【正文】 員的來源一般來說，企業(yè)管理人員的來源主要有兩方面，一是外部招聘，一是內(nèi)部選拔。對(duì)于外企和民營機(jī)構(gòu)而言，由于機(jī)制比較靈活，他們可以靈活的運(yùn)用這兩種方法，找到適合的管理人員；國有企業(yè)由于受到諸多限制，他們更多的是選擇了內(nèi)部提拔，把平時(shí)表現(xiàn)出色、技術(shù)好、懂管理的人員配置到管理崗位上。外部招聘和內(nèi)部選拔的優(yōu)缺點(diǎn)如下：差異外部選聘內(nèi)部選拔優(yōu)點(diǎn)①選擇面廣；②可平息內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)；③增加組織的新生力量和活力；④可防止“近親繁殖”。①對(duì)選聘對(duì)象較了解，易選準(zhǔn)；②利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)員工積極性；③所選人員能迅速適應(yīng)工作；④費(fèi)用較低。缺點(diǎn)①難以選準(zhǔn)；②所選人員難于迅速適應(yīng)工作；③內(nèi)部員工的積極性易受打擊；④費(fèi)用較大。①易激化同事間矛盾；②可能造成“近親繁殖”。2．管理人員素質(zhì)分析對(duì)于多數(shù)管理人員來說，他們都是從基層業(yè)務(wù)做起來的，而且往往是在基層工作很出色的，絕大部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出色，而對(duì)于管理，他們有的僅是零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺，沒有接受過系統(tǒng)的管理知識(shí)學(xué)習(xí)，并沒有真正形成管理技能。在最近與企業(yè)的溝通中，特別是大型國有企業(yè)，我們了解到他們的管理人員缺乏最基本的管理知識(shí)。以至于企管處處長不知道組織架構(gòu)的基本形式，不知道各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)這些基本常識(shí)。車間主任是從車間生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、安全等管理人員中提拔，他們對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作、財(cái)務(wù)、人力資源等方面的知識(shí)不熟悉；公司職能處室領(lǐng)導(dǎo)是從各職能管理人員中提拔，他們不熟悉其他職能部門與生產(chǎn)運(yùn)作部門的情況，導(dǎo)致整個(gè)公司運(yùn)作效率低下。由于這些管理人員僅僅對(duì)曾經(jīng)從事過的業(yè)務(wù)熟悉，他們走上管理崗位后，往往是不能較好的角色轉(zhuǎn)換。一方面，他們不會(huì)授權(quán)，溝通方法不到位，不能建設(shè)一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，事無巨細(xì)還是親力親為。另一方面，他們考慮問題僅僅從本部門出發(fā)，對(duì)企業(yè)其他管理部門不熟悉，不熟悉企業(yè)整體運(yùn)作。由于管理人員素質(zhì)不到位，嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的高層管理者大多都意識(shí)到這個(gè)問題，并采取了一些措施來予以改善：● 企業(yè)建立專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，對(duì)管理人員進(jìn)行系統(tǒng)的上崗前培訓(xùn)，如摩托羅拉、通用、微軟等世界五百強(qiáng)的企業(yè)；● 請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)到企業(yè)進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，如依視路、東美、大華、上廣電、南車集團(tuán)等企業(yè)請(qǐng)專業(yè)培訓(xùn)師根據(jù)企業(yè)不同情況設(shè)計(jì)課程，到企業(yè)對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)；● 將管理人員送到中歐工商管理學(xué)院、交大、培訓(xùn)中心等管理類培訓(xùn)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)。（二）目前管理培訓(xùn)市場(chǎng)課程分析由于管理培訓(xùn)市場(chǎng)缺口很大，大量的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都涌入到這個(gè)市場(chǎng)，并開發(fā)了大量培訓(xùn)課程。目前管理培訓(xùn)市場(chǎng)主要有以下課程：1．通用管理課程主要包括團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)力提升、有效溝通技巧、時(shí)間管理、壓力管理、自我激勵(lì)、授權(quán)、目標(biāo)管理、創(chuàng)新管理、項(xiàng)目管理等等。目前市場(chǎng)上絕大多數(shù)針對(duì)中層管理人員的培訓(xùn)就是此類課程。這些課程對(duì)提高管理人員的綜合素質(zhì)與管理技巧有較大的幫助，但是它不能解決管理人員知識(shí)面窄的問題。2．專業(yè)培訓(xùn)課程主要包括企業(yè)薪酬管理、員工績效考核、企業(yè)稅務(wù)規(guī)劃、品牌管理、非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、5S、6σ管理、目視管理、供應(yīng)鏈管理、TPM、銷售隊(duì)伍管理、分銷商管理等等。