【正文】 儲訓(xùn)教育主辦 ? 教育訓(xùn)練主辦 ? 人才庫資料建立與維護(hù) ? 有關(guān)人事呈核案件審核與建議 ? 人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ? 人事、薪資日常管理規(guī)章規(guī)劃及擬定 ? 人事管理 ? 人員招募甄選 ? 考績辦理 ? 人員獎懲 ? 生活紀(jì)律管理 ? 退撫及離職辦理 ? 人事行政命令發(fā)布 ? 建教生業(yè)務(wù) ? 人事基本資料建文件維護(hù) ? 薪資管理 ? 年度薪資調(diào)整案規(guī)劃作成 ? 薪津核敘辦理 ? 考勤資料 ? 薪資計發(fā) ? 年度薪資預(yù)算編制 ? 勞健保資料 ? 勞資關(guān)系 ? 勞資會議交辦 ? 工會會務(wù)督導(dǎo) ? 福委會會務(wù)督導(dǎo) ? 部門方針目標(biāo)擬定 ? 部屬業(yè)績項目及基準(zhǔn)訂定與查核 ? 人才育成 ? 日常行政事務(wù) 不過，總經(jīng)理畢竟比較屬于規(guī)劃、追蹤性質(zhì)的單位，屬于日?；鶎舆\作的工作，是比較不適合放在總經(jīng)理，更不可因為 別的部門不會做，就將它放在總經(jīng)理，這樣才不會模糊了總經(jīng)理室的核心職責(zé)。 總經(jīng)辦的人員編制 總經(jīng)辦的編制到底多少人才是合理，恐怕是許多人非常想 知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因為規(guī)劃、追蹤性的 工作績效不容易顯現(xiàn)，稍微疏失又容易招來同事及上頭老板的抱 怨，因此總經(jīng)理的助理需要多少人，在許多公司中，始終是一 個爭執(zhí)的焦點。 更有許多公司將不適任人員或主管調(diào)入總經(jīng)辦修身養(yǎng)性或 是嚴(yán)加看管，這更是讓很多員工霧煞煞總經(jīng)理到底是扮演哪些 重要機(jī)能，而且還是一大堆人。筆者要奉勸這樣做的公司，要盡 速調(diào)整類似的做法，因為將正常業(yè)務(wù)與過渡的人事調(diào)整混在一起 ，這樣不僅會傷害到原來的助理人員，更是讓員工看笑話。 總經(jīng)理還是需要回到前面所提到的機(jī)能，從各種機(jī)能的業(yè) 務(wù)量來考量，如果這些機(jī)能需要有其它部門工作經(jīng)驗的員工來擔(dān) 任的話，例如推動提案改善或是QCC活動，則可讓相當(dāng)于課長等 級以上的員工輪調(diào)至總經(jīng)理來擔(dān)任改善項目的負(fù)責(zé)人，這樣也 可讓各種項目推動時，免于被譏為總經(jīng)理的改善項目與其它部 門實務(wù)運作脫節(jié)。 如果有資深員工或中高階干部，因特殊源考量而調(diào)入總經(jīng)理 室，一定要規(guī)劃階段性的項目讓他們參與，使他們的經(jīng)驗對公司 能有一定程度的貢獻(xiàn)，不論他們以前是否曾經(jīng)戰(zhàn)功彪炳，千萬不 要將他們擺在一旁，這種遺棄式或放縱式的態(tài)度，除了會傷害彼 此的和氣之外，也會對員工起了不好的示范，試想有人不干事照 樣領(lǐng)取高薪，對認(rèn)真工作的人傷害有多大啊! 如果真的不適合再 擔(dān)任任何職務(wù)，還不如干脆忍痛將他優(yōu)惠退休或是優(yōu)惠資遣算了 ，當(dāng)然處理的手法要注意到人性面的感受與圓滑度，畢竟處理的 手法不對，對一些資深的干部也會產(chǎn)生「寒心」的感覺。你的公 司總經(jīng)理中有這種人嗎? 建議你要趕快處理，否則就是鴕鳥心 態(tài)。 