【正文】 很多人知道職責(zé)是一種期望，但往往卻不會(huì)事先表達(dá)期望，等到事情發(fā)生之后才去說(shuō)明自己的需求。在這種情況下，問(wèn)題已經(jīng)出現(xiàn)了，并且難以挽回，部門間很容易由此產(chǎn)生相互間的指責(zé)。事先將期望告訴內(nèi)部供應(yīng)商和內(nèi)部客戶，等于事先下達(dá)了訂單，這樣有利于不同范圍內(nèi)職責(zé)的對(duì)接。例如，人力資源部在制訂年度計(jì)劃時(shí)，事先征求各個(gè)部門的意見(jiàn)，了解各個(gè)部門在人力資源管理方面的具體需求，例如考核、培訓(xùn)和招聘等，在此基礎(chǔ)上結(jié)合上司所下達(dá)的工作目標(biāo)，制訂出恰當(dāng)?shù)墓ぷ饔?jì)劃。如圖5－1所示。圖5－1 人力資源部門的投入與產(chǎn)出理解職責(zé)是一種期望，關(guān)鍵是在于表達(dá)期望的事先性。只有事先表達(dá)出期望，并且考慮到關(guān)聯(lián)方的工作狀態(tài)，才能將職責(zé)的履行建立在可以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。否則，更多的將只是埋頭只顧制訂自己的目標(biāo)和計(jì)劃，而目標(biāo)和計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)并沒(méi)有建立在可以與其它的部門或崗位相互支持和配合的基礎(chǔ)上，職責(zé)的履行就會(huì)遇到很大的困難。在很多企業(yè)中，部門或崗位間相互不了解，彼此之間事先沒(méi)有表達(dá)期望，割裂了職責(zé)之間的相互關(guān)聯(lián)性，這種現(xiàn)象應(yīng)被稱為職責(zé)的孤島。職責(zé)的孤島所能發(fā)揮的作用極其有限，因此，應(yīng)該從職責(zé)是一種期望以及一種投入——產(chǎn)出關(guān)系的角度，重新加深對(duì)職責(zé)含義的理解，通過(guò)期望的事先表達(dá)，將各職責(zé)孤島彼此關(guān)聯(lián)起來(lái)。【本講小結(jié)】職責(zé)絕不僅僅是一種工作內(nèi)容和范圍，它還是一種能力要求。另外，職責(zé)是部門與部門、崗位與崗位間的緊密關(guān)聯(lián)，還是相互關(guān)聯(lián)的崗位之間或職位之間的相互期望關(guān)系。這種期望關(guān)系的產(chǎn)生，根源于企業(yè)與員工之間建立的交易關(guān)系。由于缺少經(jīng)過(guò)界定的標(biāo)準(zhǔn)，以及員工對(duì)職責(zé)不了解，是造成上下級(jí)間職責(zé)期望差異的根本原因。為了徹底消除這種差異，應(yīng)該從投入—產(chǎn)出關(guān)系的角度重新理解職責(zé)是一種期望。通過(guò)職責(zé)關(guān)系的界定，界定投入以及產(chǎn)出，并學(xué)會(huì)從投入與產(chǎn)出兩方面表達(dá)出期望。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 職責(zé)是一種約定職責(zé)描述中的局限性掌握職責(zé)空白產(chǎn)生的原因理解職責(zé)是一種約定職責(zé)界定的兩個(gè)層面職責(zé)描述中的局限性企業(yè)通過(guò)職責(zé)描述的方式，界定各個(gè)崗位的職責(zé)，為了評(píng)估各個(gè)崗位職責(zé)的履行情況，很多企業(yè)都會(huì)采用考核的方法來(lái)檢查崗位上的任職人員的工作表現(xiàn)。但是，職責(zé)描述并不能很好地界定清楚所有的職責(zé)，往往會(huì)出現(xiàn)一些職責(zé)的空白地帶，因而職責(zé)描述常常是帶有一定局限性的。職責(zé)空白地帶現(xiàn)象企業(yè)可以通過(guò)組織設(shè)計(jì)和工作分析等工作來(lái)科學(xué)界定各個(gè)崗位的職責(zé)范圍，但是，由于任何一家企業(yè)都是個(gè)復(fù)雜的混合體，往往均存在著不同的特點(diǎn)和問(wèn)題，因此，組織設(shè)計(jì)和工作分析不可能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，在職責(zé)的界定方面往往會(huì)留下模糊、交叉甚至空白地帶。這樣，有一部分職責(zé)實(shí)際處于三不管的狀態(tài)?！