【正文】 該等器 材之下。第五、倘若你想在會場中選擇有利的位置，則切記：不能 遲到！ 第六、不論你如何選擇有利的位置，有一點你必須隨時留 心：那就是千萬別坐在主席的位置上！七、會議主席和主持者□會議主席的素養(yǎng) 在任何一場會議中，主席均要扮演多種角色，以及從事多 次的角色轉換。由此可知，要成為優(yōu)秀的會議主席并不是一 件容易的事?，F在，看看一位卓越的主席所應具備的素質。 盡管主席沒有必要成為參加會議的人群中思考最清晰敏銳者，但他若想獲得與會者的尊敬，他的思考至少應比大多數的與會者更加清晰敏銳。只要 主席能在會議之前多作準備，則他的思考能力一定可以大大提高。 主席對語言應具有高度的掌握能力，以便將自己的思想觀念準確、無誤地表達出來。他必須能夠以語言推動討論、疏導與會者的思維方向，以及在 會議的各個階段總結所取得的成果。 主席必須懂得如何澄清問題，透視問題的每一個層面，指出每一種見解的利弊得失，以及分辨事情的輕重緩急。 主席必須使每一位與會者的意見，都能得到其他與會者所關注。即使主席本人對某些與會者的某些觀點有所偏愛或厭惡感，他都不應以他的個人好惡影響他對事情的判斷。當他想提出個人觀點時，他必須告訴與會者他是站 在個人立場發(fā)言，而并非以主席的身份說話。主席在會議中絕對不應有袒護的行為，因為他一有這種行為，不但足以 阻礙進一步的討論，而且將使與會者——甚至包括被袒護者在內——對他失 去信心。有些與會者在發(fā)表意見時往往辭不達意，另一些與會者則可能在群眾面 前因感到膽怯而回避發(fā)言。面對這一類的與會者，主席應主動提供協(xié)助與鼓 勵；要做到這一點，主席非具有高度的耐性不可?！疤舸獭比宋锱c會者之中、難免會有少數“挑刺”人物存在，諸如有高度偏見者、喜 愛壟斷發(fā)言者、火氣特別大者等。主席必須能夠在不冒犯他們的前提下，有 效地對付他們。 為了激勵與會者信心，主席除了應表現熱誠與果敢的態(tài)度之外，須保持沉著堅定，并自我約束。他應避免在幕前過度地暴露自己。比如不應放蕩不 羈地發(fā)表自己的意見、壟斷發(fā)言或理論說教等等。 幽默感對消除緊張氣氛，以及令會議順利進行具有很大的作用。主席在運用時應特別注意避免輕浮或淺薄的話語。□主席在會議中的角色 有人說：“會議的主席有如樂隊的指揮。”這句話只說對一半。會議的主席固然有如樂隊的指揮那樣具有舉足輕重的作用，但是擔當會議的主席卻比擔當樂隊的指揮更加困難，因為前者在主持會議過程中需要扮演多種角 色，而后者在主持演奏過程中則始終扮演同一角色?，F將主席在各種會議中 所扮演的角色闡釋如下： 在這一類會議中，主席所扮演的角色是信息的提供者。主席不但要令與會者了解信息的內容，而且要避免使他們對信息產生誤解或曲解。為了達到 這個目的，主席應盡量避免 以單向說教的方式壟斷整個會議， 而最好是能騰出一些時間 （比方說 1O％的時間）解答與會者的 疑問。在這種情況下。主席又扮演了解說者的角色。 在這一類會議里，主席所扮演的角色是傳道、授業(yè)、解惑的教師。主席的參與程度要視課程的性質，以及與會者對課程的熟悉程度而定。例如課程 本身頗為深奧，而且與會者對該課程相當陌生，則主席的參與程度恐怕非高 達總會議時間的 75％—9％％不可。但若課程本身很適合采取專案討論或角色扮演等方式進行，那么即使與會者對該課程不甚了解，主席的參與 程度大概可以降低到總會議時間的 5O％左右。再如與會者對課程相當熟悉，而且課程本身又適合廣泛的討論，則主席的 參與程度甚至可以減至總會議時間的 2O％。在這一類會議中，主席為使與會者接受新政策，他首先必須扮演提供者 的角色，將他所要宣傳的政策作一番敘述。