【正文】 些基礎(chǔ)設(shè)施，分別分哪幾個階段來實施?，F(xiàn)在都缺乏一個科學(xué)的可行性方案?！薄皩Γ@是我們當(dāng)下必須解決的問題，還有關(guān)鍵是怎樣利用物流園區(qū)為我們集團(tuán)的各項業(yè)務(wù)服務(wù)，我們現(xiàn)在汽車客貨運(yùn)輸，物流經(jīng)營，汽貿(mào)服務(wù)，房地產(chǎn)這四個業(yè)務(wù)大塊的內(nèi)容哪些需要進(jìn)入園區(qū)，怎樣的形式進(jìn)入，都是值得探討的問題?！背８笨傃a(bǔ)充道。李副總似乎也得到了啟示：“還有我們要吸引哪些企業(yè)進(jìn)入咱們物流園區(qū)，通過什么樣的形式讓他們進(jìn)入，采取哪些措施來吸引他們，從而加快園區(qū)的發(fā)展?！瘪T總聽完發(fā)言正色道：“作為咱們邯運(yùn)集團(tuán)這樣的大型綜合性企業(yè)，國際陸港物流園區(qū)具有十分重要的意義，所以現(xiàn)在開始以發(fā)展部為主導(dǎo)，各部門協(xié)助，盡快提出陸港物流園區(qū)的規(guī)劃設(shè)計方案。”9. 信息系統(tǒng)飛馬快運(yùn)公司是依托邯鄲運(yùn)輸集團(tuán)所屬的邯鄲汽車客運(yùn)總站及其密集的客運(yùn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展起來的快遞企業(yè)。其運(yùn)輸工具主要依賴于邯鄲客運(yùn)公司和全國各省市的長途客運(yùn)公司所擁有的長途客車載貨底艙，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)則是依賴客運(yùn)營運(yùn)線路。由于受客車底艙容積的約束，飛馬快運(yùn)公司所承運(yùn)的貨物主要是小件貨物并快速運(yùn)輸。對于客戶委托的大件且運(yùn)輸時間要求不高的貨物，則轉(zhuǎn)托集團(tuán)所屬的河北快運(yùn)公司運(yùn)輸。由于客車的周轉(zhuǎn)速度快，因此飛馬快運(yùn)的小件業(yè)務(wù)發(fā)展十分迅速。顧客因為其快速、便捷的特點，便逐漸將以前交由專門運(yùn)輸公司承運(yùn)的物品都交由飛馬快運(yùn)承運(yùn)?？粗雷由蠑[著的上年度的年終會計報表，飛馬快運(yùn)的總經(jīng)理張飛也感到吃驚，同時也為自己當(dāng)初發(fā)現(xiàn)這方面的業(yè)務(wù)而自豪。正沉浸在強(qiáng)烈的自我滿足感的張飛突然聽到一陣急促的電話鈴聲，被從美夢中驚醒的他疑惑的拿起話筒，聽出對方是石家莊辦事處的石馬。石馬告訴他，委托給河北快運(yùn)的一件大件物品，客戶在委托期過后一周還是沒有收到，而石馬在向河北快運(yùn)那邊詢問時，對方聲稱已經(jīng)投遞給飛馬快運(yùn)站，但是石馬找遍了飛馬快運(yùn)站的倉庫也沒有找到這件貨物。張飛聽了眉毛擰成一團(tuán)，河北快運(yùn)這個讓他又愛又恨的合作伙伴又出現(xiàn)在他的腦海中。河北快運(yùn)公司，總部位于河北省石家莊市，下設(shè)17個分支機(jī)構(gòu)。公司內(nèi)部采用先進(jìn)的現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營，通過Internet網(wǎng)與全球信息網(wǎng)相連接；通過MIS系統(tǒng)實現(xiàn)作業(yè)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化和信息的及時反饋與溝通，提高運(yùn)營效率，實現(xiàn)貨物全程跟蹤；通過GPS衛(wèi)星定位車輛監(jiān)控調(diào)度系統(tǒng)對車輛進(jìn)行監(jiān)控調(diào)度、對貨物實施跟蹤，打造了貨物信息服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，形成了“貨物運(yùn)輸網(wǎng)、受理配送網(wǎng)、信息傳遞網(wǎng)”三大網(wǎng)絡(luò)，為發(fā)展物流業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。