【正文】 的聲音。中國(guó)企業(yè)目前的成功大多是建立在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)之上的，強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)制約企業(yè)的發(fā)展。最佳結(jié)論通常是“爭(zhēng)議后的產(chǎn)物”，反對(duì)意見(jiàn)的最大貢獻(xiàn)在于促使其內(nèi)部的“意見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)”可以推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步。盡管已經(jīng)聽(tīng)到楊東文滿(mǎn)意的答案，我們還是希望創(chuàng)維已經(jīng)說(shuō)到做到了。） 正視“增長(zhǎng)滯后癥”記者：創(chuàng)維這幾年增長(zhǎng)很快，去年的增長(zhǎng)率超過(guò)40%，這是件喜事，也是個(gè)考驗(yàn)。創(chuàng)維的管理能力增長(zhǎng)是否跟？是否會(huì)促使創(chuàng)維在今天制定一個(gè)增長(zhǎng)率更高的計(jì)劃？楊東文：首先，要正確分析2002年的高速增長(zhǎng)。影響去年高速增長(zhǎng)的主要原因有三個(gè)：一是創(chuàng)維正在從一個(gè)低谷向高峰轉(zhuǎn)變過(guò)程中，前幾年積蓄的能量得到了釋放；二是隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，雜牌軍推出市場(chǎng)，創(chuàng)維算是撿了個(gè)“便宜”；三是管理良性循環(huán)的結(jié)果?？偟膩?lái)看，創(chuàng)維的增長(zhǎng)是良性的。其次，創(chuàng)維對(duì)高速增長(zhǎng)后出現(xiàn)“增長(zhǎng)滯后癥”有充分的的心理準(zhǔn)備，并作好了工作布置。我們已經(jīng)預(yù)計(jì)到達(dá)2003年不可能出現(xiàn)去年那樣的高增長(zhǎng)，這恰好給我們一個(gè)堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的機(jī)會(huì)。（點(diǎn)評(píng)：把偶然的機(jī)遇當(dāng)作當(dāng)作必然的成功，很多成功者犯這樣的錯(cuò)誤。創(chuàng)維主動(dòng)提出銷(xiāo)量增長(zhǎng)有“撿便宜”的成分，這種心態(tài)很好。銷(xiāo)量快速增長(zhǎng)后犯狂熱癥，提出更高的不切實(shí)際的目標(biāo)，也是很多企業(yè)的通病，創(chuàng)維能提出“增長(zhǎng)滯后癥”，表明創(chuàng)維的思維模式越來(lái)越理智。）保 持 外 行 心 態(tài)記者：我們注意到，很多成功者有一個(gè)共同的特點(diǎn)：“像外行那樣思考，像內(nèi)行那樣做事”。楊總是以財(cái)務(wù)總監(jiān)的身份履職營(yíng)銷(xiāo)老總的，剛開(kāi)始有人擔(dān)心楊總不懂營(yíng)銷(xiāo)，對(duì)職務(wù)資格有懷疑。恰恰因?yàn)闂羁倹](méi)有營(yíng)銷(xiāo)背景，真正做到了像外行那樣思考?，F(xiàn)在楊總已經(jīng)很熟悉營(yíng)銷(xiāo)了，做事內(nèi)行了，是否還是能保持以前的心態(tài)和思考方式呢？楊東文：這個(gè)問(wèn)題可以從三個(gè)層面解決：第一，對(duì)自己要有清醒的認(rèn)識(shí)，當(dāng)然，做到這點(diǎn)很難。沒(méi)有人在做決策時(shí)會(huì)認(rèn)為自己不清醒；第二，換位思考。華為公司就做得很好他們?cè)趦?nèi)部搞輪崗，搞交流，既可以避免在某一個(gè)崗位上待的時(shí)間過(guò)長(zhǎng)而出現(xiàn)能力退化現(xiàn)象，也可以讓大家換位思考；第三，借用外腦的力量。不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。外部人通常比較清醒。同時(shí)，外部人比內(nèi)部人在人格上更加獨(dú)立，沒(méi)有內(nèi)部利益關(guān)聯(lián)，更便于清醒認(rèn)識(shí)問(wèn)題。