九e例】某企業(yè)的研發(fā)部和人力資源部就考核問(wèn)題發(fā)生了一些分歧，研發(fā)部的閆經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理由此進(jìn)行了一段對(duì)話：閆經(jīng)理：“任經(jīng)理，考核應(yīng)該是你們?nèi)肆Y源部的職責(zé)，怎么都推給我們了？以往的考核表都設(shè)計(jì)好了，可以直接給員工做考核，但是今年的考核表怎么都是空白，連考核標(biāo)準(zhǔn)都沒(méi)有，讓我們?cè)趺刺顚懓。俊比谓?jīng)理：“閆經(jīng)理，這是新設(shè)計(jì)的考核表，考核表過(guò)去確實(shí)都是人力資源部做。但是，我們?nèi)肆Y源部不懂得你們的業(yè)務(wù)，我們給你設(shè)計(jì)的考核表還不等于是隔靴撓癢嗎？我們根本不知道你們對(duì)下屬的要求、目標(biāo)、計(jì)劃。我們給你們?cè)O(shè)計(jì)的考核表，到最后你們也不用，吃力不討好啊。現(xiàn)在改正過(guò)來(lái)了，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是你們的事，我們把表提供好，這是我們的職責(zé)。”閆經(jīng)理：“這不行啊，我們又不是專業(yè)人員，根本不懂你們這種考核方法，怎么給員工提要求呀？你們現(xiàn)在把這些職責(zé)都推給我們，肯定是做不好的。這些本來(lái)應(yīng)該由你們來(lái)做，起碼咱們也應(yīng)該配合來(lái)做?！比谓?jīng)理：“這應(yīng)該還是你們的職責(zé)。你們現(xiàn)在不是提倡績(jī)效伙伴嗎？你不是他的上司、他的經(jīng)理嗎？考核者既然是他的上司，考核標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)由他的上司制訂。我們?nèi)肆Y源部門只能為你們提供組織、支持和協(xié)調(diào)……”研發(fā)部與人力資源部門就員工的考核問(wèn)題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認(rèn)為考核應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務(wù)為由，將職責(zé)又推給了研發(fā)部門。發(fā)生這種分歧的根本原因就在于，研發(fā)部與人力資源部在考核方面的職責(zé)沒(méi)有界定清楚，出現(xiàn)了職責(zé)的空白地帶，于是彼此互相扯皮、推諉職責(zé)。職責(zé)空白地帶產(chǎn)生的原因很多企業(yè)的崗位描述非常詳細(xì)，規(guī)定了崗位上的任職人員該做什么、不該做什么，從正反兩個(gè)方面對(duì)職責(zé)進(jìn)行了描述和排除。雖然這種崗位描述工作做的非常細(xì)致，但是，往往只能描述出60%的崗位職責(zé)，而另外40%的職責(zé)卻沒(méi)有界定清楚。因此，組織設(shè)計(jì)和崗位描述做得很好，并不意味著已經(jīng)完全界定了職責(zé)，其主要原因有以下三類：企業(yè)采用過(guò)時(shí)的組織設(shè)計(jì)和崗位描述方法，是造成職責(zé)界定不清晰的常見(jiàn)原因。很多企業(yè)采用了去年、前年甚至更早以前所做過(guò)的組織設(shè)計(jì)和職位描述來(lái)進(jìn)行現(xiàn)時(shí)的職責(zé)界定，這樣所固定的職責(zé)屬于靜態(tài)職責(zé)。但是企業(yè)的發(fā)展是動(dòng)態(tài)的，在不斷的發(fā)展過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)新的問(wèn)題，相關(guān)的關(guān)聯(lián)和功能也在發(fā)生變化。這樣，必然在靜態(tài)的職責(zé)與動(dòng)態(tài)發(fā)展的需求之間勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生一對(duì)矛盾。過(guò)時(shí)的組織設(shè)計(jì)和工作分析所界定的職責(zé)是靜態(tài)職責(zé)，必然無(wú)法適應(yīng)企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的需要。因此，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須是隨著企業(yè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的變化而做出相應(yīng)的變化和調(diào)整，這樣所界定出的職責(zé)才是符合現(xiàn)實(shí)情況的。