這類課程主要是針對(duì)某個(gè)專業(yè)的管理人員開發(fā)的，目的在于提高學(xué)員的專業(yè)水平，對(duì)于學(xué)員的管理能力沒有太大的幫助。3．MBA課程一般包括組織行為學(xué)、市場(chǎng)營銷學(xué)、生產(chǎn)與運(yùn)作管理、戰(zhàn)略管理、國際貿(mào)易、國際金融、經(jīng)濟(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)、財(cái)務(wù)管理等等。根據(jù)專業(yè)不同，MBA課程會(huì)有所調(diào)整。MBA學(xué)習(xí)對(duì)提高管理人員的綜合素質(zhì)有極大的幫助，但由于該課程學(xué)費(fèi)高、時(shí)間長，不適用于企業(yè)大量管理人員的學(xué)習(xí)。4．管理類職業(yè)資格證書課程主要有職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)人力資源管理人員、品牌管理師、商務(wù)策劃師、市場(chǎng)管理員、LINUX系統(tǒng)管理員、醫(yī)療器械注冊(cè)管理師等等。這些課程是根據(jù)具體職業(yè)的從業(yè)人員開發(fā)，級(jí)別從低到高。該體系既包括具體操作也包括管理能力提升，適合企業(yè)管理人員培訓(xùn)。不足之處在于只有在“職業(yè)經(jīng)理人”項(xiàng)目中包含了戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營銷、財(cái)務(wù)、人力資源、生產(chǎn)運(yùn)作管理、信息技術(shù)管理等內(nèi)容，而其它項(xiàng)目也只包含了本專業(yè)的內(nèi)容，對(duì)企業(yè)整體運(yùn)作介紹不多。（三）開發(fā)適合企業(yè)管理人員的培訓(xùn)課程從目前管理培訓(xùn)市場(chǎng)現(xiàn)有的課程分析可以看出，針對(duì)不同企業(yè)及職業(yè)的需求，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已經(jīng)開發(fā)出一系列課程。企業(yè)可以根據(jù)自身需要選擇其中的一種或幾種課程進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)對(duì)管理人員的培訓(xùn)，既需要通用管理類的課程，以提高管理者的管理能力，學(xué)會(huì)如何從管事轉(zhuǎn)變?yōu)楣苋耍瑢W(xué)會(huì)如何激勵(lì)員工，學(xué)會(huì)如何組建高績效的團(tuán)隊(duì)；同時(shí)，企業(yè)對(duì)管理人員的培訓(xùn)也需要專業(yè)技能的培訓(xùn)，以提升管理者的專業(yè)技術(shù)能力。但是，當(dāng)前企業(yè)對(duì)管理人員最迫切需要培訓(xùn)的是什么呢？是能夠提高管理人員綜合素質(zhì)的培訓(xùn)。這種培訓(xùn)是一種Mini MBA課程，但又不同于現(xiàn)在隨處可見的MBA培訓(xùn)。該課程應(yīng)具備以下特色：系統(tǒng)性：企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，注重綜合能力的均衡發(fā)展，因而在管理技術(shù)上也要注重系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)和掌握。該培訓(xùn)不追求各個(gè)專業(yè)的深度，而是側(cè)重于知識(shí)面的普及。時(shí)效性：對(duì)企業(yè)來說， 這是一種短平快的課程，時(shí)間一般為10天。有效性：不能帶來管理行為的改變，從而提升績效的訓(xùn)練是沒有任何意義的。將管理人員的必備管理技能設(shè)計(jì)成一個(gè)個(gè)的能力點(diǎn)，使管理者通過抓能力點(diǎn)而達(dá)到改變行為、轉(zhuǎn)變觀念的目的。經(jīng)濟(jì)型：整個(gè)培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)在1015萬左右。操作性：管理技能是動(dòng)手能力、實(shí)戰(zhàn)能力，不能用于企業(yè)管理實(shí)踐的方法是無效的。經(jīng)理人管理技能訓(xùn)練聚焦于管理的實(shí)際操作價(jià)值。該課程必須包括以下內(nèi)容，并可以根據(jù)客戶的特點(diǎn)進(jìn)行選擇：● 通用管理（職業(yè)道德、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通、激勵(lì)）● 市場(chǎng)營銷（市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品生命周期、4P分析、4C分析、波士頓矩陣、SWOT分析）● 經(jīng)濟(jì)學(xué)（宏觀、微觀）● 戰(zhàn)略管理● 生產(chǎn)與運(yùn)作管理（質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、TPM、精益生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、先進(jìn)生產(chǎn)制造技術(shù)）● 金融與財(cái)務(wù)（損益表、平衡表、資產(chǎn)負(fù)債表、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析）● 組織行為學(xué)● 統(tǒng)計(jì)分析● 信息技術(shù)管理● 國際貿(mào)易● 博弈理論（四）企業(yè)管理人員培訓(xùn)模式探討對(duì)于企業(yè)管理人員的培訓(xùn)到底如何進(jìn)行？