河北快運(yùn)是邯運(yùn)集團(tuán)內(nèi)信息化程度最高的公司，其他公司與它相比，在這方面還是存在較大的差距。目前，在貨運(yùn)市場上，這兩家同屬于邯運(yùn)集團(tuán)的公司存在著一定的競爭關(guān)系，飛馬快運(yùn)公司憑借自己的快捷方便搶占了河北快運(yùn)公司的部分勢力范圍，雖然兩家公司并沒有正面沖突，但是總公司也在開始考慮將兩家公司的業(yè)務(wù)實現(xiàn)整合，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。實際上，兩家公司現(xiàn)在已經(jīng)開始合作了。飛馬快運(yùn)接到的一些自己無法承運(yùn)的業(yè)務(wù)，如大件，超長、超寬的貨物時，會把業(yè)務(wù)委托給河北快運(yùn)，但是，由于信息不暢，有的時候這些委托業(yè)務(wù)在河北快運(yùn)的系統(tǒng)中的信息，飛馬快運(yùn)無法掌握，作為業(yè)務(wù)受理方，飛馬快運(yùn)就無法及時將信息通報給客戶，出現(xiàn)過一些貨到了卻沒人接收和錯誤投遞的問題，因此，這些委托件的運(yùn)輸質(zhì)量并不是很高。同時，兩家快運(yùn)都設(shè)置了業(yè)務(wù)受理處，有時客戶拿著貨物不知道到哪家快運(yùn)合適，兩家快運(yùn)在貨物交接時也是費(fèi)時費(fèi)力。此外，由于客車畢竟不是專業(yè)的貨運(yùn)工具，所以在貨物跟蹤等信息化方面存在一定的不足，對于客車的貨位管理也比較松散，業(yè)務(wù)員反映如果能夠從總體上掌握這些客車的運(yùn)輸能力，就更方便他們安排快件業(yè)務(wù)。對這樣一個合作伙伴，其實在飛馬快運(yùn)成立之初，張飛就有所考慮，而且從實際運(yùn)營情況來看，對本公司的業(yè)務(wù)發(fā)展確實有很大幫助。因此，張飛不可能放棄兩者的合作，現(xiàn)在需要想出一些有效的解決辦法才是關(guān)鍵。飛馬快運(yùn)石家莊辦事處丟失的貨物終于找到了，原來是河北快運(yùn)公司把這件貨物當(dāng)作自己承運(yùn)的貨物直接投遞給了其他的客戶，要不是客戶主動給河北快運(yùn)打電話，這件貨物就算石沉大海了，那樣的話，飛馬不但要承擔(dān)損失，企業(yè)的形象損失更是無法估量。張飛心想，一定要采取措施，不能讓這種現(xiàn)象再發(fā)生了。想了想，張飛決定從信息這個角度入手，運(yùn)用收集到的資料（參見表91~表94），來解決這個問題。但是他面臨著下面幾個問題：飛馬快運(yùn)提供給河北快運(yùn)哪些信息，需要河北快運(yùn)的哪些信息？ 為了與河北快運(yùn)的信息互聯(lián)互通，飛馬快運(yùn)也需要實現(xiàn)信息化，這是否可行？如果可行，在圖91~圖92所示的現(xiàn)狀下，飛馬快運(yùn)的物流信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包含哪些內(nèi)容？表91 近幾年邯運(yùn)集團(tuán)為企業(yè)信息化投入年份2005年2006年2007年年度信息化投入總額50萬元40萬元60萬元表92 企業(yè)信息系統(tǒng)應(yīng)用狀況信息化項目在用在建計劃采用尚無計劃品牌/版本（若自行開發(fā)請?zhí)顚憽白孕虚_發(fā)”）辦公自動化系統(tǒng)(OA)√自行開發(fā)公司資源計劃系統(tǒng)（ERP）√準(zhǔn)備自行開發(fā)客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)√電子政務(wù)應(yīng)用(Egovernment)人力資源管理系統(tǒng)(HRMS)√自行開發(fā)資產(chǎn)管理系統(tǒng)(EAM)√自行開發(fā)應(yīng)用服務(wù)器(Application Server)√數(shù)據(jù)庫(Database)√Sqlserver其他表93 