但是，由于組織設(shè)計(jì)和工作分析需要從上到下全面展開(kāi)，總公司不可能經(jīng)常投入大量的精力組織這項(xiàng)工作，于是便出現(xiàn)了職責(zé)空白，新產(chǎn)生的職責(zé)沒(méi)有人來(lái)履行。很多企業(yè)并沒(méi)有真正進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和工作分析，其所謂的職責(zé)描述和職責(zé)劃分，實(shí)際是來(lái)源于同行業(yè)中其它公司的職位說(shuō)明書。另外一些企業(yè)則通過(guò)填寫幾個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查表，匯總以后草率界定職責(zé)。這些用于職責(zé)界定的信息往往是片面的甚至是錯(cuò)誤的，職責(zé)的界定結(jié)果自然也很難說(shuō)是科學(xué)的。有些公司認(rèn)為，通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)公司來(lái)進(jìn)行企業(yè)的工作分析就能夠科學(xué)界定職責(zé)。但是，專業(yè)公司在短時(shí)間內(nèi)未必能全面、準(zhǔn)確了解本企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作特點(diǎn)，組織戰(zhàn)略和組織架構(gòu)等方面的分析準(zhǔn)備很可能是不夠充分的。這樣，勢(shì)必出現(xiàn)所描述的崗位職責(zé)與組織目標(biāo)之間有差距或者不匹配，那么崗位職責(zé)的履行勢(shì)必很難達(dá)成完成組織目標(biāo)的目的。此外，很多企業(yè)在組織設(shè)計(jì)中還存在著一些誤區(qū)：采取問(wèn)卷的方式匯總?cè)温毴藛T的意見(jiàn)進(jìn)行職責(zé)的描述，或者迷信外國(guó)公司的工作分析方法。這些錯(cuò)誤的理解忽視了企業(yè)個(gè)體間的實(shí)際差異，造成了崗位職責(zé)描述與公司組織目標(biāo)的不一致。能力與職責(zé)要求不一致也是造成職責(zé)空白地帶的主要原因之一。在企業(yè)中，相當(dāng)多的任職人能力與職責(zé)之間存在差距，很難較好履行自己的職責(zé)。這樣，很多本該由這些任職人員來(lái)履行的職責(zé)，只能靠上級(jí)或其他有能力的員工來(lái)實(shí)際完成。能力與職責(zé)不匹配，導(dǎo)致了實(shí)際職責(zé)與職位說(shuō)明書所規(guī)定的職責(zé)之間的分離，必然會(huì)使一部分人無(wú)事可做，而另一部分人卻又負(fù)擔(dān)過(guò)重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因并不是崗位職責(zé)界定的不夠清楚，實(shí)際上崗位職責(zé)的界定是很合理的，但由于在崗者的能力與職責(zé)不相匹配，職責(zé)的代替造成了職責(zé)的混亂和交叉，這也是職責(zé)的盲區(qū)。以上分析的三種情況，是造成企業(yè)職責(zé)管理中出現(xiàn)職責(zé)空白地帶的主要原因。因此，為了有效避免在崗位職責(zé)方面出現(xiàn)過(guò)多的空白地帶或交叉點(diǎn)，就必須根據(jù)企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)，考慮時(shí)效性，通過(guò)科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和職責(zé)描述來(lái)合理界定職責(zé)。只有這樣，才能杜絕職責(zé)無(wú)人負(fù)責(zé)、同時(shí)又有人無(wú)所事事的現(xiàn)象。【自檢】判斷下列觀點(diǎn)是否正確，正確的請(qǐng)打“√”，錯(cuò)誤的請(qǐng)打“╳”。1．組織設(shè)計(jì)和工作分析需要花費(fèi)大量時(shí)間，所界定的職責(zé)屬于靜態(tài)的，不一定能夠適應(yīng)不斷變化發(fā)展的企業(yè)的需求。（ ）2．同行業(yè)中總有一些管理比較規(guī)范的企業(yè)，為了學(xué)習(xí)這些企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，其它的企業(yè)可以復(fù)制他們的職務(wù)說(shuō)明書，應(yīng)用到本企業(yè)的職責(zé)描述中來(lái)。