【正文】 全體作業(yè)人員成為對各個工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過職務定期輪換來實現(xiàn)。【自檢】請您閱讀資料，回答問題。在比較傳統(tǒng)的國有企業(yè)中經(jīng)常可以看到如下圖所示的情形：每個車間都有各自的倉庫，A車間先從原料庫中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉庫A中；B車間從倉庫A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉庫B中；然后C車間又從倉庫B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉庫中去。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。你認為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照JIT中“一個流”生產(chǎn)的要求，應該做哪些改進？請簡單敘述你的想法。 @_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51JIT對生產(chǎn)布局的要求生產(chǎn)布局的分類在制造過程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見的有以下幾種：集群導向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個區(qū)域內(nèi)，集中進行加工操作。例如，將鉗工的設(shè)備、車工的設(shè)備和銑工的設(shè)備分門別類擺在一起。在集群導向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來大規(guī)模的在制品庫存，對小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。產(chǎn)品工藝導向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實行一個流向的生產(chǎn)布局。在工藝導向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個加工設(shè)備。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機、輪船等大型設(shè)備時，產(chǎn)品位置不能輕易變動，此時通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運動。所謂混合布局，是同時使用集群導向布局和產(chǎn)品工藝導向布局等布局方式。例如，對特大設(shè)備采用集群導向布局，對一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導向的布局?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導向布局。生產(chǎn)布局要實現(xiàn)“清流化”在國內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴重后果。這種問題流程產(chǎn)生的根本原因是沒有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動，整個流程中重復移動多、浪費成本多。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標準。“清流化”能使整個生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實現(xiàn)。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T ?！景咐磕称髽I(yè)在實施精益生產(chǎn)之前，每10個小時能夠生產(chǎn)7000個產(chǎn)品。如下面的實物流示意圖所示，第一個工序是渾粉，第二個工序是壓型，隨后進行燒結(jié)。經(jīng)過三次中間暫存后，對半成品磨背面和倒角。經(jīng)過二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進行全檢。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。整個生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實物流長，中間在制品多，平均5天完成實物流，不良成本高達12萬/月，對瓶頸工序的管理薄弱。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場，完成實物流的時間大為縮短，中間在制品時間不超過一小時，不良成本從原來的12萬/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖51所示。通過對瓶頸工序的重點管理，減少了制造過程中的大量停滯時間，這家企業(yè)對生產(chǎn)的控制變得更加容易了。圖51 推行JIT后的實物流提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。對于設(shè)備故障問題，通?？刹捎眉訌?S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。實際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。如圖52所示，由于當前多品種、小批量的生產(chǎn)特點，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫存，這就要求在制造過程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達到“一個流”的水平。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導致設(shè)備效率的降低。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來。圖52 設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系第10講 實現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（二）【本講重點】設(shè)備快速換模（SMED）方法設(shè)備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項核心技術(shù)，其英文名為Single Minute Exchange of Die。同精益生產(chǎn)追求“零庫存”的目標類似，設(shè)備快速換模方法提出的口號是“一分鐘換?！?。通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應多品種、小批量的市場需求。SMED方法的運用有四個基本要求：第一、嚴格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機時間；第三、如果內(nèi)部操作確實無法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時間；第四、開展徹底、細致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。品種切換時間的劃分因為要經(jīng)常變換生產(chǎn)的產(chǎn)品品種，因此在生產(chǎn)流水線的運作過程中，就涉及到品種切換的時間問題。切換動作包括模具、刀具、工裝夾具的切換，組裝生產(chǎn)之零部件、材料的切換，基準變更的切換和制造前的一般準備作業(yè)。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時間主要可以劃分為內(nèi)部切換時間和外部切換時間。在JIT方式下，流水線的換線只需要將新的產(chǎn)品送到第一個工序，后面跟著生產(chǎn)線流動，這樣就能順利地完成換線。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。但是，模具、刀具和工裝夾具等的切換必須停機，流水線將會中斷。圖53 品種（作業(yè)）切換時間的劃分縮短品種切換時間的改善要點“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵是如何縮短品種切換的時間。如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。對于外部切換，主要是要徹底進行作業(yè)準備和附屬設(shè)備的事前準備；對于內(nèi)部切換，則可以通過規(guī)范和簡化基本作業(yè)、標準化模具以及相應的調(diào)整來縮短切換時間。