【正文】 各步驟的要點說明如下： 決定目標 做出處理 決定達到目標的策略進行教育和訓練 檢查實施的狀況和結果 實施具體工作① 計劃：P（決定目標）從現在的情況出發(fā)，所決定的今后“做什么、誰來做、做到何時”就是目標。在制定目標的時候，有必要考慮以下要點來進行制定。l 在接受了工廠方針及部門、科室的目標后監(jiān)督者的Camp。J就更加具體化并具有一貫性。l 用具體的數據來表示Q、D、C及技能水準，庫存量，工作效率等。l 從Q、D、C評價及步數提高的診斷結果正確認識現狀，明確活動的優(yōu)點和缺點，在這個基礎上再做出決定。同時，明確現狀與應有模式之間的差距。l 明確完成目標的期限及核查的期限。l 形成具有挑戰(zhàn)性的目標。l 與有關聯的部門共同解決問題點，明確協(xié)作的體制及責任的分擔。l 在車間的全體員工中有目的地開展此項工作。（決定完成目標的策略）僅提出目的和目標，而不決定達到目的和目標的策略，就好比單純從精神上不斷地驅使別人“加油”“加油”一樣。為了在完成目標時，最有效地活用人物設備方法這一4M，就應該先決定如何去做的結構及策略。決定完成目標的策略的要點如下：l 從回顧前面工作的過程中了解未達到目標的原因。l 使用配置圖等來看清不良的程度。l 決定策略的步驟、管理方法及管理項目。l 明確異常情況的應對方法。 目標 ② 實施：D（教育訓練工作）一旦決定了完成目標的策略，就有必要教育訓練實施這一策略的部下。如果按照計劃進行了充分的教育訓練，不僅可以培育提高部下的技能，還會讓部下所接受的工作的質量大大提高，并能挑戰(zhàn)新的目標及課題。教育訓練時的要點如下：l 監(jiān)督者要做到用言傳身教。l 本著要將實際工作交給部下去做的出發(fā)點進行教育訓練。（實施工作）這是指通過部下的工作謀求目標的完成，也同時可以反映出職場的業(yè)績。這里所說的工作范圍并非單純意味著操作及操作指示，它還包含著給部下一定的活動范圍以及推動上司的工作、與有關部門的協(xié)調等廣泛的內容。最重要的是監(jiān)督者首先要行動。③ 核查：C僅僅靠命令、指示、教育，管理現狀的改變是不會實現的。定期按照目標、標準活動進行核查才是最重要的。在核查的方法中，有檢查確認工作是否按照標準進行（要素系列的核查）以及檢查Q、D、C的產品能否順利地生產出來（結果系列的核查）兩種方法。以上這些內容在后面的“提高現場管理水平”的項目中有詳細的解說，但現場的監(jiān)督者前問題發(fā)生前就應事先察覺其異常點，并制定對策才是最重要的要點。檢查時的注意要點如下：l 根據管理項目，把握實際狀況。l 不能僅僅漠視與觀察，而要靈活應用檢查，測試。l 采用任何人一看就明白是正常還是異常的方法進行管理。l 注意所得出的結果不能散亂。（要素系列的檢查）核查的第一步是能否正確分析要素（人、物、設備、方法）的狀態(tài)。為此，經常參照標準巡視現場是很重要的。（結果系列的檢查）有必要在分析Q、D、C的結果后牢牢抓住要素的問題點。即重要的不是檢查結果，而是用結果進行檢查。另外，為了用結果進行檢查，了解數據的記錄以及背景也是很重要。④ 處理：A當檢查的結果顯示已達到了預定的目標時，就應該回顧所采用的策略并深入各項標準的內容，設定并挑戰(zhàn)更高要求的標準。當脫離了預先設定的目標及標準時，會發(fā)現引起異常的要素，在了解了這些要素之后應予以處理，修正過去所訂的計劃和策略之后，再進入PDCA的循環(huán)中。在這些處理方法中必須要注意的是：僅僅消除了異常的現象，而異常的情況仍有發(fā)生。因此，關于為什么會形成這種狀況，要首先反復地問五個“為什么”切實地追尋到問題的根源，防止問題的再度發(fā)生才是最重要的。 （2）把握事實情況應注意的要點：在前一項中說明了PDCA良性循環(huán)方法，這里要說明為了監(jiān)督者能把握好事實情況，應該怎樣做。