（ ）3．如果在崗人員的能力與職責(zé)要求不匹配，那么只需要請(qǐng)有能力者來(lái)幫忙完成工作，因而與職責(zé)是否出現(xiàn)空白地帶是沒(méi)有聯(lián)系的。（ ）見(jiàn)參考答案6－1理解職責(zé)是一種約定職責(zé)約定是一種方法在傳統(tǒng)的考核方式下，由人力資源部門制訂考核表和標(biāo)準(zhǔn)，各部門經(jīng)理按照標(biāo)準(zhǔn)打分后，再由人力資源部門匯總后由公司決定賞罰。但是，在現(xiàn)代企業(yè)中一般按照績(jī)效管理的方法來(lái)進(jìn)行考核?？己朔绞降淖兓?，使得人力資源部門與其它部門之間在考核職責(zé)的劃分方面產(chǎn)生了變化，出現(xiàn)了一些新的職責(zé)。新的職責(zé)的誕生，意味著職責(zé)界定出現(xiàn)了空白點(diǎn)，雙方對(duì)由誰(shuí)來(lái)履行新出現(xiàn)的職責(zé)存在不同的看法，因而產(chǎn)生了相互間的推諉和扯皮。為了有效避免這類問(wèn)題的出現(xiàn)，應(yīng)該將職責(zé)理解為一種約定。對(duì)于組織設(shè)計(jì)和工作分析過(guò)程中沒(méi)有界定清楚的職責(zé)或職責(zé)的交叉、空白地帶，需要當(dāng)事雙方，例如經(jīng)理與經(jīng)理之間、員工與員工之間，自發(fā)地對(duì)職責(zé)的空白點(diǎn)進(jìn)行討論和溝通，約定各自職責(zé)的清晰界限。這種約定關(guān)系一旦建立，雙方就能朝同一個(gè)目標(biāo)共同努力，而不再糾纏于究竟是誰(shuí)的職責(zé)。因此，職責(zé)約定是解決職責(zé)空白問(wèn)題的一種很有效的方法。職責(zé)約定的兩個(gè)層面事實(shí)上，企業(yè)中總會(huì)存在大量的職責(zé)空白點(diǎn)，過(guò)去往往是在相互推諉、扯皮和等待過(guò)程中延誤了職責(zé)的履行。現(xiàn)在知道，只要經(jīng)理之間、員工之間，以及上、下級(jí)之間學(xué)會(huì)建立職責(zé)的約定，就能妥善解決這些問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，在職責(zé)的約定方面需要從公司和當(dāng)事人的層面來(lái)加以考慮：在公司層面上，需要通過(guò)組織設(shè)計(jì)和工作分析的方法，盡可能對(duì)公司內(nèi)部的組織劃分、崗位之間的職責(zé)事先做出清晰界定，然后以書面和文件的形式加以約定。這樣，所有人都能夠在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的作用。企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和工作分析必須按照一定的周期來(lái)定期進(jìn)行。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)該每隔3～5年就應(yīng)徹底地進(jìn)行一次組織設(shè)計(jì)和工作分析，以便效能最佳地維護(hù)組織的功能，維護(hù)組織內(nèi)部職責(zé)的劃分與協(xié)調(diào)。公司層面所進(jìn)行的組織設(shè)計(jì)和工作分析是科學(xué)界定職責(zé)的前提，但是僅僅依靠組織設(shè)計(jì)和工作分析也并不能完全解決所有的問(wèn)題，還需要依靠當(dāng)事人，例如經(jīng)理之間、員工之間、上下級(jí)之間，彼此就組織設(shè)計(jì)中沒(méi)有約定或沒(méi)有界定清楚的職責(zé)空白地帶重新進(jìn)行清晰的界定。例如，如果研發(fā)部與人力資源部的經(jīng)理就考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定達(dá)成約定：由研發(fā)部經(jīng)理設(shè)定下屬的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但是人力資源部門要為研發(fā)部經(jīng)理的工作提供一些必要的支持。這樣就解決了兩個(gè)部門因?yàn)榭己藰?biāo)準(zhǔn)制訂而產(chǎn)生的糾紛。因此，當(dāng)事人之間應(yīng)該學(xué)會(huì)通過(guò)建立職責(zé)約定的方式，及時(shí)或隨時(shí)處理這些問(wèn)題。