五、提升經(jīng)營管理水準(zhǔn)的火車頭 總經(jīng)理因為是站在經(jīng)營層次在看全公司的經(jīng)營管理，因此 可說是帶有提升全公司經(jīng)營管理水準(zhǔn)的責(zé)任。那么要如何來設(shè)定 及提升經(jīng)營管理水準(zhǔn)呢? 其實非常簡單，只要將公司的經(jīng)營指針 標(biāo)準(zhǔn)提高一些，例如生產(chǎn)力提升5%、%以下等 ，就會立即產(chǎn)生各項改善的需要，或是考慮導(dǎo)入提案改善制度、 QCC、TPM等以建立完整的改善體系，因為沒有一家公司可以說 已經(jīng)完美無瑕，所以怎會找不到問題來改善? 但是，雖然說聽起 來簡單，可是卻有許多公司不愿這樣做，原因雖然很多，但最重 要的原因，應(yīng)該是沒有認(rèn)清總經(jīng)理應(yīng)該扮演的角色。 經(jīng)營管理猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，人總是有惰性的，尤其 是在企業(yè)連續(xù)幾年經(jīng)營狀況不錯時，干部大多會失去戒心，所謂“生于憂患，死于安樂”確實是很常見的現(xiàn)象?？偨?jīng)理的助理 ，就是應(yīng)該扮演著監(jiān)督公司管理水準(zhǔn)、提醒高階主管的責(zé)任。這 個觀念，我相信大部分的助理都了解，但是為什么做不到呢? 主要的原因還是想做“好人”的心態(tài)作祟。 因為提醒高階主管要加強管理，說簡單，如何說出口呢? 時 機(jī)怎么拿捏呢? 所謂伴君如伴虎，有的大老板一不如意，霹靂啪 啦就給一頓罵，許多助理即便有再多的點子，在不會察言觀色的 情況下，也可能會招來一頓責(zé)備，久而久之，向高階主管或總經(jīng) 理建議變成一種讓人畏懼的事情。 即便說服高層之外，后續(xù)推行各項提升經(jīng)營管理水準(zhǔn)的項目 ，也是一種吃力不討好的事情，因為其它相關(guān)部門除了日常事物 之外，還要“應(yīng)付”由總經(jīng)理是推動項目，在認(rèn)同度不高的情 況下，推動單位總是最先面臨大多干部的責(zé)難或是嘲笑，“又在 沒事找事做了”、“還不是老套，看他能玩多久”、“忙得要死 ，功勞還不是變成他們的”、“助理就是無聊”，在這一類的雜音充刺的情況下，能夠生存或是堅守理想的助理 恐怕不多。久而久之，總經(jīng)理的助理變成只會等待上級交辦， 尤其助理長被總經(jīng)理交代協(xié)調(diào)一些部門間的事項一多時，有時根 本會忽略自己的主要職責(zé)，這樣的助理長與底下的助理，怎能為 公司帶來提升經(jīng)營管理水準(zhǔn)的功能呢? 所以我們奉勸企業(yè)高階主管(總經(jīng)理或副總經(jīng)理)， 如果公司有總經(jīng)理，切莫讓里面編制的人變成上述的狀態(tài)，而高階主管也要重新體認(rèn)總經(jīng)理的助理其主要職責(zé)是提升企業(yè)的經(jīng)營管理水準(zhǔn)。不從總經(jīng)理發(fā)動，難道要等其它部門開罵后，才動起來嗎? 六、導(dǎo)入改善項目活動的本質(zhì) 在了解前面總經(jīng)理是提升經(jīng)營管理水準(zhǔn)的火車頭之后，推 動任何項目就需要持著這樣的信念來規(guī)劃與推行。我個人最反對 總經(jīng)理的助理為了推案而推案，好象只是想證明自己的存在， 好象沒有導(dǎo)入一堆項目，就是沒在做事一樣。因此推案是為了自 己，不是為了公司整體的需要。要是大多數(shù)的項目半途而廢且過 程勞師動眾，總是引起民怨。