企業(yè)計算機(jī)分布部門計算機(jī)數(shù)量是否聯(lián)網(wǎng)是否滿足需要公司領(lǐng)導(dǎo)13是是辦公室5是是黨工部5是是黨建辦3是是監(jiān)事部2是是發(fā)展部2是是人才部3是是審計部3是是工會2是是客運(yùn)部3是是物流部1是是安投部3是是基建部2是是公安1是是財務(wù)部5是是表94 企業(yè)信息化產(chǎn)品應(yīng)用產(chǎn)品名稱使用部門主要功能需增加的功能開始應(yīng)用時間使用情況主要應(yīng)用人員與其他系統(tǒng)集成情況備注公路客運(yùn)售檢票系統(tǒng)長途汽車站調(diào)度、報班、售票、檢票、結(jié)算、大屏顯示、觸摸屏、自動廣播與移動售票聯(lián)網(wǎng)1993年推廣到華北以及西北主要城市，使用良好，升級好幾版集團(tuán)的管理信息系統(tǒng)手持售票系統(tǒng)長途汽車站——2002年與公路客運(yùn)售檢票系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)辦公OA所有部門，子公司B/S系統(tǒng)內(nèi)部公文傳遞、公告、通知、數(shù)據(jù)傳遞2004年——GPS車輛使用定位、限速、追蹤財務(wù)（金蝶）總、分公司財務(wù)部2006年封閉車輛銷售天誠汽貿(mào)小件快遞長途站用于小件快遞的信息系統(tǒng)，例如行包運(yùn)輸?shù)倪^程處理。全省聯(lián)網(wǎng)河北快運(yùn)mis快運(yùn)網(wǎng)點用于快運(yùn)業(yè)務(wù)的信息系統(tǒng)。包括貨物輸入，車輛分配等。全省聯(lián)網(wǎng)圖91 邯運(yùn)集團(tuán)信息網(wǎng)絡(luò)示意圖92 河北快運(yùn)公司信息網(wǎng)絡(luò)10. 人力資源天恒運(yùn)業(yè)有限公司總經(jīng)理劉平是一名老“邯運(yùn)”，也有著30年黨齡的老黨員。1999年，他臨危受命成立天恒運(yùn)業(yè)有限公司，負(fù)責(zé)吸納聯(lián)營社會貨運(yùn)車輛，實行集約化經(jīng)營，增強(qiáng)貨運(yùn)企業(yè)競爭力。短短的七年時間里，邯運(yùn)集團(tuán)天恒公司由一個一窮二白的小企業(yè)，變成了一個年盈利近千萬元，擁有普貨、危貨車千余部，業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到十多個省市的綜合性運(yùn)輸企業(yè)。2003年，劉平被評為“河北省交通系統(tǒng)勞動模范”，2005年被邯運(yùn)集團(tuán)評為“邯運(yùn)功臣”，還多次被評“優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、“業(yè)務(wù)能手”等稱號。從篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)，到蒸蒸日上的開拓，功勛卓著的劉平無疑成為了邯運(yùn)上萬員工眼中的一張“王牌”。但是，隨著集團(tuán)向現(xiàn)代化企業(yè)的轉(zhuǎn)變的步伐加快，原有的管理制度發(fā)生了巨大的變革如附錄101所示，最讓人不可思議的是，昔日的“王牌”竟然被人力資源部門亮起了“黃牌”。每每提到這件事，劉平心里總有種不暢快。事情是這樣的。2007年集團(tuán)推行了新的基層單位負(fù)責(zé)人考核辦法，辦法規(guī)定在每年年初，各個基層企業(yè)負(fù)責(zé)人要根據(jù)企業(yè)的基本情況向集團(tuán)上報來年的企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，在接下來的一年中，集團(tuán)公司將該經(jīng)營目標(biāo)按照往年的經(jīng)營的具體情況，將經(jīng)營效益分配到各個月，對于各個基層企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。對于連續(xù)三個月不能完成目標(biāo)收益額的，集團(tuán)對于該企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行黃牌警告。