【正文】 點的權(quán)利——鼓勵他們列席高管會議，并與高管在多渠道建立溝通聯(lián)系，如微 信、內(nèi)部通訊等。又如，華策集團(tuán)對90后充分授權(quán)，已經(jīng)涌現(xiàn)多個由90后操盤的大制作影視作品。在此 過程中，注重對高潛人才在工作中的觀察和考核，當(dāng)滿足既定條件，就能給予操盤機(jī)會。 同時，組織內(nèi)部還設(shè)立了專項機(jī)制，為那些獨立進(jìn)行制片工作的90后領(lǐng)導(dǎo)們頒發(fā)“授權(quán) 獎”，以此鼓勵更多領(lǐng)導(dǎo)者放下成就欲，為年輕人才創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數(shù)字時代最顯著的屬性，它縮短了 客戶與組織、個人的距離，同樣也需要作用于數(shù)字時代下個人、團(tuán)隊與組織的互動關(guān)系中。首先，在人才進(jìn)口環(huán)節(jié)，組織需要深入了解新世代人才的價值觀，是否能與組織價值 觀和文化整體一致。當(dāng)所有內(nèi)部人才都具有相同的價值觀屬性，之后在組織平臺上的連接 才能形成共聚。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡，并擅長將數(shù)字媒 體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性，創(chuàng)造社群化的人才內(nèi)部聯(lián)結(jié)，以群組織的影 響力和社交粘性構(gòu)建組織凝聚力，并積極表彰和鼓勵組織內(nèi)部的“圈子”文化。第三，新 生代員工的領(lǐng)導(dǎo)者也需要恩威并施，主動滲透和融入不同的“圈子”，甚至與員工“互 粉”——與新生代建立“接地氣”的情感共鳴。例如，阿里巴巴針對90后啟用了新的人才標(biāo)準(zhǔn)——“非凡人平常心做非凡事”，以 聰明、樂觀、皮實、自省作為核心特質(zhì)。在招聘方式上，通過“尋找和我們一樣的人”、 “聞味道”，過濾掉那些盲目就業(yè)的人群，篩選出與組織價值觀高度契合的人才。阿里還2017年1月波士頓咨詢公司邁向2035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn)15將內(nèi)部各類特質(zhì)的人才組成不同的培訓(xùn)和工作圈子，如代表M4/P9及以上層級技術(shù)關(guān)鍵力 量的“49號發(fā)動機(jī)”、面向一線管理者的“俠客行”等，在圈子內(nèi)形成人幫人、人帶人的 能量場。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時能快樂工作，同時也要求領(lǐng) 導(dǎo)層不斷為團(tuán)隊創(chuàng)造“high”時刻?；趯Ρ姸嘟M織最佳實踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)在搭建新生代人才正向自循環(huán)的過程中， 需要重點關(guān)注溝通需求、創(chuàng)造平臺和兌現(xiàn)反饋三大環(huán)節(jié)。首先，在溝通需求的過程中，能 夠最大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協(xié) 調(diào)，不論是人才個人發(fā)展期望與組織期望的統(tǒng)一，還是人才渴望承擔(dān)職責(zé)與組織授權(quán)目標(biāo)萬科的人才吸納與管理之道萬科在多年業(yè)務(wù)發(fā)展過程中不斷吸納優(yōu)勢人才加入，“007計劃”、“頭馬行動”等一系列根據(jù) 業(yè)務(wù)需求開展的優(yōu)秀人才獲取計劃成功地招聘跨行業(yè)、跨領(lǐng)域的優(yōu)秀人才加入萬科合伙人隊伍中，這 些外來的優(yōu)秀人才與內(nèi)部合伙人共同支持了萬科業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，同時他們也在萬科平臺上獲得了自 身的發(fā)展和成就。萬科能夠吸納人才并能充分使其發(fā)揮最大作用的成功要素有三：首先，提高人才選拔標(biāo)準(zhǔn)——從 行業(yè)中找尋價值觀與能力符合萬科要求的人才，使人才能夠快速融入萬科，也避免人才缺乏行業(yè)理解 導(dǎo)致“水土不服”。其次，匹配符合優(yōu)秀人才需求的HR戰(zhàn)略——“人才是萬科唯一的資本”，萬科 深知要保留人才，必須要從文化上、機(jī)制上提供給優(yōu)秀人才真心認(rèn)同萬科的理由——在萬科不只有金 錢激勵與績效考核，而更強(qiáng)調(diào)個人的健康與發(fā)展，體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)層對于運動的投入與重視、員工年度體 測結(jié)果作為考核結(jié)果之一與領(lǐng)導(dǎo)獎金掛鉤等——并非軍事化強(qiáng)制考核，而是讓員工感受到公司善意的 出發(fā)點，自愿去配合，形成強(qiáng)烈的企業(yè)文化與向心力。最后，充分授權(quán)文化——萬科秉持開放心態(tài)， 對外來優(yōu)秀人才充分授權(quán)，讓其擔(dān)任重要崗位，并且注重平等與尊重，給予新人更多的機(jī)會，發(fā)揮他 們個人的優(yōu)勢。萬科的經(jīng)驗亦顯示，優(yōu)秀人才引入應(yīng)以解決長期問題為主，公司要以長期性的心態(tài)去灌溉、呵 護(hù)、培養(yǎng)；如果只為了解決短期問題而招聘“牛人”進(jìn)來，通常很難讓其充分發(fā)揮作用，也很難挽 留。