即便是公司真的需要的制度， 但是推動過程只想著自己，而忽略這是整體的事情，最終還是會 造成大家的反彈。 當(dāng)然，任何項目活動都需要事先取得最高主管認(rèn)同后，才能 進(jìn)行，并且在這些活動中需要最高主管出面說說話，才能證明是真的支持。尤其一些活動，會引起主管的私下反彈，此時如果最高主管并未立場堅定，最后除了讓助理陣亡之外，總經(jīng)理的信用也將隨著每一次的推案而降低，甚至信用掃地。所以，坦白講，總經(jīng)辦主管并不好當(dāng)，一方面為了提升公司管理水準(zhǔn)，需要推 動一些項目，否則經(jīng)營高層有一天一定會拿公司管理水準(zhǔn)不高來?？偨?jīng)理。但是推動項目又會影響各部門的日常作業(yè)，引來一 堆抱怨，所以總經(jīng)理夾在中間，實在不好受。 另外許多的項目最終需要建立起制度，讓項目變成日常運作 的一部份，否則就會變成短暫的熱度而已。例如推動5S活動，這 是許多企業(yè)最常推動的項目，但是大多推行了一段時間后就無疾 而終，為什么呢 ? 就是缺少一個長期運作的機(jī)制，所以5S真的變 成一個活動，等活動結(jié)束之后，5S真的也結(jié)束了。像類似這種事一多，總經(jīng)理要在推項目，大家的信心當(dāng)然會比較低。當(dāng)然助理人員規(guī)劃的能力與經(jīng)驗不足，也是另一種原因。其它像提案改 善制度、品管圈等等都是常見項目，但也是推動后最常會無疾而 終的項目。 有時候推動的項目是因為屬于片面的，缺乏整體規(guī)劃，所以 注定要失敗。例如，有的公司總經(jīng)理，要各部整理部門及個人 職責(zé)，以便進(jìn)行工作合理化，但是當(dāng)各部門大費周章整理出來之 后，卻被束之高閣，因為各部門所寫的，是否合理? 合理性的檢 討依據(jù)是什么 ?等等這些都是重點，如果未能確實了解檢討及應(yīng) 用的方法，則各部門所寫的資料，往往只是浪費時間而已。所以， 當(dāng)有問到，”你們公司有個人職責(zé)資料嗎?”，雖然回答”有”， 但是事實真的是這樣嗎? 恐怕內(nèi)容多少會心虛吧！等過了一陣子 之后，還要在寫個人職責(zé)資料時，各部門一定會說”又來了”、 ”真是煩！”。 另外，有些老板在外面聽到一些課程或看到什么報導(dǎo)，或是 在“別人有推動我怎么可以沒有”的情況下，就要總經(jīng)理的幕 僚跟著推行，這種情況下推的項目，失敗的比率特別高。如果這 些項目沒有經(jīng)過較仔細(xì)的評估或是在經(jīng)營干部間形成共識，總經(jīng) 理室就冒然推出，以雞毛當(dāng)令箭，其下場是可想而知的。如果經(jīng) 營者內(nèi)心事先就認(rèn)為許多沒有這樣來來幾回的推動是不行的，那 還好。否則企業(yè)內(nèi)經(jīng)過各種不同項目的折騰，管理水準(zhǔn)及獲利卻 未見提升，這種情況下，助理是會逐漸走光光的。 七、助理人員的培訓(xùn) 從前面的說明可知助理的主要功能。但是助理要如何培養(yǎng) 呢? 這可分基層與高層助理來探討。基層的助理，可先由各部門 助理先培養(yǎng)起，然后再輪調(diào)至總經(jīng)理擔(dān)任助理，因為有基層的 經(jīng)驗，這樣比較能夠理解基層的想法，也比較能被其它人員及主 管認(rèn)同。而高層的助理，最好是擔(dān)任過其它部門課長以上的主管 ，再調(diào)任比較適合。 其實助理的培養(yǎng)，與公司的輪調(diào)制度息息相關(guān)。尤其高層的 助理若能先歷練不同的領(lǐng)域與部門，對助理獨立作業(yè)的能力及思 考的廣度也會比較好。