【正文】 時間的混亂及質量不合格品流向下一道工序。但是，在防止這類現(xiàn)象再次發(fā)生方面，除了還不太確實之外，還可能由于增加檢查及修理操作會發(fā)生浪費，所以當操作者忘記進行質量檢查時也有可能會讓不合格品流向下一道工序，這時的對策就不能說是能有效阻止以上問題發(fā)生的對策了。也就是說，不從根本上杜絕問題的發(fā)生，當然就談不上完全解決問題，在現(xiàn)場管理中有目標的地方就一定要有針對潛在于發(fā)生源中的問題的對策。《恒久對策發(fā)生源對策》在現(xiàn)場主體中 可一邊制作組合夾具一邊改善其它工夾具，以達到控制質量及抑制操作時間散亂的現(xiàn)象目的。 *1鄰近檢查Neighbor Check:也可以稱之按順序檢查，后工序的操作者對前工序的操作者所做的工作及產(chǎn)品進行檢查?！逗憔脤Σ咴戳鲗Σ摺返牵S著時間的推移這中間隱藏的問題會有再次發(fā)生的可能性，所以有必要更進一步追溯問題發(fā)生的根源后采取對策。在許多情況下這些事情將成為負責這項任務的班底的具體工作，班底成員在現(xiàn)場也應積極地提示與班底其它成員協(xié)調(diào)行動的項目中所解說的問題點及希望的方案，并承擔針對這些問題所采取的對策及對發(fā)展情況進行追蹤的任務。與管理人員的協(xié)作 根據(jù)設計的變更，從發(fā)生問題的位置采取對策，提高作業(yè)性，做好人的工作，從根源上消除混亂。 發(fā)生源對策 制作夾具 控制散亂暫定對策所以要貫徹標準化操作并強化檢查 源流對策 追求無調(diào)整化3. 預測管理的結構所謂預測管理說的是在問題發(fā)生之前，預先整理出人們所想到的會影響生產(chǎn)的問題的原因，并制訂防患于未然的對策。因此，過去的經(jīng)驗和知識以及整理迄今為止所發(fā)生的問題狀態(tài)，對事先預知和處理今后將要發(fā)生的問題是很有必要的。作為生產(chǎn)要素的人、物、設備、方法并不是一層不變的。例如操作者休息，新員工加入，因設計變更材料及零件發(fā)生變化，設備改造等，現(xiàn)場經(jīng)常包含著各種變動要素。針對這些變動將可預測的問題整理出來，通過事先制定處理對策，以減少與Q、D、C標準要求的差距。當某些要素發(fā)生了變化時如果預先已確定了應該采取的措施，那么在問題發(fā)生前就實施這項措施的話，問題就不會發(fā)生了。相反，問題已經(jīng)發(fā)生了，如果清楚地知道變更點，那么追究其原因以及采取對策的速度就會大大加快。 先知實力 基礎 變化在預測管理中有：維持現(xiàn)狀水平的活動（維持型）及一鼓作氣提高水平的活動（變革型）兩種類型。在日常的現(xiàn)場管理中是以維持型為中心的，而變革型需要與班組成員一起開展此項活動。至于現(xiàn)場普遍感到麻煩的事情以及只有現(xiàn)場才可了解的技術訣竅等如能抓住機會積極探討，就可以達到Q、D、C的目標并從源流上加以改善，關于這方面的重要性與前面所講的源流管理是相同的。（1）所謂維持型【案例】由于4M（人、物，設備、方法）發(fā)生變化時，就容易發(fā)生問題，所以從這個信息入手參照過去已發(fā)生的問題的情況來確定重點管理項目，就是預先制定對策。生產(chǎn)臺數(shù)有變更，新員工及支援者大幅度增加時在日常管理中當有人員變動的時候，要先明確發(fā)生了什么樣的問題。而且要事先在小組的操作規(guī)程中設定接受新員工的程序，并確定追蹤操作熟練程度的指導者。另外編制、實施訓練計劃，對與技能相關的問題要針對影響生產(chǎn)線的要素采取對策。同時，要盡量減少操作者依賴自己的意識及手法的傾向，設置識別看板及故障報警等以防止操作錯誤的發(fā)生。