雄心勃勃的劉平大膽地為天恒謀劃了“開拓市場，延伸經(jīng)營，多業(yè)并舉，主體做強(qiáng)，聯(lián)合做大，持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展之路，把企業(yè)做大做強(qiáng)作為自己的奮斗目標(biāo)，他將這一發(fā)展戰(zhàn)略稱之為“六年騰飛規(guī)劃”。在向集團(tuán)上報了企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時，為了鼓舞士氣，并根據(jù)目前良好的經(jīng)營態(tài)勢，他了樂觀地將目標(biāo)定在了30%的效益增長上。之后的日子里，劉平利用以往同邯鋼、電廠等單位的關(guān)系，紅紅火火地搞起了煤炭運(yùn)輸，并以自己的艱苦努力，延伸和開拓企業(yè)的市場。這段時間，有人統(tǒng)計過他的工作，年初的三個月每天都是早晨5點鐘出發(fā)，盡可能趕在人家上班前趕到，當(dāng)天晚上11點鐘返回。公司資金緊張，出差在外他從沒有住過一次高級旅館，沒有下過一次飯店，餓了就在路過吃上一碗2塊錢的面條，困了就在車上打個盹兒。但是，由于需求企業(yè)自身的生產(chǎn)調(diào)整、供應(yīng)企業(yè)競爭加劇等因素影響，每逢月末考評的時候30%的效益增長就像一座8848米的高峰一樣，總是難于翻越。眨眼之間，三個月過去了，當(dāng)人力資源部門考核結(jié)果出來的時候，劉平一臉無辜地領(lǐng)到了三張“黃牌”。這種事對于劉平來說還是頭一遭遇到，單槍匹馬的他已經(jīng)是殫精竭慮了，但是預(yù)期效果仍然沒有達(dá)到。冷靜下來之后，劉平思索著接下來要打一場翻身戰(zhàn)，要為企業(yè)謀效益，為員工謀福利，也要為自己正名！首先擺在他面前的是三個棘手的問題：30%的效益增長目標(biāo)是否合理？“開拓市場，延伸經(jīng)營，多業(yè)并舉，主體做強(qiáng)，聯(lián)合做大，持續(xù)發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略是否可行？自己的付出，自己的努力是否還不夠？思索來思索去，劉平有了自己的選擇?！按蠛玫陌l(fā)展背景，集團(tuán)公司的大力支持，既定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略沒有錯，目標(biāo)也是能夠?qū)崿F(xiàn)的”劉平始終倔強(qiáng)地認(rèn)為，沒有達(dá)到預(yù)期歸根結(jié)底主要是人的問題，他似乎找到了問題的根源。這一次劉平深刻地感受到自己的戰(zhàn)略決策、創(chuàng)新經(jīng)營理念不僅需要自己身體力行，還需要有高素質(zhì)的員工去有力地執(zhí)行。此念一出，劉平馬上找到了自己的“冤家”——人力資源部門，請他們出謀劃策。沒想到，二者不計前嫌，一拍即合。在人力資源部門的大力配合下，天恒為員工按期進(jìn)行了煤炭貨運(yùn)、危險貨物運(yùn)輸、現(xiàn)代物流管理等方面的培訓(xùn)和講座。針對危貨運(yùn)輸，天恒制定了危貨運(yùn)輸管理的八項制度，并根據(jù)危險品特性編寫了《道路危險貨物運(yùn)輸基礎(chǔ)常識》、《危貨車駕駛員必讀》等宣傳冊，組織司機(jī)、業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)，進(jìn)行知識和技能競賽。組織基層管理人員到海爾、中外運(yùn)等國內(nèi)領(lǐng)先的物流企業(yè)取經(jīng)、學(xué)習(xí)。以“能干成事的人都是人才”為標(biāo)準(zhǔn)，給每個員工施展才華的舞臺，解放思想，大膽用人。在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)骨干，為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)增添了左膀右臂。一些業(yè)務(wù)骨干還分別進(jìn)入了集團(tuán)和天恒的“人才庫”。在企業(yè)管理中，天恒更加注重給員工“家”的溫暖。