因為總經(jīng)理的高階助理，如果對公司的 經(jīng)營面了解不夠深入的話，會很難與各部門課長或是主管周旋， 三兩下就被考倒，是不利總經(jīng)理推行任何項目的。 一般說來，助理須具備的能力包含生產(chǎn)、銷售、人力資源、 研發(fā)、財務(wù)，視個人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不同，而產(chǎn)生涉入程度的不同。 不過，不論哪一種領(lǐng)域，共通的能力卻是相同的，例如成本概念 、產(chǎn)品知識、語言能力、企劃能力、業(yè)務(wù)協(xié)商能力、PC應(yīng)用能力 等等，這些都是助理人員不可或缺的部分。 所以一個無工作經(jīng)驗的新進(jìn)人員，是無法獨立承擔(dān)經(jīng)營助理 的責(zé)任，即便其個人很快與其它部門的人員混得很熟，但是對各 個領(lǐng)域的作業(yè)流程習(xí)性、產(chǎn)品特性等等尚未能夠深入了解的情況 下，若賦予重責(zé)大任，很快就會夭折的。理由很簡單，因為對公 司作業(yè)流程上不熟悉的情況下，會產(chǎn)生許多挫折感。 因此如果助理是總經(jīng)理自己培養(yǎng)，那么新人透過人派建立與基層作業(yè)流程的了解，逐漸 提高自己的專業(yè)。不過這個過程，如果沒有計劃性的進(jìn)行，越來 越多的新進(jìn)人員不能夠適應(yīng)這種放牛吃草型的培訓(xùn)方式。一來短 期內(nèi)沒有目標(biāo)，二來時間太長，雖然有 時我們會很感嘆“有七歲的數(shù)學(xué)天才，卻沒有七歲的管理天才” 來向新人表示要學(xué)經(jīng)營管理需要一段時間的投入，但是大多人還 是不愿意花時間來學(xué)習(xí)。 因此，如果能夠從公司中有管理興趣的員工中發(fā)覺人才，也 是一種很好的方式。有些不適合擔(dān)任主管職，卻對經(jīng)營管理很有 sense的人，都是總經(jīng)理助理的適合人選，如果是擔(dān)任主管的人 才，最好也能先輪調(diào)至總經(jīng)理，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門的沖突、推動 改善項目等等，讓這些人員比較能以宏觀的想法，來看待各部門 間的沖突與改善項目，等到自己被派任擔(dān)任部主管時，眼光就不 會短淺。 高層在鼓勵助理人員時，最好要顧慮其它部門的心理， 因為畢竟公司內(nèi)還有其它直線部門，太搶鋒頭，以后可能比較 難獲得各部門支持。因此對助理人員臺面上可以給掌聲，而其 他部門則要給臺面上的實質(zhì)鼓勵，例如獎金，即便要給助理獎金 或是其它好處都要私下低調(diào)比較好，這樣或許有助于助理的存活 率。 八、結(jié)論 助理人員應(yīng)該了解，即便自己在公司中沒有很清楚的定位， 自己卻不能跟著這樣迷糊地過日子。只要認(rèn)清自己希望朝助理工 作領(lǐng)域發(fā)展，則一定要有自我充實的計劃，這樣才不會因公司的 環(huán)境不好，連帶著也讓自己原地踏步?；蛟S從事助理工作的人， 多少需要帶點理想性格吧，本著我們可改變企業(yè)文化的精神與信 念，往目標(biāo)邁進(jìn)。助理人員品格及人格特質(zhì)： 一個協(xié)助經(jīng)營管理的助理，一定要注意自己的品格。推動各 項項目獲改善的工作，需要取得他人的信任，如果同事對我們的 操守品格不信任，那一定會遭受非常多的困難。并且要調(diào)整自己 的個性，使自己常常充滿抱負(fù)與服務(wù)熱誠。一個沒有熱誠的人， 是無法吸引別人的，如果是這樣，還能談得上改變別人、改變企業(yè)文化嗎? 