表51 縮短品種切換時間的改善要點外部切換徹底進行作業(yè)準備事項216。 不尋找 216。 不移動216。 不亂用216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。 場所216。 放置方法 216。 整理／整頓216。 作業(yè)順序216。 附屬設(shè)備的事前準備216。 工裝夾具點檢 216。 計測器具216。 模具預熱 216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 作業(yè)面216。 排除重做（返工）216。 基本作業(yè)徹底216。 順序方法統(tǒng)一 216。 作業(yè)分擔 216。 作業(yè)的有效性 216。 并行作業(yè) 216。 簡化作業(yè) 216。 人員216。 安裝的容易化 216。 成套安裝內(nèi)部切換216。 模具216。 工裝夾具216。 計測器216。 緊固方法 216。 減少緊固器具216。 研討模具、工裝夾具的形狀與機構(gòu)216。 采用特種工裝 216。 模具、工裝夾具共通化216。 模具、工裝夾具部分共通化 216。 互換性216。 調(diào)整216。 排除調(diào)整216。 工裝夾具的精度 216。 設(shè)備的精度216。 基準面 216。 計測方法 216。 簡易化216。 標準化 216。 數(shù)值化 216。 選擇化216。 計量器具【本講小結(jié)】盡量減少工序間在制品的數(shù)量，保證工序間生產(chǎn)的均勻，是JIT生產(chǎn)方式的核心思想之一。因此，前工序的加工一結(jié)束，就應該能夠立刻轉(zhuǎn)到下一工序去，從而實現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個流”。為了實現(xiàn)“一個流”生產(chǎn)，必須根據(jù)加工工件的工序?qū)ιa(chǎn)設(shè)備進行垂直布置，形成相互銜接的生產(chǎn)線。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁。因此，“一個流”生產(chǎn)的關(guān)鍵在于如何縮短作業(yè)更換的時間。作業(yè)更換時間的縮短可以依靠改進作業(yè)方法、改善工夾具、提高作業(yè)人員作業(yè)更換速度等來實現(xiàn)?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第11講 JIT推進步驟【本講重點】、線、面、鏈推進方式點、線、面、鏈推進方式JIT推進的著眼點是以現(xiàn)場的5S為基礎(chǔ)，關(guān)注細節(jié)，從細節(jié)上實施突破，漸進而又快速地對生產(chǎn)管理體系進行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。所謂點的改善，就是對生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點和問題點進行糾正和改善。常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機器換模時間長等。對于這些點的問題，應該以課題的形式提出來，用團隊合作推進的方式加以解決。JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運用看板方式，結(jié)果問題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。所謂由點到線，是指在不斷積累對瓶頸問題、停滯、搬運、庫存、品質(zhì)問題多、設(shè)備故障多、換型時間長等問題點的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動方式，從而激活所有的物和人，使之流動變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會是一件極其困難的事情。由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對此進行縱向展開。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括：設(shè)計開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。JIT的推行經(jīng)過由點到線、由線到面的改善之后，最終進入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應商庫存之間達到理想的狀態(tài)。當企業(yè)的制造過程、設(shè)計過程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進行配套時，就可以要求供應商和銷售部門也作出相應的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫存。豐田、理光等企業(yè)的利潤遠遠高于同行的重要原因就在于每個環(huán)節(jié)都做得非常精細，每個環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時間短，信息流和實物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應商和銷售部門提出要求。持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)與改善大課題持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)在精益生產(chǎn)中，持續(xù)改善需要非常細致的企業(yè)管理。工廠管理沒有理論大師，只有實踐大師，而實踐來源于一點一滴的細節(jié)。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。如圖61所示，在持續(xù)改善管理委員會中，由總經(jīng)理擔任主任，副總經(jīng)理或其他愿意變革的人擔任副主任。常務推進部門負責全面推進或跨部門推進課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。每個部門都必須有先鋒和聯(lián)絡(luò)員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進行跨部門的改善。圖61 持續(xù)改善的組織結(jié)構(gòu)全員參與，自主改善在精益生產(chǎn)中，中高層管理人員應以改善大課題為核心，形成一種全員參與、自主改善的氛圍。改善的課題需要全員的參與，需要個人的提案。改善課題應盡可能從身邊工序做起，圍繞公司的焦點問題。但是，當企業(yè)中高層沒有改善課題的時候，員工的個人提案也會無人指導。改善最開始的時候可以不完全以經(jīng)濟目的為重，隨著改善的推進逐漸把經(jīng)濟目標作為一項改善要求，確認其有形的財務效果，經(jīng)過部門領(lǐng)導的認可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當月最有價值的員工進行表彰，過程如圖62所示。需要注意的是，最有價值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設(shè)備是設(shè)備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設(shè)備管理人員的存在才是設(shè)備管理的最高水平。圖62 全員參與的改善改善大課題的管理制度改善大課題管理制度的流程如圖63所示：首先選取焦點問題作為改善課題，并提出項目實施計劃，根據(jù)一定的評價指標對這個計劃進行診斷。通過問題點的定義和識別，將問題點暴露出來。認識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領(lǐng)員工一起實施診斷。改善完成之后，形成正式報告和標準，根據(jù)標準實施控制。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。圖63 改善大課題的管理制度【自檢】請您根據(jù)要求回答相應的問題。你有改善的課題嗎？正在實施嗎？部下出現(xiàn)了問題，在你的啟發(fā)下，部下改善了并提出了改進的意見，你利用會議在眾人面前表彰他了嗎？部門的問題你會對其分析,并提出改進目標,同員工一起攻關(guān)改善嗎？請您按照上述問題的提示進行思考，如果與精益生產(chǎn)的持續(xù)改善要求不符合，那么您準備如何作出改進？請結(jié)合實際，簡要闡述您的觀點。@____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________