其次，他必須扮演媒介的角色， 鼓勵與會者對他所提供的政策發(fā)生興趣。再次，他必須扮演解說者的角色， 對與會者的任何疑問提供解答。最后，他必須扮演說服者的角色，設法使與 會者心悅誠服地接受方針政策。在這一類會議中，主席的參與程度，大致以 占總會議時間的 50％～7O％較為恰當。在這一類會議中，主席最重要的任務在于領導與會者探索問題最佳解決 途徑。他通常需要做到下列五件事：第一、闡釋問題的內涵、問題發(fā)生的背 景、以及解決問題的重要性。第二、借解說者角色，鼓動所有與會者參與問 題解決。第三、借控制者角色，將會議導人實現目標途徑，以避免時間浪費 以及無謂的意見沖突。第四、借與會者角色（即脫離主席身份而成為與會者 之一），提出自己的見解。第五、回復主席身份，歸結會議的成果及指明未 來方向。在這一類會議里，主席的參與程度，大概介于總會議時間的 4o％～60％較為理想。 在這一類會議中，主席除了扮演陳述者與媒介兩種角色，以闡明會議目標及鼓動與會者提供信息外，最重要的便是扮演聆聽者角色，以搜集與會者 所提供的信息。因此，主席的參與程度，應以不超過總會議時間的 2O％較為 理想。由以上闡釋可知，主席在不同的會議中，需要扮演不同的角色，甚至在 同一個會議中，也要扮演多種不同的角色。因此，除非主席能夠恰如其分地 扮演各種角色，以及適當地從事角色轉換，否則他將難以實現會議目標。任 何一種會議極少為單一目標而召開，它通常是為實現多種目標而召開的。在 這種情況下，主席所需扮演的角色將要更多，角色轉換自然更加頻繁?！鯐h主持者成功要訣 會議能否成功，首先要看會議主持者是否明確自己的職貢。會議主持者的產生有多種方式，一種是由大家民主推選的執(zhí)行主席，一種是領導者依據 分工的當然主席。不管哪一種產生辦法，會議主持者常常會產生幾種想法： 一種是認為倒霉，把主持會議當成沉重的負擔；一種是不負責任，無所謂； 一種是沾沾自喜，認為是值得驕傲的事。會議的成敗與主持者這種主觀想法 關系甚大。因此，選擇會議主持者十分重要。不稱職的會議主持者常常會產 生以下三種情形：第一種是“一朝權在手，便把令來行”。他認為既然當上了會議的執(zhí)行 主席，就有權控制會議，別人應當以他的意志為轉移，會場上常常由他滔滔 不絕地發(fā)言，別人不能提出任何異議。第二種是放任自流，認為自己沒有必要發(fā)揮什么作用，抱著無所謂的態(tài) 度對待會議。第三種情況更差，他情緒不穩(wěn)定，又懶得思考，避免承擔責任，有意使 會議“會而不議，議而不決，決而不行?！边@三種情況中，第二、第三種會議主持者，均屬選人不當。至于第一種， 有些榮譽感并非不好，但過分地沾沾自喜，也可能把會議搞垮。事實上，能 使主持者高興的只有一件事，那就是達到會議的預定目標。要達到會議的預 定目標，主持者最好是扮演“仆人”，不要扮演“主人”的角色。因為只有 主持者本人謙恭，以仆人的角色約束自己，才能使大家暢所欲言，使少數不 贊成決議的人樂意接受既成事實。為了使會議開得成功、有效，會議主持者還應注意以下一些問題：（1）注意會議議題的先后次序。根據人的心理、生理、精力等特點，與 會者在會議的前半部時間里，富有活力和創(chuàng)造性，因此，需要與會者開動腦 筋、集中獻智的議題，應放在會議的前半部分，以便使達成的決議質量高。（2）會議的議題，有的可能完全一致，有的可能相當分歧。開會時，可以先分歧，后一致，也可以先一致，后分歧，這要視具體情況而定，但會議 主持者一定要有思想準備。先討論分歧的問題，精力集中，可能有助于問題 的解決，但如果分歧越來越大，無法收拾，又影響了一致的問題沒有機會討 論了。