公司任何政策，不是公告一貼、規(guī)章辦法發(fā)出或是EMAIL送 出就會達(dá)到效果，助理要勤于走動，與人實際面對面的互動，向 他們不厭其煩的解釋各項政策，這樣干部與員工才能確實了解政 策制度的意義與他們的關(guān)系。員工與經(jīng)營高層的共識才能建立， 而助理也才能知道基層人員的心聲，各種項目的推動阻力才會變 少。 努力為著別人的好處工作，而不是處處想到自己。別人經(jīng)由 我們的努力工作而取的成就，其實也是我們的成就。助理本來就 是幕后的操縱者，舞臺是第一線人員的，將掌聲歸與他們，日后 他們更能體會我們推動任何項目的意義，沒有他們的配合，助理 玩得下去嗎? 注意各部門人員或主管的優(yōu)點與成就，并公開稱鉆。各項專 案的推動，在過程請高階主管適時地給予鼓勵，有小進(jìn)步，以后 才有大進(jìn)步。否則在動則得咎的情況下，員工是不會愿意主動甚 至被動來更改的。鼓勵比批評與責(zé)備，效果大得多又不花錢，這 個道理很簡單，可是要很用心去做才會有效果喔! 過程雖然重要，但是也不要忘了我們推動項目的最終目標(biāo)， 時時提醒自己所推動的項目其最終的目標(biāo)。否則最后面臨績效檢 討時，可是會很難看的。 助理個人再厲害，還是需要別人來完成各項項目。過程中運 用別人的專業(yè)能力、人際關(guān)系，將使得我們在助理的工作上，有如 神助，絕對是可能的。 新領(lǐng)導(dǎo)如何開展工作新領(lǐng)導(dǎo)上任都想開創(chuàng)一個新的工作局面，上任后注意什么問題，怎樣更好的開展工作，需要有充分的思想準(zhǔn)備和科學(xué)認(rèn)識，這對于保持一個單位正常的工作秩序以及穩(wěn)定干部群眾的工作情緒十分重要。 一、上任之初要多進(jìn)行調(diào)查研究而不急于解決問題 新領(lǐng)導(dǎo)上任后首先要熟悉了解單位的基本情況。作為新領(lǐng)導(dǎo)，不可剛剛上任就發(fā)布命令，指揮下屬做這做那。即使是在本單位提拔起來的新領(lǐng)導(dǎo)，也不應(yīng)該上任之初就指手劃腳，大刀闊斧的解決問題，給人感覺好象早就迫不及待的想當(dāng)這個領(lǐng)導(dǎo)，早就胸有成竹的想大干一場。新上任的領(lǐng)導(dǎo)，一定要多看、多聽，少表態(tài)，做好細(xì)致的調(diào)查研究工作，更重要的是發(fā)現(xiàn)問題。但是發(fā)現(xiàn)了問題，不應(yīng)該馬上就去解決，要把問題的來龍去脈、前因后果搞清楚，待時機(jī)成熟再去解決。 作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)面臨的工作千頭萬緒，在沒有十分把握的情況下，應(yīng)該按照過去的做法去做，不要急于改變現(xiàn)狀。對于早就發(fā)現(xiàn)的問題，也不要馬上就去解決，一定要慢慢來，先讓大家對新領(lǐng)導(dǎo)有個熟悉的過程，對新領(lǐng)導(dǎo)的工作思路和工作方法熟悉和理解以后再去解決。 二、 上任初期不宜進(jìn)行大范圍的人事調(diào)整和變動 新領(lǐng)導(dǎo)上任初期立足未穩(wěn)，還沒有在干部群眾中建立起足夠的個人威信，在這種情況下，為了穩(wěn)定干部群眾的情緒，不應(yīng)該馬上進(jìn)行干部人事的調(diào)整和變動，要對所有的環(huán)節(jié)干部和下級群眾抱有信任和支持的態(tài)度。因為有一位朋友想讓我到一個新的崗位上去挑戰(zhàn)我自己，所以我就在思考：如果真的到了一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位，我將如何開展新崗位