【導(dǎo)讀】芅葿薈螈莇蚄袆螈肇蕆螂螇腿螞蚈袆芁蒅薄裊莃羋袃襖肅蒄衿袃芅芆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇袁膀薀袆袀節(jié)莃螂罿莄薈蚈羈肄莁薄羇膆薇薀羇荿莀袈羆肈蚅螄羅膁蒈蝕羄芃蚃薆羃蒞蒆裊肂肅艿螁肁膇蒄蚇肁艿芇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃肇莆莄蠆肆肆蕿薅膅膈莂襖膅芀薈螀膄蒃莀螆膃膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇蚄袆螈肇蕆螂螇腿螞蚈袆芁蒅薄裊莃羋袃襖肅蒄衿袃芅芆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇袁膀薀袆袀節(jié)莃螂罿莄薈蚈羈肄莁薄羇膆薇薀羇荿莀袈羆肈蚅螄羅膁蒈蝕羄芃蚃薆羃蒞蒆裊肂肅艿螁肁膇蒄蚇肁艿芇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃肇莆莄蠆肆肆蕿薅膅膈莂襖膅芀薈螀膄蒃莀螆膃膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇蚄袆螈肇蕆螂螇腿螞蚈袆芁蒅薄裊莃羋袃襖肅蒄衿袃芅芆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇袁膀薀袆袀節(jié)莃螂罿莄薈蚈羈肄莁薄羇膆薇薀羇荿莀袈羆肈蚅螄羅膁蒈蝕羄芃蚃薆羃蒞蒆裊肂肅艿螁肁膇蒄蚇肁艿芇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃肇莆莄蠆肆肆蕿薅膅膈莂襖膅芀薈螀膄蒃莀螆膃膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇蚄袆螈肇蕆螂螇腿螞蚈袆

　　

【正文】 考 ITIL的管理標準，如圖 4 所示。作者在這里需要強調(diào)的是各企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，確定如何分步實 施，切不可盲目地追求完美，導(dǎo)致由于人們主觀上的抵制而導(dǎo)致 ITIL 最佳實踐運維管理流程的失敗。最后在這里需要提醒大家，隨著企業(yè)信息的不斷發(fā)展，企業(yè)信息化的安全管理逐漸受到重視。關(guān)于如何進行企業(yè)信息化的安全管理，可以參考 BS7799。 評估和 IT 業(yè)務(wù)監(jiān)察 在企業(yè)信息化管理體系中重要的一環(huán)是評估和 IT 業(yè)務(wù)監(jiān)察。評估一般是在企業(yè) 績效管理的 “軌道 ”PDCA循環(huán)有句俗語，叫做 “火車跑得快，全靠車頭帶 ”，這句話常常用來比喻一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者的作用，即在一個團隊中，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是巨大的， “帶頭大哥 ”領(lǐng)導(dǎo)者 要英明能干，具有決策力威懾力，才能帶出好隊伍，帶領(lǐng)團隊不斷走向成功。這句話主要強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵性作用，但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有動力強的車頭帶之外，還應(yīng)該有好的鐵軌作為支持，即所鋪設(shè)的枕木要足夠結(jié)實，鋼軌要足夠強壯，能夠耐得住火車高速度的沖擊。我想，與 “帶頭大哥 ”火車頭相比，鐵軌的作用更為重要，因為如果沒有了鐵軌做支撐，縱使火車頭的動力再強勁，也是無法施展的。 由此，我就聯(lián)想到了讓我們犯思量的績效管理。那么績效管理的 “帶頭大哥 ”是誰？它的軌道又在哪里？我想，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可以擔當績 效管理 “帶頭大哥 ”的重任，這一點毋庸質(zhì)疑，要想使績效管理發(fā)揮作用，企業(yè)的戰(zhàn)略目標必須清晰明確，具備號召力。由于 為員工制定職責明確、權(quán)限清楚、標準確定、描述清楚的職位說明書； 幫助員工制定關(guān)鍵績效指標，關(guān)鍵績效指標應(yīng)符合 “SMART”原則，即關(guān)鍵績效指標的標準應(yīng)是： “具體的（ S） ”、 “可度量的（ M） ”、 “可實現(xiàn)的（ A） ”、 “現(xiàn)實的（ R） ”、 “有截止期限的（ T） ”?？冃в媱澋闹芷谝暺髽I(yè)的具體情況而定，如果企業(yè)的基礎(chǔ)管理比較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)水平比較高，可以一年制定一次；反之，則要適當縮 短，最好以一個季度為一個周期。如果績效周期縮短到一個月制定一次，則可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性減弱。在績效計劃階段，管理者所扮演的角色是績效合作伙伴的角色，即管理者必須通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標上達成一致，而不是簡單地分派任務(wù)、下達命令。在這里，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系，也就是績效合作伙伴的關(guān)系。 