① 貫徹5原（現）主義所謂5言主義講的是“根據原理、原則，現實地判斷處理現場發(fā)生的事情”。（*不僅僅是單純地看一件事、一個人，而要有目的，有意識地進行觀察）l 原理 — 自然的哲理、法則、固有的技術理論l 原則 — 依據共同價值觀的規(guī)則l 在現場 — 現象發(fā)生的場所l 看到的現實物品 — 實際制造中的產品的完成情況l 其它，還應觀察部下的工作情況、操作情況并分析其為什么要那樣做。l 處理現實情況 — 在現狀下應依次考慮緊急性、重大性、擴大性，然后決定首先從哪兒入手為好。順時針方現場向旋轉現實的原理牛頓定理 原則 現物 ② 用數據說明問題用定量化的數據來把握已發(fā)生的現象。（采用QC手法等來解析這些數據，用數據說明問題）不合適的件數號機號機號機號機號機4號機最多③ 用5W2H整理要使根據5W2H（When何時，Where哪兒，Who誰，What什么，Why為什么，Wow怎樣，How much多少）進行整理、報告的習慣在職場里深入人心。④ 設法用眼看進行管理正常、異常誰都知道，應設法讓各種活動用眼一看就明白。不良品架 生產管理板 庫存管理 用白線表示符號 插入棒⑤ 貫徹5S通過對車間的5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)）不僅可以排除車間中不安全的因素，還可輕而易舉地發(fā)現所有方面的異常，所以5S既可推進效率化的操作，又可實現應有的姿態(tài)。A所謂整理是將要與不要的東西分開，通過舍棄不要的東西，讓問題點表面化。B所謂整頓是指物品的放置方法標準化，將要的東西明示得讓任何人看了都明白，以便于使用。C所謂清掃是指既清除污垢又促進維護檢查，對應問題的發(fā)生源頭實施對策，謀求質量的提高。沒有垃圾所謂清潔 是指維持整理、整頓、清掃3S。所謂教養(yǎng)就是養(yǎng)成任何時候都要正確遵守已確定的規(guī)定事項，這是生產總體的要點。⑥ 盡早報告狀況不好的數據狀況不好的數據及報告要準確地、原封不動地送交相關的人。為什么呢？因為有必要通過問題的表面化，同時，為了不在與相關部門的協(xié)調中使問題擴大，應迅速地采取對應的措施。以上雖然列舉了6個項目，主要是并非依賴于“經驗”、“直覺”、“膽量”（這就是所謂的KKD）的管理，事實上無論追求什么，科學的管理才是最重要的，要養(yǎng)成分析問題、思考問題的習慣。為了提高現場管理水平為了實現產品制造應有的姿態(tài)，我們應該提高上述標準，以加快PDCA良性循環(huán)速度為目標來開展現場管理工作。因此，不能一項一項工作地去修正而要再一次確認以后再決定，如果發(fā)生問題，要 “反復5次問為什么”，找到真正原因，從根源上加以修正，而且，謀求最合適的工作方法，徹底實現已決定了的目標也是很有必要且必不可少。因此，今后為了使現場管理的水平得到提高，應在“一次性完成、根源、徹底”的行為規(guī)范的指導下，貫徹，強化以下三點：l 強化持續(xù)管理l 貫徹源流管理l 預測管理的結構1. 強化持續(xù)管理所謂維持繼續(xù)管理的強化是指（讓工作標準化，遵守已確定的標準，是否遵守這個標準在操作觀察中可作檢查，如果不能遵守標準，就應通過追尋原因采取措施以謀求工作的穩(wěn)定化。）維持標準的事情乍一看似乎很簡單，但實際上是很困難的，所以如果什么也不做，隨著時間的推移，首先就會感到好像標準隨風消逝了。說到強化維持繼續(xù)管理那就是以這個標準為基礎，圍繞PDCA的良性循環(huán)，確立一種絕對不會倒退的管理體制。標準變革現狀維持、繼續(xù)監(jiān)督者在日常業(yè)務中針對4M（人、物、設備、方法）進行強化維持繼續(xù)管理時，常常要致力于阻止散亂及倒退的工作。因此，應有計劃地實施操作觀察，檢查、追蹤已確定的標準是否有問題，以及是否確實被操作者遵守。