一樣，同樣需要新陳代謝。組織行為學(xué)的研究表明，保持2％．8％的淘汰率有利于維持組織機(jī)體的健康，低于2％淘汰率會(huì)使組織缺乏活力，而高于8％的淘汰率則使組織失去穩(wěn)定性。7．4．2馬斯洛需求與期望值談到組織的激勵(lì)機(jī)制就不能不涉及到它的地基：馬斯洛需求理論。圖7—23示意的馬斯洛需求階梯對(duì)于很多人并不陌生：人的需求由生理滿足、安全保障、社會(huì)交往、榮譽(yù)自尊、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)五個(gè)欲望階梯組成。馬斯洛需求理論的最大貢獻(xiàn)，是在人的現(xiàn)狀與需求之間建立了規(guī)律性的函數(shù)關(guān)系，這樣我們就不難通過(guò)對(duì)已知現(xiàn)狀的分析，來(lái)推斷未知的期望值，以便采取相應(yīng)的激勵(lì)手段去滿足員工的欲望。@一個(gè)剛進(jìn)城的農(nóng)民工，正處在維持生計(jì)的階段，這時(shí)的激勵(lì)手段只需要做 到按時(shí)發(fā)薪，勞動(dòng)強(qiáng)度不要超負(fù)荷，工作環(huán)境不要太惡劣，就足以維持他的工作動(dòng)力了。@當(dāng)他從臨時(shí)工轉(zhuǎn)為了正式工，生計(jì)不再成為問(wèn)題的時(shí)候，他的需求就會(huì)提升到安全保障的層次。這時(shí)激勵(lì)手段也需要相應(yīng)升級(jí)，除了加薪和獎(jiǎng)金的鼓勵(lì)之外，還要解決他的勞動(dòng)保險(xiǎn)、就業(yè)保險(xiǎn)等后顧之憂，讓他產(chǎn)生安全感。@當(dāng)感覺(jué)到自己在企業(yè)中的地位已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)固時(shí)，他的欲望將再一次提升到社會(huì)交往的層次，希望獲得組織的認(rèn)同并與周邊同事保持良好關(guān)系。這