這個階段需要準備的資料有： 公司年度經(jīng)營計劃； 員工職位說明書； 員工前一績效周期的績效考核表。所使用的工具主要有： “SMART”原則和《員工關(guān)鍵績效指標管理卡》。注意，是 管理卡而不是考核卡，管理卡與考核卡的區(qū)別在于它把績效考核提升到了績效管理的高度，以過程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者進行績效管理的基礎(chǔ)文件，在整個績效周期都要用到。所以，將管理卡鎖到文件柜和束之高閣的做法都是錯誤的，在制定完成管理卡后，管理者應(yīng)將其置于案頭隨手可及的地方，以供及時參閱，真正發(fā)揮它的作用。 績效溝通與輔導(dǎo)（ D） 關(guān)鍵績效指標確定以后，管理者應(yīng)扮演輔導(dǎo)員和教練員的角色，以指導(dǎo)者和幫助者的姿態(tài)與員工保持積極的雙向溝通，幫助員工理清工作思路，授予與工作職責相當?shù)臋?quán)限，提供必要 的資源支持，提供恰當（針對員工的績效薄弱環(huán)節(jié)）的培訓機會，提高員工的技能水平，為員工完成績效目標提供各種便利。這里所指的績效溝通與輔導(dǎo)是針對績效目標的輔導(dǎo)，依托績效計劃階段所制定的績效目標，也就是關(guān)鍵績效指標管理卡，與員工保持持續(xù)不斷的績效溝通，對員工進行有針對性的輔導(dǎo)，進而保證員工的績效目標得以達成和超越，使員工的能力在績效管理的過程中得到有效的提高，為員工在下一績效周期挑戰(zhàn)更高的目標做好準備。 在績效溝通與輔導(dǎo)階段，管理者所要做的一個重要也是經(jīng)常被忽視的工作就是觀察和記錄員工的績效表現(xiàn)，形成員工業(yè)績 檔案。為什么要建立員工的業(yè) 績檔案？很多管理者都有過這樣的感受和經(jīng)歷，就是以前在對員工進行績效反饋的時候，員工會在某些得分比較低的項目上和管理者爭論，明明知道員工是無理取鬧，卻苦于沒有書面證據(jù)，口說無憑，管理者無法有效地說服員工，最終鬧得不歡而散。那么，怎么去避免這種尷尬局面，使績效考核反饋更加順暢和自然，使之成為一個探討成功和進步的機會而不是討價還價的 “交易市場 ”？這里就要提到績效考核的一個非常重要的原則，即 “沒有意外 ”原則。所謂 “沒有意外 ”，是指在考核反饋面談的時候，管理者和員工對考核結(jié)果都不會感 到意外，一切都在雙方預(yù)料之中，所有被考核的內(nèi)容都在溝通與輔導(dǎo)的過程做了認真細致的溝通，并做了詳細的記錄。所以，為了避免口說無憑的尷尬，為了使績效考核的結(jié)果更加公平、公正，更加具有說服力，管理者應(yīng)花一些時間和精力，記錄好員工的績效表現(xiàn)，為績效考核提供可以追溯的事實依據(jù)。記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)主要以記錄關(guān)鍵事件為主，即對員工績效結(jié)果產(chǎn)生重大影響的事件，關(guān)鍵事件根據(jù)性質(zhì)又可以分為積極的關(guān)鍵事件（如節(jié)約成本 100 萬元的創(chuàng)新計劃）和消極的關(guān)鍵事件（如造成重大損失的嚴重設(shè)計失誤）。所以，在實施階段，管理者除了要扮演輔導(dǎo)員與 教練員的角色，更要扮演記錄員的角色?？冃贤ㄅc輔導(dǎo)階段的主要工具是《員工績效檔案管理卡》，主要記錄關(guān)鍵事件。 標準化工作 標準化工作主要指制定標準、組織實施標準和對實施進行監(jiān)督檢查。對于企業(yè)來說，從原材料進廠到產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)都要有標準，不僅有技術(shù)標準，而且還要有管理標準，工作標準等，即要建立一個完整的標準化體系。做好企業(yè)標準化工作，對開發(fā)新產(chǎn)品、改善經(jīng)營管理、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、開拓國內(nèi)外市場等方面能夠發(fā)揮重要作用。 所謂標準，是指依據(jù)科學技術(shù)和實踐經(jīng)驗的綜合成果，在協(xié)商的基礎(chǔ)上，對經(jīng)濟、技 術(shù)和管理等活動中，具有多樣性的、相關(guān)性征的重復(fù)事物，以特定的程序和形式頒發(fā)的統(tǒng)一規(guī)定。標準可分為技術(shù)標準和管理標準兩大類。 技術(shù)標準是對技術(shù)活動中，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)的事物制定的技術(shù)準則。它是根據(jù)不同時期的科學技術(shù)水平和實踐經(jīng)驗，針對具有普遍性和重復(fù)出現(xiàn)的技術(shù)問題，提出的最佳解決方案。 管理標準是企業(yè)為了保證與提高產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)總的質(zhì)量目標而規(guī)定的各方面經(jīng)營管理活動、管理業(yè)務(wù)的具體標準。若按發(fā)生作用的范圍分，標準又可分為國際標準、國家標準、部頒標準和企業(yè)標準。以生產(chǎn)過程的地位分，又有原材料標準、零部件標準、工藝 和工藝裝備標準、產(chǎn)品標準等。在標準化工作中，又通常把標準歸納為：基礎(chǔ)標準、產(chǎn)品標準、方法標準和衛(wèi)生安全標準。 企業(yè)標準體系構(gòu)成是以技術(shù)標準為主體，包括管理標準和工作標準。 cqkxdwq00