（點(diǎn)評(píng)：一個(gè)人從外行變成內(nèi)行很容易，成為內(nèi)行后還要保持外行的心態(tài)則很難。從管理角度看，內(nèi)行犯錯(cuò)誤比外行犯錯(cuò)誤更可怕。因此，也提醒那些成功者不要犯“內(nèi)行的錯(cuò)誤”。）邁過(guò)100億元門(mén)檻記者：創(chuàng)維現(xiàn)在可能面臨一個(gè)悖論：如果集中精力做主業(yè)，但主業(yè)過(guò)分成熟，成長(zhǎng)空間太??；如果做多元化，可能陷入多元化陷阱。創(chuàng)維如何化解這個(gè)難局？楊東文:2000年我任營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理時(shí)，人們懷疑創(chuàng)維能否跨過(guò)50億元這道坎?，F(xiàn)在人們談?wù)摰氖莿?chuàng)維能否跨過(guò)100億元的門(mén)坎。企業(yè)做到100億元以上不能靠單一產(chǎn)品，創(chuàng)維必然要走產(chǎn)業(yè)升級(jí)道路?，F(xiàn)在擺在創(chuàng)維面前的有兩條路，一條走專(zhuān)業(yè)化升級(jí)道路，另一條走多元化升級(jí)道路。亞洲國(guó)家選擇走多元化升級(jí)的居多，做總經(jīng)理像做一個(gè)國(guó)家的總理。世界500強(qiáng)走專(zhuān)業(yè)化的居多。德國(guó)的專(zhuān)業(yè)化做得不可想象。GE的多元化做的好，但它沒(méi)有代表性。為什么亞洲國(guó)家容易走多元化產(chǎn)業(yè)升級(jí)的道路，我認(rèn)為有下列幾個(gè)原因：第一， 產(chǎn)品短缺時(shí)期，多元化容易成功。在一個(gè)干什么都掙錢(qián)的時(shí)代，多元化也是人們理性的選擇。第二， 政府參與資源配置。一個(gè)企業(yè)成功了，政府采取拉郎配的方式，把不同產(chǎn)業(yè)的企業(yè)捆在一起，企業(yè)被逼迫多元化。第三， 品牌拜物教。把消費(fèi)者當(dāng)愚民，盲目進(jìn)行品牌延伸。第四， 經(jīng)濟(jì)政治化。對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，盲目做大，尋找從政的機(jī)會(huì)，尋找當(dāng)總理的感覺(jué)。第五， 東方儒家文化的結(jié)果。儒家文化不是商業(yè)文化，講究“加”天下，大一統(tǒng)，什么都有。第六， 盲目自大狂。在一個(gè)企業(yè)成功了，以為自己無(wú)所不能，好像在什么領(lǐng)域都能成功。第七， 覺(jué)得別人賺錢(qián)比自己輕松，對(duì)新產(chǎn)業(yè)認(rèn)識(shí)不夠。（點(diǎn)評(píng)：到底是走專(zhuān)業(yè)化升級(jí)還是走多元化升級(jí)的道路，楊東文并沒(méi)有給出清晰的答案。在次之前，創(chuàng)維曾經(jīng)貿(mào)然進(jìn)入電腦領(lǐng)域，好在撤退得快，沒(méi)有造成大的損失。可見(jiàn)楊東文對(duì)產(chǎn)業(yè)升級(jí)之路還是有深刻反思得。）創(chuàng) 維 的 方 向 感創(chuàng)維的“第三營(yíng)銷(xiāo)模式”是什么背景下提出來(lái)的，楊東文沒(méi)有正面回答，而是講了一系列歷史上的故事。故事一：在中國(guó)革命處于低潮時(shí)，黨內(nèi)出現(xiàn)了質(zhì)疑“紅旗到底能扛多久”的聲音，毛主席特別撰文，發(fā)出了“星星之火，可以燎原”的強(qiáng)音，及時(shí)把握、引到了黨的方向。故事二：紅軍長(zhǎng)征途中當(dāng)紅一方面軍和紅四方面軍匯合時(shí)，張國(guó)燾提出向西走，毛主席提出北上奔赴抗日前線，得到了將領(lǐng)們的擁護(hù)。又一次在關(guān)鍵時(shí)刻把握了方向。故事三：中國(guó)人民解放軍打到長(zhǎng)江邊時(shí)，有人提出“劃江而治”的方案，國(guó)際社會(huì)也給中國(guó)共產(chǎn)黨施加了很大的壓力。毛主席在此時(shí)果斷提出“打過(guò)長(zhǎng)江去，解放全中國(guó)”的響亮口號(hào)，再一次把握了方向。楊東文的觀點(diǎn)是：作為一個(gè)決策者，每當(dāng)面臨關(guān)鍵時(shí)刻，一定要有方向感。方向錯(cuò)了，一切受錯(cuò)了。