（2）所謂變革型【案例】新模具的開發(fā)及新設備的引用中，我們可以捕捉到快速提高Q、D、C標準的最大機會，在生產(chǎn)與開發(fā)的聯(lián)合活動中我們可以一邊探討新結構和新的工作方法，一邊根據(jù)MP信息營造保養(yǎng)好設備的良好工作結構，使這些工作項目一開始就得到了改善。在新設備的引用及研究開發(fā)新車、新部件時分析現(xiàn)行設備及零件的問題點（難以確保質量，難以確保安全，難以操作，及工具的耐久性等），將這些分析結果反饋給技術部門在新設備及新模具中加入改革的方法。新設備、新車、新部件是一鼓作氣進行改善的好機會，所以應將現(xiàn)場的技術訣竅用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來并取得技術部門的協(xié)作，將這些內(nèi)容添加到改革方案中去。 *1聯(lián)合活動：匯集開發(fā)方與制造方（生產(chǎn)方）的智慧，在規(guī)劃、開發(fā)階段就以提高質量、降低成本，縮短生產(chǎn)周期為目標所開展的活動。為了實現(xiàn)產(chǎn)品制造應有的模式，消除應有的姿態(tài)與現(xiàn)狀的差距是必不可少的。然而只在過去的做法延伸的基礎上考慮問題就不可能產(chǎn)生出具有劃時代意義的方案。為了向世界上更高的目標邁進，需要一種能突破現(xiàn)狀的推動力。因此，按照前面所說的現(xiàn)場管理的3個方向應將提高水平實現(xiàn)應有的模式作為主要目標。現(xiàn)狀現(xiàn)狀監(jiān)督者（組長）的日?，F(xiàn)場管理工作所謂日常現(xiàn)場管理就是監(jiān)督者踏踏實實地完成其應該完成的工作。將在過去的訓練中所學到的東西在每天的生產(chǎn)活動中予以實踐。說到日常的管理，就是我們應該讓生產(chǎn)活動能順利地進行下去，這是我們必須要做的事情。當我們展開生產(chǎn)活動時，如果我們不能經(jīng)常把握現(xiàn)在所處的狀態(tài)；對不能很好地運行的生產(chǎn)狀態(tài)加以修正，并實施更好的方法時，我們也就不能期望更好的生產(chǎn)活動。通過累積每天所創(chuàng)造的好的經(jīng)驗，我們才可以開始實現(xiàn)應有的姿態(tài)。通過每天的活動來提高實效才是關鍵所在，監(jiān)督者應掌握這一關鍵。監(jiān)督者平時，應采用以下要點進行管理工作。① 面向所有的管理項目，進行一目了然式的管理為了完成生產(chǎn)目標，從貫徹標準操作開始，到營造一種可充分調(diào)動車間員工工作積極性的工作環(huán)境為止，都必須面向所有必要進行管理的項目開展管理工作。因此，無論什么項目，一旦確定了目標都應該形成一種用眼睛一看就能立刻發(fā)現(xiàn)其正?；虍惓５墓芾頎顟B(tài)，并預先讓改善活動開展起來。項目 項目 項目 項目② 確定重點管理項目在面向所有的管理項目進行管理的過程中，根據(jù)每個工作場所及當時的狀況，有必要將需實施的管理項目排定先后順序。有必要就自己認為在自己所工作的場所中是最為重要的項目與上司商談，相關部門也應就此進行調(diào)整提出要點后，再決定管理項目。這時，還有必要經(jīng)常關注有關的重點項目，重新審視有異常的管理項目及要點、合適的檢查等內(nèi)容，建立預先采取措施的管理體制。③ 全員分擔管理責任要習慣化所謂管理，也可以說是：有意識地營造自己所希望的狀態(tài)，這也是將確定的方法貫徹于一般生產(chǎn)活動中的工作。這里所說的貫徹是指將確定的方法習慣性地持續(xù)下去。由于在現(xiàn)場所管理的項目非常多，所以要有讓部下分擔管理責任的意識，這是除將管理習慣化之外的另一個有效的手段，在這種情況下，監(jiān)督者經(jīng)常關心、追蹤部下進行管理的狀態(tài)特別重要。*關于組長的日常行動（例：1天，一個月，一年）請參照卷末。