后討論有分歧的問題，對散會的氣氛要有些影響。不管哪一種，主持 者最好開始就限定每個議題的討論時間。（3）避免瑣事占據了會議的時間。會議上常有一些人對緊迫而細小的事 一定要糾纏個水落石出；對雖不緊迫但影響重大深遠的事卻沒有給予關心和 注意。會議主持者頭腦一定要十分清醒，抓住全局性的和影響長遠的議題， 切不要讓瑣事干擾。（4）會議必須準時開始。如果有人遲到，會議等上幾分鐘，漸漸地，不 準時就成為合法了。最好有一個會議記錄，記上與會者的考勤情況，這對不 守時的人是有益的。（5）對會議應實施有力的引導。當會議中有的人言不由衷，嘮叨不停時， 會議主持者應暗示他，或利用機會打斷他的話。 主持會議的要領不外乎兩條：一是處理好議題，即會議的主題、中心；二是應付好與會者。 會議的議題是會議的核心，會議主持者必須在開會之初就把議題說明白：哪一項議題必須在會上由與會者作出決定；哪一項只需要與會者表明意 見即可；哪一項需要當事人在會上做報告，然后讓與會者回去進一步思考； 哪一項有待于客觀環(huán)境的配合才能解決；哪一項與會者必須贊同；哪一項需 要建立一個專門小組去作進一步研究對策??另一條要領是應付好與會者。首先，一定要讓與會者充分了解如下問題： 議題的內容和為什么要請他來參加討論，討論的理由，事情的現狀，現有的 解決方案以及對此方案的正反兩方面的意見。其次，要適時地終止辯論。有 時辯論已經達成了某種妥協(xié)，但主席卻沒有發(fā)現，結果是“夜長夢多”，節(jié) 外生枝。及時終止辯論的情況有多種方式，如，基本一致而及時終止；求同 存異而及時終止等。最后，簡明扼要地歸納。每一項議題經過討論后，主持 者應當簡明扼要地將決議的結果報告給與會者，同時留下記錄。 會議是現代企業(yè)家的工具，是互通信息的手段之一。會議能否成功，與會議主持者的素質和修養(yǎng)關系甚大。為了用好會議，企業(yè)領導應具備一定的 素質，要加強素質修養(yǎng)。（1）企業(yè)領導在主持產生思想觀念的會議的時候，他的領導水平和藝術表現在于：切忌一言堂，要發(fā)揚民主，提倡百家爭鳴，能將其中的精華吸收 到自己的總結中來。千萬不要在與會者發(fā)表了 1O 條意見之后，企業(yè)領導發(fā)表 排斥這 1O 條意見的第 11 條意見，這樣下去，久而久之，參加會議的人就少 了，會議的氣氛也必然窒息。這對企業(yè)領導來說，是種很大的危險。（2）解決問題的會議，應當做到“五個什么”，“一個何”，國外稱之為五個“w”和一個“H”，即 what（什么事？）、why（為什么干這件事？）、 Where（哪個單位或什么地方執(zhí)行？）、 Who（由準來執(zhí)行？）、 when（什 么時間執(zhí)行，什么時間完成？）、 How（如何執(zhí)行？）。這些都是解決問題 的會議所必須遵循的原則，每位會議主持者都必須要有這種素質。（3）注意發(fā)揮各人的個性。企業(yè)領導最容易犯的毛病，就是在會議上強求通過自己的意見，他總是不切實際地希望下屬與自己有著同樣的個性、看 法和想法。這在客觀上是根本辦不到的。企業(yè)領導不僅應當承認還必須尊重 他的個性，善于設法利用他人的個性去爭取工作的成功。（4）加強引導，批評要有建設性。既然會議是一個群體進行討論，總難免會發(fā)生某些沖突，有時甚至進行人身攻擊。在這種情況下，會議主持人往 往不得不對某個人、或某些人進行批評。但是批評時應當竭力避免同他們發(fā) 生沖突，因為會議主持者與他們發(fā)生直接沖突，會議就陷入僵局。在批評之 前，主持者最好先對他們作一番鼓勵和夸獎，使他成為你的朋友，然后再良 言苦口，善進忠言，并且應當在批評中帶有建設性，使被批評者真正明白其 道理。