對標管理流程模型的八個階段-資料下載頁
2025-04-07 21:11本頁面
【正文】 當完成以上五個階段的工作后，接下來便是進行作業(yè)方式的比較，找出之間關鍵性的差異是在哪個部分。將重點放在造成結(jié)果差異的關鍵流程上而非結(jié)果本身，這是之前就已強調(diào)過的重點。 在進行完比較后，便可根據(jù)比較結(jié)果訂出期望績效目標。并且分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何來彌補。究竟要改變哪些流程？該如何進行改變？這些問題都必須列出一來回答。這份改革行動計畫書是作為實際在進行改革行動時的藍圖。只有在藍圖清楚明確且提供正確信息的前提下，后續(xù)的組織再造施工才能成功。七、實際采取變革行動 標竿學習的主要目標就是采取行動。雖然標竿學習是一個調(diào)查的流程，但它的目的絕不是做出一份精美華麗的報告，而是激勵變革來達到改善績效的最終目標。事實上，這個部分是最不復雜也最直接了當?shù)?。這就響應前面說過的，只要規(guī)劃和搜集信息階段作的扎實的話采取變革行動在行動導向的組織中看來不過是件理所當然的事。 在這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一個階段所提出的改革行動計畫書來變更實際的流程。這些改變通常會顯著而劇烈，甚至立刻看出成效。但也有可能作法只是略作修改，企業(yè)可能會為花費心血進行一個標竿學習活動卻只實行微小的改革而喪氣。但無可否認的，企業(yè)進行再造的確需要相當?shù)臅r間和資源的配合才能完成。八、評估績效并進行回饋 在企業(yè)進行完改革后的一段時間，必須要進行績效指針的評估，以檢視實行的成果。從開始實行到進行績效評估的時間，視企業(yè)的回饋速度而定。但要確定這段期間至少要長到讓實行的效果有足夠的時間發(fā)酵。在評估績效時必須要客觀合理，盡量避免其它因素影響了評估的結(jié)果。只要整個標竿學習的流程都有嚴密的依循遵照，評估出來的績效通常都可以看出顯著的改善。但無論指針顯示出來的結(jié)果為何，企業(yè)正確的進行標竿學習活動都一定會有基本的收獲。例如，在進行時所引進企業(yè)內(nèi)的新觀念、作法與創(chuàng)意都有助于企業(yè)培養(yǎng)更適于應付環(huán)境變化的組織氣候。另外，進行標竿學習活動所建立的人際網(wǎng)絡也是一大收獲?！ 】冃гu估的結(jié)果可以與進行標竿學習活動期間的表現(xiàn)作個連結(jié)。通常好的績效改善結(jié)果來自于有良好規(guī)范且正確執(zhí)行的流程。在一個標竿學習流程結(jié)束后，企業(yè)必須對這次的活動進行情形作個流程檢核并記錄下來。在前面我們提過標竿學習流程具有再生的特性，因此在這次進行的過程中所獲得的信息都可以進行記錄回饋，以作為下次標竿學習活動的參考。當個人和團隊在標竿學習流程方面吸取更多經(jīng)驗后，對于標竿學習這項工具的使用就會更為熟練，能夠自行診斷個別流程的優(yōu)缺點并隨之調(diào)整團隊的標竿學習行為。因此，未來在實行標竿學習時會更有效果也更具效
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