【正文】 部定位不合理，不僅不會帶來附加價值，而且會帶來毀損價值。比如:集團公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴重失誤。集團公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮。管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機?？偛坎荒軐ο聦贅I(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)。績效考核指標片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題?！　∶鞔_了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關(guān)系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。與此同時，相應(yīng)的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作崗位設(shè)置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。又如，管控模式的明晰也使得在此基礎(chǔ)上進行的工作流程的設(shè)計和優(yōu)化有了科學(xué)的依據(jù)，從而保證了公司整體工作流程的高效運行。再如，在整個集團管控體系明晰、合理的基礎(chǔ)上構(gòu)建起來的管理信息系統(tǒng)可以幫助組織進一步提高工作效率、防范經(jīng)營風險，提高決策的科學(xué)性。因此，總部的功能定位是確定集團公司管控模式的一個“綱”，它在管控模式確定中起到綱舉目張的關(guān)鍵作用。但是，總部功能定位并非是一成不變的。公司總部的功能未來將有以下的變化:一是總部的服務(wù)功能將大量外包，以提高總部的成本效率。二是部分總部的功能將更加強化，如高管人員的選拔和培養(yǎng)、經(jīng)驗交流和戰(zhàn)略規(guī)劃。三是弱化在研發(fā)、質(zhì)量、營銷等方面的功能，使之更加貼近市場。四是通過整合內(nèi)、外部資源，為下屬企業(yè)提供更多的服務(wù)。五是強化總部的影響力，即總部在提高整體管理水平的同時，應(yīng)給下屬公司帶來更多的附加價值?？偲饋碚f，集團總部的功能定位越來越從原來的、以“管控”為導(dǎo)向的角色向以“提供附加價值”為導(dǎo)向的角色轉(zhuǎn)變?！　×?、復(fù)合型管控模式　　對于多業(yè)務(wù)的集團公司，可能會面臨來自不同產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的子公司情形，通常對于不同的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，我們會建議采用復(fù)合型的管理模式進行集團化管理設(shè)計。我們把復(fù)合型的管理模式具體分為四種：指標管理、扶持、培育、效益監(jiān)控。這四種具體的管理模式構(gòu)成了復(fù)合型管控模式的基本類型。19　　指標管理，集團對子公司的管理目標就是要使下屬子公司具有持續(xù)性的盈利能力，通過設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控來掌握下屬公司的經(jīng)營情況，提供必要的提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持。　　扶持型：集團的管理目標可能就不是以盈利來作為目標了，而是將管理重點放在子公司核心競爭能力的建設(shè)上。通過參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施、協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系、提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，來協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力。　　培育型：通常培育型的子公司業(yè)務(wù)是作為集團未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團管理的目標將重點關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化。通過決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合、協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)、參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險、在技能和資源方面的全力配合和支持等措施來逐步建立產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢?！　⌒б姹O(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團對效益監(jiān)控型子公司的管理重點主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值。　　總之，要建立一個有效的管控模式不是狹義的，而應(yīng)該是一個體系，需要從整個集團的業(yè)務(wù)特點、集團母合優(yōu)勢、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、人力資源、流程、信息系統(tǒng)等各方面進行系統(tǒng)思考進行設(shè)計。在這個集團化管理體系中，集團的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團公司管控模式形成的依據(jù)。