楊東文2000年上任時(shí)，創(chuàng)維的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)正處于一個(gè)“拐點(diǎn)”，創(chuàng)維的傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)不適應(yīng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境的變化，又不能盲目模仿別人，創(chuàng)維應(yīng)該向何處走？當(dāng)時(shí)彩電營(yíng)銷(xiāo)代表性的模式，一個(gè)是以長(zhǎng)虹為代表的大經(jīng)銷(xiāo)商模式，另一個(gè)是以TCL為代表的自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、終端銷(xiāo)售的模式。楊東文對(duì)上述兩種模式有精辟的分析。他認(rèn)為，自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，親自做終端，養(yǎng)這么多營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，市場(chǎng)拓展初期可能非常必要，但市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成熟后怎么辦？原來(lái)利潤(rùn)較高時(shí)養(yǎng)得起大量營(yíng)銷(xiāo)人員，在微利化時(shí)代如何養(yǎng)得起？終端銷(xiāo)量確實(shí)非常重要，但做終端銷(xiāo)售不一定非要自建網(wǎng)絡(luò)。TCL做終端銷(xiāo)售時(shí)，終端競(jìng)爭(zhēng)還不激烈，產(chǎn)業(yè)資本的利潤(rùn)也比較高。當(dāng)大家都一窩蜂做終端時(shí)，終端成本就高得大家都難以承受。對(duì)依靠商業(yè)資本開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)，楊東文的分析也很到位。他認(rèn)為傳統(tǒng)批發(fā)商正處于萎縮或消亡過(guò)程中，根本無(wú)法依靠。而近幾年快速成長(zhǎng)起來(lái)的新型商業(yè)形態(tài)雖然崛起速度很快，但它與產(chǎn)業(yè)資本的差距至少還有15年，目前根本無(wú)法全部承擔(dān)產(chǎn)品的分銷(xiāo)任務(wù)。他認(rèn)為商業(yè)資本目前存在以下幾個(gè)問(wèn)題：第一， 目前還沒(méi)有出現(xiàn)統(tǒng)一中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)資本品牌。日本伊藤忠、丸紅等商業(yè)巨頭在全日本而中國(guó)商業(yè)企業(yè)僅僅在一、二級(jí)城市布點(diǎn)，三級(jí)以下城市基本是空白。第二， 商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的規(guī)模相差太遠(yuǎn)，不具備與產(chǎn)業(yè)資本相抗衡的實(shí)力。產(chǎn)業(yè)資本經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放20多年的發(fā)展，經(jīng)歷過(guò)多個(gè)歷史階段的風(fēng)雨洗禮，已相當(dāng)成熟。商業(yè)資本還處于幼稚期，資本規(guī)模也與產(chǎn)業(yè)資本相差太遠(yuǎn)。第三， 商業(yè)資本與產(chǎn)業(yè)資本的人才力量相差態(tài)懸殊。改革開(kāi)放20多年是產(chǎn)業(yè)資本高速發(fā)展時(shí)期，加上產(chǎn)業(yè)資本對(duì)人才的高支付能力，人才向產(chǎn)業(yè)資本高度集中。而商業(yè)資本顯得相對(duì)落后。第四， 商業(yè)資本異地化管理沒(méi)有過(guò)關(guān)。產(chǎn)業(yè)資本異地化管理已經(jīng)相對(duì)比較成熟。有人形容商業(yè)資本在當(dāng)?shù)厥怯⑿?，異地是狗熊。第五?商業(yè)資本的經(jīng)營(yíng)理念不成熟。成功的產(chǎn)業(yè)資本大多已形成自己獨(dú)特的、成熟的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化，而商業(yè)資本的運(yùn)營(yíng)模式都差不多，沒(méi)有間隔，沒(méi)有特色。