企業(yè)管理名詞ceo、cto、cfo、coo、cio、cmo等釋義(同名24085)-資料下載頁
2025-04-08 11:33本頁面
【正文】 定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。其具體表現(xiàn)為：（1）集團是一種發(fā)揮群體優(yōu)勢、創(chuàng)造更大生產力、實現(xiàn)規(guī)模經濟而形成的經濟聯(lián)合體，集團的成員單位在二個以上。（2）集團的成員單位須是具有法人資格的企事業(yè)單位，獨立行使權利，獨立承擔義務和責任。集團的核心單位須是經濟實體。集團及其他成員單位不因其中一個成員單位的經營活動而承擔責任，有利于分散經營風險。（3）集團管理機構或集團總公司（母公司）基于股權持有或協(xié)議約定，對集團成員單位的經營活動實行統(tǒng)一管理、協(xié)調，最大限度地提高效率和效益。這種管理和協(xié)調從本質上屬于經濟活動。集團成員單位在一定程度上喪失了經營管 理的獨立性，但并不影響成員單位的獨立法人地位。（4）集團本身不具備獨立法人地位，不能作為具體民事活動、經濟活動的當事人。以集團名義進行的具體民事活動、經濟活動，其權利義務的最終承擔者是集團總公司（母公司）或成員單位。集團公司存在的理由 集團公司不需要注冊或者在名稱中體現(xiàn)出來了，因為任何一個從事多元化經營、母子公司產權關系明確和采用了多分部制結構的企業(yè)就可以被看成是一個集團公司(或者是控股公司、多行業(yè)經營企業(yè)、多分部制企業(yè)，只是為了方便我們才稱之為集團公司)。集團公司已經不能夠單純地從“市場缺陷”來證明自己存在的理由，而必須通過創(chuàng)造組合競爭優(yōu)勢來證明自己存在的理由，這就是集團公司必須重視公司級戰(zhàn)略的主要原因。 在我國經濟轉型第一階段上，國有企業(yè)集團(當時絕大多數(shù)企業(yè)集團基本上是國有或者集體所有)根本不需要通過創(chuàng)造凈價值來證明自己存在的理由，因為作為國有產權代表的政府沒有行使股東的權利去要求國有企業(yè)集團創(chuàng)造價值，也沒有從產權上把附屬企業(yè)劃給企業(yè)集團，更沒有給企業(yè)集團資產經營的權力。但是三個方面的變化導致了國有集團公司在經濟轉型的第二個階段上面臨著自己“求生存”的任務(參見圖3)：(1)政府開始意識到自己是國有資產的股東，并且決定通過國有資產管理委員會去行使自己的權利，對國有集團公司(特別是國有資產經營公司)的保值和增值活動進行管理(2)通過授權經營，所有附屬企業(yè)的國有資產的產權經營權被給予了集團公司，因此這些附屬企業(yè)就名副其實地變成了國有集團公司的子公司，而集團公司自己就變成了這些子公司的母公司或者控股公司；(3)集團公司被分成為兩個部分：總部與附屬企業(yè)，其中股東與集團公司總部之間存在著一級委托—代理關系，而集團公司總部與附屬企業(yè)之間又存在著二級委托—代理關系。如果集團公司總部不能夠發(fā)揮凈價值創(chuàng)造作用的話，那就面臨著被重組或者收購的可能。 由于在股東與附屬企業(yè)之間增加了一個集團公司總部，從而使集團公司內部存在著至少兩層委托—代理關系和兩倍的委托代理成本。因此，集團公司總部必須創(chuàng)造價值，必須創(chuàng)造出高于凈價值(高于其運行成本和代理成本)，必須創(chuàng)造出高于社會平均水平的凈價值，才能夠為自己取得存在的理由。 ——作為一個中間組織，集團公司總部在創(chuàng)造凈價值方面面臨著三個方面的限制，同時也可以表現(xiàn)出三個方面的特點：第一、集團公司總部不是通過經營產品或者服務而創(chuàng)造凈價值的，而是能夠通過“經營”企業(yè)而創(chuàng)造凈價值(即1+12的效果)；第二、要想通過“經營”企業(yè)而創(chuàng)造價值，就必須建立一個行業(yè)/企業(yè)的組合，這其中存在著“組合效益”，即存在著通過“管理”行業(yè)/企業(yè)組合之間的關系而創(chuàng)造價值的可能性，第三、要想把存在于行業(yè)/企業(yè)組合之間的“組合效益”在管理上發(fā)揮出來，并且達到1+12的效果，其基本方式無非有兩種：(1)對附屬企業(yè)進行管理的過程中不傷害附屬企業(yè)的競爭力，并且能夠賦予這些附屬企業(yè)單獨存在所難于獲得的組合優(yōu)勢；(2)在對附屬企業(yè)進行管理的過程中比較小地傷害了附屬企業(yè)的競爭力，但是作為補償，它給予了附屬企業(yè)更大的組合優(yōu)勢。 ——作為一個中間組織，集團公司總部所制定公司級戰(zhàn)略不應該是附屬企業(yè)競爭戰(zhàn)略的簡單相加，因為集團公司總部所制定的公司級戰(zhàn)略具有三個方面的限制或者說是三個方面的特點：第一、公司級戰(zhàn)略的重點不是如何在某一個行業(yè)或者市場中競爭的戰(zhàn)略，而是如何在多個行業(yè)或者市場中競爭的組合戰(zhàn)略；第二、要想在多個行業(yè)中擊敗許多單獨存在的企業(yè)，公司級戰(zhàn)略必須關注如何建立一個能夠把組合效益最大化的組合，并采用一個能夠把組合優(yōu)勢發(fā)揮出來的管理模式；第三、為了能夠最大限度地建立和發(fā)揮組合優(yōu)勢，公司級戰(zhàn)略的核心應該是動態(tài)地調整行業(yè)/企業(yè)組合和管理模式，使兩者能夠達到動態(tài)的匹配。
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