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，當(dāng)事人可以使這些有益的經(jīng)驗(yàn)上升到組織制度的高度，從而將雙方之間的小約定變成一種多邊的協(xié)議，為職責(zé)描述的進(jìn)一步完善做出貢獻(xiàn)?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀以下片段，并回答相關(guān)問(wèn)題。研發(fā)部的閆經(jīng)理與人力資源部的任經(jīng)理就員工的考核問(wèn)題發(fā)生了分歧：研發(fā)部認(rèn)為制訂考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人力資源部門的職責(zé)，而人力資源部以不熟悉研發(fā)部門業(yè)務(wù)，將職責(zé)又推給了研發(fā)部門。你認(rèn)為產(chǎn)生這種分歧的根本原因是什么？應(yīng)該如何解決？請(qǐng)簡(jiǎn)述觀點(diǎn)。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案6－2【本講小結(jié)】企業(yè)一般采用組織設(shè)計(jì)和工作分析等方法來(lái)界定各個(gè)崗位的職責(zé)范圍。但是，組織設(shè)計(jì)和工作分析也不可能完全解決職責(zé)管理中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，在職責(zé)的界定方面還會(huì)留下某些模糊、交叉甚至空白地帶。其中的主要原因包括：企業(yè)采用了過(guò)時(shí)的組織設(shè)計(jì)和工作分析、克隆同行業(yè)其它企業(yè)的職責(zé)描述，以及在崗者能力與崗位職責(zé)不相匹配。企業(yè)應(yīng)該從公司和當(dāng)事人兩個(gè)層面出發(fā)，倡導(dǎo)經(jīng)理之間、員工之間以及上下級(jí)之間學(xué)會(huì)彼此建立職責(zé)的約定，就能解決職責(zé)空白無(wú)人履行的問(wèn)題。此外，當(dāng)事人在建立約定過(guò)程中所積累的經(jīng)驗(yàn)可以上升為組織制度，進(jìn)一步完善企業(yè)的職責(zé)描述?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 職責(zé)管理的方法之一：職責(zé)描述職責(zé)的全面理解如何進(jìn)行職責(zé)描述掌握職務(wù)說(shuō)明書的應(yīng)用職責(zé)的界定和確認(rèn)通過(guò)前幾講中對(duì)職責(zé)所作的一系列分析，已經(jīng)對(duì)職責(zé)有了更加全面、深刻的理解。只有從工作內(nèi)容、能力要求、關(guān)聯(lián)、期望和約定等五個(gè)層面去全面、充分理解企業(yè)中所面臨的職責(zé)問(wèn)題，才能更好履行相應(yīng)的職責(zé)，做好職責(zé)管理工作。正確理解職責(zé)后，進(jìn)行職責(zé)管理的其中方法之一，就是進(jìn)行職責(zé)描述。解讀《職務(wù)說(shuō)明書》職責(zé)描述是職責(zé)管理的常用手段之一，在任何規(guī)范化管理的企業(yè)中，職責(zé)都是以崗位說(shuō)明書或職務(wù)說(shuō)明書的形式來(lái)加以記載和界定的。因此，職務(wù)說(shuō)明書是用來(lái)描述崗位職責(zé)的關(guān)鍵文件。對(duì)于企業(yè)的任何員工來(lái)說(shuō)，都應(yīng)該以職務(wù)說(shuō)明書的描述來(lái)指導(dǎo)工作。員工上崗的首要工作就是學(xué)會(huì)解讀職務(wù)說(shuō)明書。通過(guò)認(rèn)真、全面的解讀本職位的職務(wù)說(shuō)明書，員工可以詳細(xì)了解到以下信息：自己工作的任務(wù)和范圍、對(duì)員工自身的能力要求、與其它職位的關(guān)聯(lián)等。但是，很多企業(yè)中往往存在著職務(wù)說(shuō)明書使用不當(dāng)或根本沒(méi)有加以充分利用的問(wèn)題。員工工作時(shí)經(jīng)常只憑借自己對(duì)崗位職責(zé)的理解來(lái)行事，而這種對(duì)職責(zé)的單方面理解，往往與職務(wù)說(shuō)明書的全部要求存在著相當(dāng)大的差距。因此，正確解讀職務(wù)說(shuō)明書