當(dāng)前商業(yè)資本的迅速擴(kuò)張，并不是因?yàn)樗麄兊膹?qiáng)大和成熟，而是因?yàn)閭鹘y(tǒng)商業(yè)的萎縮給新型商業(yè)資本提供了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。當(dāng)前商業(yè)資本的過(guò)分張揚(yáng)本身就是不成熟的標(biāo)志。楊東文認(rèn)為，在傳統(tǒng)商業(yè)萎縮，新型商業(yè)不成熟，終端銷(xiāo)售費(fèi)用高昂的市場(chǎng)環(huán)境下，創(chuàng)維猶如在十字路口，這時(shí)如何把握方向很重要。（點(diǎn)評(píng)：任何一種成功的營(yíng)銷(xiāo)模式都有其賴(lài)以生存的市場(chǎng)環(huán)境。長(zhǎng)虹崛起的時(shí)代是傳統(tǒng)批發(fā)商業(yè)占主流的時(shí)候，在中心城市和傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力很強(qiáng)、批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)很健全的市場(chǎng)環(huán)境下，利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)是一種高度理智的選擇。曾經(jīng)壟斷火腿市場(chǎng)的春都不是自豪地說(shuō)過(guò)“沒(méi)有一兵一卒就能把產(chǎn)品賣(mài)向全國(guó)”嗎？曾經(jīng)紅極一時(shí)的安酒也不是宣稱(chēng)自己是“沒(méi)有業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售”嗎？雙匯不是也提出過(guò)“發(fā)現(xiàn)大戶(hù)，培養(yǎng)大戶(hù)，支持大戶(hù)，擁有大戶(hù)”的營(yíng)銷(xiāo)策略嗎？長(zhǎng)虹的大戶(hù)模式在1997年之前是合理的。但當(dāng)傳統(tǒng)批發(fā)商走向沒(méi)落時(shí)，長(zhǎng)虹還把原有的的營(yíng)銷(xiāo)策略經(jīng)驗(yàn)化、模式化，與傳統(tǒng)批發(fā)商的最后一面旗幟“鄭百文”結(jié)盟，其遭遇挫折也是意料之中的?，F(xiàn)在很多人把鄭百文的失敗歸結(jié)為管理的失敗，實(shí)際上主要是商業(yè)模式的失敗，作為傳統(tǒng)批發(fā)商業(yè)的最后一面旗幟，它的倒下標(biāo)志著傳統(tǒng)批發(fā)商的全軍覆滅。TCL電視介入市場(chǎng)時(shí)，大型家電企業(yè)已經(jīng)與家電經(jīng)營(yíng)大戶(hù)們結(jié)成了利益聯(lián)盟。TCL很難利用傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)做營(yíng)銷(xiāo)。TCL并不完全是因?yàn)槠溆⒚骱统?，而是在迫不得已得情況下才自建網(wǎng)絡(luò)，走向終端。從某種程度上講，TCL的成功是被傳統(tǒng)批發(fā)商逼出來(lái)的。TCL在2000年提出的基礎(chǔ)上向后退了一步。如果沒(méi)有當(dāng)時(shí)的渠道整合，也就沒(méi)有TCL近幾年的持續(xù)增長(zhǎng)?？导言跊](méi)有弄清TCL營(yíng)銷(xiāo)策略市場(chǎng)背景情況下，全面鋪開(kāi)做終端銷(xiāo)售，結(jié)果導(dǎo)致大潰敗。楊東文接任營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理時(shí)，既沒(méi)有長(zhǎng)虹的大戶(hù)可利用，也承擔(dān)不起TCL自建網(wǎng)絡(luò)的巨額費(fèi)用。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況逼著創(chuàng)維必須走出一條自己的新路。“第三條道路”的指向是很明顯的，就是要走出一條不同于長(zhǎng)虹的“大戶(hù)策略”和TCL的“終端策略”的第三條道路！）24 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