（5）聲音要宏亮，舉止要適當。會議主持者宏亮的聲音，會立即反映出 他的朝氣、信心和魄力，有一種無形的感染力。還應當注意細節(jié)，舉止要適 當，比如，不必過分地指手劃腳，不應咬著煙斗講話；動作也要注意，如不 時地推推眼鏡，把眼鏡拿下來擦一擦，玩一玩手上的鉛筆，搔搔頭，抖抖腿， 等等。這些事情雖然很小，但都會分散與會者的精力，影響領導者的威信。（6）會議的時間不可太長。據生理學家的研究，參加開會和討論時，人的腦力最佳狀態(tài)只能保持 40～45 分鐘，人在生理上產生疲勞感的界限是 1 小時。超過這個界限，與會者的注意力就會松懈，會場上就會出現竊竊私語 和輕微的騷動。在這種情況下，主持者如果堅持繼續(xù)開會，多數發(fā)言者就只 能重復別人的發(fā)言，而顯現不出創(chuàng)見。生理學家們給這種狀態(tài)專門取個名稱， 叫做“反面活動階段”。在這個階段，主持者對與會者變得很難駕馭，這一 階段通過的“決議”，容易帶上“激進”的色彩。如果會議開得再長，許多 與會者一心想快點散會、將會對通過的決議采取無所謂的態(tài)度。因此，最緊 湊最有效的會議，一般不應超過 1 小時。多數與會者需要 3O～40 分鐘才能恢 復良好的自我感覺，這樣才能保持良好的會議效果。（7）要避免炫耀自己的業(yè)績。會議主持者在會上吹噓自己的業(yè)績，以此 想抬高自己的威望，其結果必然適得其反。一般情況下，與會者對他所崇敬 的人的心理狀態(tài)是，希望從他的談吐中，得到如何把工作搞好的啟發(fā)，而不 是想聽他過去的“豐功偉績”?！踔鞒謺h的原則 政策性研究會和執(zhí)行性協(xié)調會，是性質不同的兩種會議，有著不同的主持會議的原則。對執(zhí)行性協(xié)調會議，又稱之為解決問題的會議，主持會議者 應當遵循的原則是：（1）嚴格控制會議的進行。因為會議有著必須達到的明確目的，所以，會議主持者就只能允許圍繞與目的直接有關的事來討論，防止會議“走題”。（2）保持言簡意明的會風。要使與會者在發(fā)言中言簡意明。主持者首先 要做出表率，否則，在客觀上就不能造成會議的緊迫感，不能使與會者的精 神處于高度集中、緊張狀態(tài)，會議效果就必須會出現兩種情況：一是使會議 松松垮垮、拖拖拉拉；一是使會議的議題不集中，精力分散。（3）主持者應只考慮可執(zhí)行的實際解決方案。既然這個會是為了急需解決某一問題而召開的，那么，在眾多的發(fā)言中，對于那些實際上不能執(zhí)行， 或者暫時不能執(zhí)行的方案，不管他多么有創(chuàng)見，均應放棄。這種會議又被稱為產生思想觀念的會議。應注意下述原則：（1）主持者和與會者要建立平等的關系。由于這種會議上沒有上、下級 之間的命令服從關系，與會者應當不稱官銜，一律平等。主持者不應限制討 論的問題范圍，而應使與會者充分地表達他們的思想。當與會者的發(fā)言與客 觀規(guī)律和與現實不符時，主持者應當耐心地引導他們，使他們的觀念慢慢地 形成。還應當對與會者的發(fā)言進行巧妙的綜合，用發(fā)言者的一個建議去加強 另一個建議，使方案逐步趨于成熟、系統(tǒng)化。（2）在對某個問題進行可行性研究時，論證一定要充分，這就可能導致 某些與會者之間產生分歧。這時，會議主持者要善于發(fā)現新問題，補充新資 料，使新觀點脫穎而出，并運用心理學的辦法，讓他們公開論戰(zhàn)、對質、論 證，以便當場定奪。例如，國際電話電報公司一名參謀人員在一個會議上打 斷了一名產品部經理的匯報，他質問為什么這個子公司不購買其他國際電話