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)層心態(tài)很重要，不能用管理“嫡系”的同一套方法管理外來的人才，必須要考慮 如何為人才創(chuàng)造合適的環(huán)境機(jī)制（“土壤”）與賦能方式，例如萬科就對從專業(yè)咨詢公司招聘進(jìn)來的 高端人才提供輪崗的機(jī)會，幫助人才快速了解行業(yè)與公司全貌。萬科在校園招聘方面也是業(yè)界起步甚早、持之以恒并卓有成效的典范。萬科新動力已經(jīng)成功組織 18屆，為萬科和行業(yè)培養(yǎng)了大量優(yōu)秀人才，其成功要素可歸因于：一、每個新人都有“傳幫帶”的導(dǎo) 師，此舉有助于人才穩(wěn)定和萬科文化的傳承。二、組織形式靈活，一線授權(quán)，“事業(yè)合伙人制”讓新 人也能共同參與重要項目工作，有助新人快速成長和發(fā)展。三、獨特的新人入職文化引導(dǎo)，強(qiáng)化新人 與公司之間的情感文化連結(jié)，除了有各式各樣的社區(qū)之外，有很多的培訓(xùn)與運動相關(guān)，且最高層領(lǐng)導(dǎo) 充分展現(xiàn)熱忱并親身參與，每一年新動力登山活動CEO不但全程參與，并且與新人一一合影，體現(xiàn)萬 科特殊的合伙人文化精神。2017年1月波士頓咨詢公司16邁向2035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn)的統(tǒng)一。其次，通過創(chuàng)造平臺，能夠?qū)r值塑造的主動權(quán)從組織移交給個人，為人才提供 自治、發(fā)展、承擔(dān)的場景，充分調(diào)動其主觀能動性。同時，組織在平臺上建立的規(guī)則和邊 界將成為自治的前提，使自由空間的運行更順暢、有序。最后，組織需要反饋——向新生 代人才傳授普遍性的經(jīng)驗、教訓(xùn)，并且兌現(xiàn)——與之分享成果，這也預(yù)示著組織與人才不 再是雇傭關(guān)系，而是需要營造合作協(xié)同、賦能支撐的新關(guān)系。結(jié)語在數(shù)字時代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫助 他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價值、并最大化對組織人力資本投入的 貢獻(xiàn)，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內(nèi)在訴 求、群體特征為本，并結(jié)合組織實際，建立一套高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系，才能 最終實現(xiàn)人才與組織的雙贏。注：1. 《2016年中國勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)會年會》。2. 中國人力資源與社會保障部。3. 領(lǐng)英《2015中國自由職業(yè)者現(xiàn)狀報告》。2017年1月波士頓咨詢公司邁向2035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn)17關(guān)于作者：阮芳（Fang Ruan）是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐香港辦公室。如 需聯(lián)絡(luò)，@。駱國綸（Kuo Loon Loh）是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，常駐臺北辦公 室。如需聯(lián)絡(luò)， @。蔡菁容（Regina Tsai）是波士頓咨詢公司的項目經(jīng)理，常駐香港辦公室。如需聯(lián)絡(luò)， @。張奕蕙（Katharina Zhang）是波士頓咨詢公司的組織與人才專項分析師，常駐上海辦 公室。如需聯(lián)絡(luò)，@。致謝：作者要感謝阿里巴巴集團(tuán)王偉儀，阿里研究院郝建彬、蔣正偉，智聯(lián)招聘郝健、李 強(qiáng)、王一新、童超對本報告的指導(dǎo)和支持。作者還要感謝所有為本報告分享洞察、建議的 BCG專家、同仁，以及報告的編輯和制作團(tuán)隊成員：顧瓅、安健、梁瑜、詹慧和孫志勇。2017年1月波士頓咨詢公司18邁向2035：攻克數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才戰(zhàn)關(guān)于波士頓咨詢公司：波士頓咨詢公司（BCG）是一家全球性管理咨詢公司，是世界領(lǐng)先的商業(yè)戰(zhàn)略咨詢機(jī) 構(gòu)，客戶遍及所有地區(qū)的私人機(jī)構(gòu)、公共機(jī)構(gòu)和非營利機(jī)構(gòu)。BCG與客戶密切合作，幫助 他們辨別最具價值的發(fā)展機(jī)會，應(yīng)對至關(guān)重要的挑戰(zhàn)并協(xié)助他們進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型。在為客戶 度身定制的解決方案中，BCG融入對公司和市場態(tài)勢的深刻洞察，并與客戶組織的各個層 面緊密協(xié)作，從而確保我們的客戶能夠獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，成長為更具能力的組織并 保證成果持續(xù)有效。波士頓咨詢公司成立于1963年，目前在全球48個國家設(shè)有85家辦公 室。歡迎訪問我們的網(wǎng)站：。如需獲得有關(guān)BCG的詳細(xì)資料，歡迎訪問：，或登陸我們的大中 華網(wǎng)站：，或發(fā)送郵件至：@。如欲了解更多BCG的精彩洞察，請關(guān)注我們的官方微信賬號：BCG波士頓咨詢；ID：BCG_Greater_China；二維碼：169。 波士頓咨詢公司2017年版權(quán)所有01/20172017年1月波士頓咨詢公司