而人力資源體系、公司流程和信息系統(tǒng)則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。集團化公司人力資源管理模式設(shè)計探討字體大?。捍髚中|小2006011518:19閱讀：440評論：0在參與市場全球化競爭過程中，為追求規(guī)模效應(yīng)和創(chuàng)造“百年品牌”，我國的集團化公司或隱性或顯性地以“做強、做大、做久”為企業(yè)的發(fā)展思路。在這樣的發(fā)展思路下，隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，產(chǎn)業(yè)的增多，必然產(chǎn)生集團總部對下屬企業(yè)的管理問題，說簡單點，就是集團對所屬人、財、物、戰(zhàn)略、經(jīng)營等如何進行管理的問題，即管理深度和范圍問題——集權(quán)和放權(quán)的問題，而其中對人的管理尤為重要。因為對其他方面的管理都是通過對人的管理和控制來實現(xiàn)的。因此對集團化公司各層級人力資源管理的定位，如何發(fā)揮集團整體人力資源的最大效用、將靈活性和統(tǒng)一性有機結(jié)合，是近幾年集團化公司在人力資源管理中越來越感到棘手的問題?！　　跋扔袃鹤雍笥欣献印薄俏覈蟛糠旨瘓F化公司的“誕生模式”。這些集團公司的發(fā)展源頭往往是以一塊產(chǎn)業(yè)起家，在實現(xiàn)了原始的資本積累后，面對極具誘惑的廣大市場，或縱向一體化，或橫向一體化，快速形成集團公司。而面對規(guī)模龐大的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團隊素質(zhì)和管理水平，集團化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題。根據(jù)我們的咨詢實踐，這些問題可以主要歸納為兩種現(xiàn)狀：一種情況是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，由集團總部制定“一刀切”的人力資源政策和制度，缺乏針對下屬企業(yè)的差異性，產(chǎn)生的問題是“一抓就死”，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團總部是費力不討好，面對這種狀況“束手無策”；另一種情況是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，集團公司很難進行有效的人力資源盤點，實現(xiàn)集團化資源的有效調(diào)配和規(guī)模效應(yīng)。本文結(jié)合新華信正略鈞策十多年集團化公司的咨詢實踐，以典型的“集團公司—次集團公司—三級公司”的三級人力資源管理體系為框架，進行人力資源管理職能定位和管理模式的設(shè)計探討，以實現(xiàn)集團化公司“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的人力資源管理效果和目標?！　∫?、集團化公司人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式選擇與集團化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。（見圖1）20　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　圖1　　首先，人力資源的定位與集團實行何種管控模式密切相關(guān)。按照集分權(quán)程度的大小，集團公司的管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式。財務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進行直接管理，屬于分權(quán)型安排，在人力資源管理上主要對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)；戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理，屬于集分權(quán)結(jié)合型安排；操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并在下屬企業(yè)貫徹實施。由此可以看出，與集團管控模式相對應(yīng)，越是集權(quán)的集團管控模式，人力資源管理的權(quán)限也越集中于集團總部?！　∑浯危肆Y源管理的定位要適應(yīng)企業(yè)人力資源管理體系的完善程度。根據(jù)我們的咨詢實踐，人力資源管理與開發(fā)在我國相當企業(yè)中還處于起步階段，人力資源工作尚處于人事管理向人力資源管理工作過渡階段，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段，人力資源管理各核心模塊的體系、流程尚需進一步完善。顯然對這樣的集團化企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，對于新建的子公司在一定階段采用集權(quán)程度高的人力資源管理職能定位，能夠快速形成集團化的、統(tǒng)一的、規(guī)范化的制度和流程，溝通協(xié)調(diào)成本低，政策得到有效貫徹和實施，資源整合程度高。而對于進入成熟期、人力資源管理體系相對健全，具有一定的自身管理能力，并且需要對市場變化做出快速反應(yīng)的下屬企業(yè)，宜采用相對分權(quán)的人力資源職能定位?！　〉谌肆Y源管理的定位與人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān)。這涉及不同層級的人力資源管理素質(zhì)，包括集團總部的人力資源管理人員的專業(yè)素質(zhì)和下屬企業(yè)的人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)。