有了這些日常的維持繼續(xù)工作基礎，就可以開始打破現狀，為提高標準的水平實施變革。2. 貫徹源流管理所謂源流管理就是為了實現應有的姿態(tài)，將已發(fā)生問題的原因分類成4M，再分析其真正的原因，從源頭加以改善，使相同的問題不再發(fā)生。在現場，應針對問題發(fā)生的根源并采取爬坡式的對策，對不好的方面采取果斷的措施，予以改善。處理問題的方法中，可分類成：為了立即防止問題的發(fā)生或不合格品流向下一道工序的“暫定對策”及針對問題根源的“恒久對策”，其中，“恒久對策”又分為設備對策及零件的工序變更等“發(fā)生源對策”以及將問題的原因追溯到零件和設備的設計，從圖紙上進行修正的“源流對策”。l 暫定對策l 恒久對策 發(fā)生源對策 源流對策暫定對策是恒久對策還未出臺的階段，為了應對可解決的問題的，所以它不是能切實有效地阻止工時浪費的對策。因此，暫定對策必然會過渡到恒久對策的?！粳F象舉例】但是，在現實的現場中，從費用對效果的關系的來看，并非事事都全部采用恒久對策的，但為了100％地保證質量，可考慮加入一些可達到各種水平的對策。零件安裝時的操作性不好，操作時間及質量發(fā)生混亂。《暫定對策》在現場主體實施發(fā)生的事 重新審視標準操作的程序及要害處是否有不足和不適當，根據這些情況進行操作訓練并進行質量的自查及抽查并抑制操作時間的混亂及質量不合格品流向下一道工序。但是，在防止這類現象再次發(fā)生方面，除了還不太確實之外，還可能由于增加檢查及修理操作會發(fā)生浪費，所以當操作者忘記進行質量檢查時也有可能會讓不合格品流向下一道工序，這時的對策就不能說是能有效阻止以上問題發(fā)生的對策了。也就是說，不從根本上杜絕問題的發(fā)生，當然就談不上完全解決問題，在現場管理中有目標的地方就一定要有針對潛在于發(fā)生源中的問題的對策?！逗憔脤Σ甙l(fā)生源對策》在現場主體中 可一邊制作組合夾具一邊改善其它工夾具，以達到控制質量及抑制操作時間散亂的現象目的。 *1鄰近檢查Neighbor Check:也可以稱之按順序檢查，后工序的操作者對前工序的操作者所做的工作及產品進行檢查。但是，隨著時間的推移這中間隱藏的問題會有再次發(fā)生的可能性，所以有必要更進一步追溯問題發(fā)生的根源后采取對策。在許多情況下這些事情將成為負責這項任務的班底的具體工作，班底成員在現場也應積極地提示與班底其它成員協(xié)調行動的項目中所解說的問題點及希望的方案，并承擔針對這些問題所采取的對策及對發(fā)展情況進行追蹤的任務?！逗憔脤Σ咴戳鲗Σ摺放c管理人員的協(xié)作 根據設計的變更，從發(fā)生問題的位置采取對策，提高作業(yè)性，做好人的工作，從根源上消除混亂。 發(fā)生源對策 制作夾具 控制散亂暫定對策所以要貫徹標準化操作并強化檢查 源流對策 追求無調整化3. 預測管理的結構所謂預測管理說的是在問題發(fā)生之前，預先整理出人們所想到的會影響生產的問題的原因，并制訂防患于未然的對策。因此，過去的經驗和知識以及整理迄今為止所發(fā)生的問題狀態(tài)，對事先預知和處理今后將要發(fā)生的問題是很有必要的。作為生產要素的人、物、設備、方法并不是一層不變的。例如操作者休息，新員工加入，因設計變更材料及零件發(fā)生變化，設備改造等，現場經常包含著各種變動要素。針對這些變動將可預測的問題整理出來，通過事先制定處理對策，以減少與Q、D、C標準要求的差距。當某些要素發(fā)生了變化時如果預先已確定了應該采取的措施，那么在問題發(fā)生前就實施這項措施的話，問題就不會發(fā)生了。相反，問題已經發(fā)生了，如果清楚地知道變更點，那么追究其原因以及采取對策的速度就會大大加快。 先知實力 基礎 變化在預測管理中有：維持現狀水平的活動（維持型