不斷給予員工工作、生活上的關(guān)心。為員工進(jìn)行了全面體檢，并為他們加入醫(yī)保，解決了后顧之憂。在劉平眼里一支高素質(zhì)、高執(zhí)行力的員工隊伍將比自己單槍匹馬地干要事半功倍。終于，在全體員工共同努力下，2007年5月天恒的經(jīng)營和管理收到了初步的成效，%。根據(jù)規(guī)定，懸掛在劉平以及每個員工頭上的那張“黃牌”可以暫時解除了，但是年內(nèi)不能出現(xiàn)類似的情況，同時年底要保證完成既定的總體目標(biāo)。去掉“黃牌”的劉平心中仍然不敢松懈，近半年的經(jīng)歷讓他感受到了員工培養(yǎng)在企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中的重要性。劉平不無感慨地說：要做好集團(tuán)的一張過得硬、靠得住的“王牌”，心里應(yīng)該時刻揣著一張“黃牌”。附錄101 集團(tuán)公司人力資源管理與績效考核邯運(yùn)集團(tuán)針對的不同考核對象，制定了不同的考核辦法。這些考核辦法的不同，主要表現(xiàn)在指標(biāo)方面。例如：對于基層單位的考核主要考慮如下三個因素：企業(yè)利潤、職工收入和集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)率。這三個因素對于各個基層企業(yè)都具有一票否決功能。對于各個基層企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核主要從經(jīng)營效益入手：在每年年初，各個基層企業(yè)負(fù)責(zé)人要根據(jù)本企業(yè)的情況，向集團(tuán)上報本年度的經(jīng)營目標(biāo)。集團(tuán)公司將該經(jīng)營目標(biāo)按照往年的經(jīng)營情況分配到各月，對于基層企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核。對于連續(xù)三個月不能完成目標(biāo)收益額的負(fù)責(zé)人，集團(tuán)進(jìn)行黃牌警告。在黃牌警告期間，對于基層企業(yè)負(fù)責(zé)人只按月發(fā)放基本工資。對于連續(xù)五個月不能完成目標(biāo)收益額的負(fù)責(zé)人采取撤職的處分。對于在開始幾個月收到黃牌警告，而在年底完成目標(biāo)效益的企業(yè)負(fù)責(zé)人，仍然按照年初規(guī)定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。每年年底，集團(tuán)對不同級別的員工也要進(jìn)行綜合排名，對于綜合排名靠后的員工，采取取消其原崗位工作資格的處理，要求其在聘期內(nèi)在集團(tuán)內(nèi)部自行尋找新的工作崗位。如果該員工于聘期內(nèi)不能在集團(tuán)內(nèi)部找到新的工作，在聘期期滿后自動與集團(tuán)解除勞動合同。邯運(yùn)集團(tuán)的薪酬可以分為如下幾個類型：集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人員、各分公司和子公司的負(fù)責(zé)人均實行年薪制；總公司的其他工作人員實行崗位工資制；集團(tuán)的普通員工則實行效益工資制。2007年，集團(tuán)的普通職工平均工資在16000元左右，在邯鄲市、河北省同行業(yè)中都處于領(lǐng)先水平。集團(tuán)建立不同級別的人才庫，主要參考因素包括：年齡、學(xué)歷以及員工日常工作中的表現(xiàn)。凡是進(jìn)入該人才庫的員工都作為升遷的主要候選人，但是進(jìn)入該人才庫的員如果在集團(tuán)考核中處于末尾狀況，則采取一票否決制，即將其清除出人才庫。對于各個基層企業(yè)的負(fù)責(zé)人則主要采取一把手提名制進(jìn)行任命。各各分公司和子公司根據(jù)自己的需求，在每年年末向集團(tuán)公司上報人才需求，由集團(tuán)負(fù)責(zé)新員工招聘。2005年開始，集團(tuán)每年引進(jìn)具有全日制本科以及以上學(xué)歷的新進(jìn)員工不低于20人；對