采取集權(quán)程度高的職能定位，如果集團總部人力資源管理人員專業(yè)素質(zhì)不到位，很難有效對下屬企業(yè)進行指導(dǎo)和管理，弊端大于益處；如果下屬企業(yè)人力資源管理人員專業(yè)水平低，沒有能力制定差異化政策，如果采取放權(quán)程度高的人力資源職能定位，勢必造成下屬企業(yè)在低端人力資源管理水平上徘徊，影響集團化企業(yè)的整體效益回報。特別需要注意的一個現(xiàn)象是，在集團母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各企業(yè)獨立意識濃厚，在某種程度上不希望集團進行人力資源管控，如果沒有組織制度和信息反饋機制保證，集團總部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難有效的向下貫徹實施，在一定程度上造成“政出多門”和資源浪費的現(xiàn)象。因此，具體采取何種人力資源的職能定位，需要考慮企業(yè)不同層級的人力資源管理專業(yè)素質(zhì)，而采取有針對性的人力資源職能定位?！　《?、集團人力資源管理的功能定位和管控模式設(shè)計。根據(jù)新華信正略鈞策多年管理咨詢實踐總結(jié)，集團化公司有三種人力資源職能定位：直管型、監(jiān)管型和顧問型，相應(yīng)的有三種管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顧問服務(wù)中心。（見圖2）　　直管型的全面管理中心模式屬于集權(quán)程度高的管理模式，由集團本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實施，下屬企業(yè)只負責實施，很少或不需要差異性改進；顧問型的顧問服務(wù)中心模式屬于分權(quán)型管理模式，面向集團管理層、集團本部員工及集團參/控股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù)；監(jiān)控型的政策管理中心屬于集分權(quán)結(jié)合模式，對下屬企業(yè)人力資源體系建設(shè)進行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)，對“選”、“育”、“用”、“留”等專業(yè)模塊的核心職能進行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控。21　　　　　　　　　　　　　　　　　圖2：天佑集團人力資源管控模式　　具體到不同集團化公司采取哪種職能定位和管控模式，需根據(jù)新華信正略鈞策“人力資源管控模式三維定位模型”，從集團的管控模式、人力資源體系完善程度、人力資源專業(yè)人員素質(zhì)三個維度確定細分指標，進行評價打分，從而確定集團對下屬公司的人力資源職能定位和管理模式。（見圖3）　　　　　　　　　　　　　　　　　圖3：天佑集團人力資源管控模式三維定位模型　　并結(jié)合企業(yè)實際情況，明確不同人力資源職能定位下的核心職能（見表1）22　　　　　　　　　　　　　　　　表1：不同管控模式下的人力資源核心職能定位　　在三級人力資源體系下，將三級人力資源部門定位為執(zhí)行中心，其職能定位如下：　　，全面負責本企業(yè)各項人力資源的執(zhí)行工作；　　，根據(jù)本企業(yè)特點，制定適合本企業(yè)的差異化政策和制度，但需報上級人力資源部審批通過，才能執(zhí)行；　　，不斷優(yōu)化和完善本企業(yè)人力資源管理工作，需報集團審核或?qū)徟?，通過后執(zhí)行。C　　案例：客戶是一家大型國有集團公司，下屬四大產(chǎn)業(yè)集團A、B、C、D，還有若干參/控股新興產(chǎn)業(yè)公司，四大核心產(chǎn)業(yè)下設(shè)若干子公司。集團公司建立了較為完善的母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，對下屬A、B、三大產(chǎn)業(yè)實行戰(zhàn)略型管控模式，對控股（參股）企業(yè)實行財務(wù)型管控模式，由于D產(chǎn)業(yè)是將來集團發(fā)展的方向性產(chǎn)業(yè)，因此集團總部對D產(chǎn)業(yè)實行操作型管控模式，次集團對下屬公司實行操作型管控模式。集團公司以核心產(chǎn)業(yè)B起家，通過多種資本運作手段迅速形成另三大產(chǎn)業(yè)集團和若干新興產(chǎn)業(yè)公司，屬于典型的多元化集團公司。由于集團的快速膨脹，人力資源管理水平滯后于業(yè)務(wù)的發(fā)展，而且人力資源管理水平層次不齊。人力資源管理現(xiàn)狀是：三級人力資源管理體系組織結(jié)構(gòu)建立時間不長，絕大多數(shù)工作還停留在人事管理階段；人力資源專業(yè)管理人員整體專業(yè)素質(zhì)有待提高，特別是部分產(chǎn)業(yè)集團/三級公司人力資源管理水平偏低；人力資源體系和制度流程缺乏有效貫徹執(zhí)行，因而差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)化不足；三級人力資源管理體系分工不明，造成工作上的混亂；核心骨干人才的數(shù)量和質(zhì)量越來越成為支撐集團公司取得持續(xù)快速發(fā)展的瓶頸和障礙。因此企業(yè)迫切需要明確三級人力資源管理體系的職能定位和人力資源管控模式?！　　　〗?jīng)過新華信正略鈞策咨詢項目組的管理診斷和專業(yè)分析，提出人力資源管控模式設(shè)計方案和建議，結(jié)論性的核心觀點舉例如下：　　通過“三維模型分析”，為有效實現(xiàn)集團的人才戰(zhàn)略，建議集團總部將A、B、C三大核心行業(yè)板塊定位為以政策監(jiān)控中心為主，逐步向顧問服務(wù)中心過渡；將D產(chǎn)業(yè)定位為以全面管理中心為主的人力資源管控模式；　　集團總部在有效整合集團范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能；　　集團總部對非核心產(chǎn)業(yè)控股公司或人力資源管理成熟的控股公司人力資源管理定位為顧問服務(wù)中心；二級產(chǎn)業(yè)集團對下屬三級公