下列幾種行之有效的模式可以考慮。1．職業(yè)模擬培訓(xùn)模式職業(yè)模擬就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力。近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務(wù)十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓(xùn)者提供相應(yīng)的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進(jìn)銷售部，雙方激烈地討價(jià)還價(jià)并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設(shè)計(jì)出特價(jià)優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)“紅包”，發(fā)出工資單，公司也對(duì)失職員工“炒魷魚”等等。但是，這些運(yùn)作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動(dòng)只停留在紙面上，工資、獎(jiǎng)金全是“空頭支票”。它只是讓受訓(xùn)售貨員置身其中，讓其在公司運(yùn)作氛圍中提高實(shí)際工作能力。2．分級(jí)選拔培訓(xùn)模式美國柏克德公司，是從事基本工程建設(shè)的大公司，該公司的員工多達(dá)3萬余人，其管理人員的培訓(xùn)選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個(gè)步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5000人作為基層領(lǐng)導(dǎo)的候選人，隨后要求他們自學(xué)管理知識(shí)，并且分期分批組織他們參加40小時(shí)的特定訓(xùn)練，再從這5000候選人中選拔出3000左右公司需要的基層領(lǐng)導(dǎo)人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎(chǔ)”的培訓(xùn)與考核，再從中選拔出600人并分別進(jìn)行特定的崗位專業(yè)訓(xùn)練，讓其擔(dān)任各專業(yè)經(jīng)理的職務(wù)；其三，再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴(yán)格的考核訓(xùn)練，以補(bǔ)充高層經(jīng)理的需要（包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等）。3．職務(wù)輪換培訓(xùn)模式職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識(shí)面。通過各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識(shí)和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標(biāo)通常是本單位相關(guān)部門。4．案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)模式企業(yè)管理人員培訓(xùn)最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓(xùn)，而案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問題的能力的有效培訓(xùn)模式。案例評(píng)點(diǎn)培訓(xùn)的程序有三：一是案例的遴選。培訓(xùn)師選擇案例要有真實(shí)性，是社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中確實(shí)存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。二是實(shí)際角色分析案例。培訓(xùn)師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問題讓學(xué)員預(yù)習(xí)案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學(xué)員進(jìn)入角色，在獨(dú)立分析思考問題的基礎(chǔ)上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進(jìn)行課堂發(fā)言，在交流中培訓(xùn)師引導(dǎo)發(fā)言，鼓勵(lì)交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，又體現(xiàn)了學(xué)員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。三是進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華。同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達(dá)幾十種。實(shí)際上現(xiàn)實(shí)社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此，培訓(xùn)師在進(jìn)行案例點(diǎn)評(píng)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在點(diǎn)評(píng)中，要結(jié)合學(xué)員的實(shí)踐；要注意每一方案的閃光點(diǎn)；要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對(duì)比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊?，讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點(diǎn)評(píng)升華。使學(xué)員有顯著提高。六、手工業(yè)行業(yè)的職業(yè)培訓(xùn)模式手工業(yè)，是指依靠手工勞動(dòng)，使用簡(jiǎn)單工具的小規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)。開始從屬于農(nóng)業(yè)，主要表現(xiàn)為家庭手工業(yè)。隨著第二次社會(huì)大分工，手工業(yè)脫離了農(nóng)業(yè)，形成獨(dú)立的生產(chǎn)部門。手工業(yè)的繼續(xù)發(fā)展，逐步形成官營手工業(yè)，私營手工業(yè)、家庭手工業(yè)三種經(jīng)營形態(tài)。（一）手工業(yè)行業(yè)的特點(diǎn)1．手工業(yè)生產(chǎn)部門的不斷增加與勞動(dòng)分工越來越細(xì)。手工業(yè)部門的不斷增加，有的是在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生新的行業(yè)，有的則是在原有行業(yè)中分離出來形成新的部門，勞動(dòng)分工越來越細(xì)。如在紡織業(yè)的發(fā)展過程中，先有絲織業(yè)，后有棉紡織業(yè)；其后棉紡織業(yè)不斷發(fā)展，又分為軋花、紡紗、織布、印染等部門。同樣，在礦冶鑄造業(yè)方面，也日益分化為采礦、冶煉、鑄造等部門。另外，原有手工業(yè)部門的創(chuàng)立與發(fā)展往往帶動(dòng)其他部門的出現(xiàn)與發(fā)展，如冶鐵業(yè)的興起，使農(nóng)業(yè)制造和兵器制造應(yīng)運(yùn)而生，成為獨(dú)立的生產(chǎn)部門。2．手工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)不斷進(jìn)步。以冶鐵業(yè)發(fā)展技術(shù)為例：開始以木炭為燃料，皮囊鼓風(fēng)冶鐵；之后用煤炭做燃料，并發(fā)明了水力鼓風(fēng)機(jī)水排提高爐溫；以后還用焦炭為燃料。同時(shí)，坩堝煉鐵法的創(chuàng)造和土高爐煉鐵技術(shù)的進(jìn)步，使冶鐵業(yè)生產(chǎn)技術(shù)得到進(jìn)一步提高。3．手工業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大與工場(chǎng)手工業(yè)出現(xiàn)。手工業(yè)在發(fā)展初期只能是簡(jiǎn)單協(xié)作的生產(chǎn)；隨著規(guī)模有所擴(kuò)大，出現(xiàn)勞動(dòng)分工，生產(chǎn)效率提高；在手工業(yè)生產(chǎn)中產(chǎn)生資本主義萌芽后，就出現(xiàn)了工場(chǎng)手工業(yè)經(jīng)營方式，采用雇傭勞動(dòng)，分工細(xì)致，進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)，如礦冶、紡織、制瓷等部門，具有比較復(fù)雜的生產(chǎn)設(shè)備，吸收了大量雇傭勞動(dòng)者。4．官營手工業(yè)、私營手工業(yè)、家庭手工業(yè)三種經(jīng)營形態(tài)并存。一方面，在漫長的自給自足的自然經(jīng)濟(jì)時(shí)代，家庭手工業(yè)占有相當(dāng)?shù)谋戎?。另一方面，官營手工業(yè)在中國手工業(yè)經(jīng)濟(jì)中仍占主導(dǎo)地位，在很大程度上限制民間手工業(yè)的發(fā)展。到近代，官營手工業(yè)衰落，私營手工業(yè)逐步占據(jù)主導(dǎo)地位，表現(xiàn)在資本主義生產(chǎn)方式的萌芽開始產(chǎn)生。一是自給自足的自然經(jīng)濟(jì)開始破壞；二是一些手工業(yè)作坊擴(kuò)大為工場(chǎng)手工業(yè)。（二）手工業(yè)行業(yè)與師徒制的天然結(jié)合由于手工業(yè)的特點(diǎn)，決定了這一行業(yè)的發(fā)展規(guī)模到一定程度后必然會(huì)受到限制，無法進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)和復(fù)制。鑒于手工業(yè)技術(shù)的個(gè)人化傾向，要傳授和學(xué)習(xí)一項(xiàng)技術(shù)往往需要在熟練技術(shù)師傅的帶教下逐步掌握，因此在手工業(yè)的業(yè)態(tài)下就自然產(chǎn)生出了師徒制的培訓(xùn)模式。在手工業(yè)行業(yè)首先萌發(fā)產(chǎn)生的師徒制，由于其培訓(xùn)的有效性，實(shí)際上已在更多領(lǐng)領(lǐng)域得到發(fā)展和應(yīng)用。師徒制在我國由來已久，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，學(xué)徒制在國有和集體企業(yè)里普遍盛行，成為青年掌握技能的重要途徑。凡年齡小、中學(xué)以上學(xué)歷的新工人，均由企業(yè)指定技能高超的師傅進(jìn)行傳幫帶。在2至3年的學(xué)徒期滿后，由企業(yè)對(duì)其進(jìn)行技能考核，確定出徒技能等級(jí)，達(dá)不到要求者還要延期。技校畢業(yè)生剛一參加工作，也要由單位為其指定一名師傅。 自上世紀(jì)90年代后，國家開始在技術(shù)工種當(dāng)中推行“先培訓(xùn)，后上崗”用工制，技術(shù)工種工人直接來源于各類職業(yè)技術(shù)學(xué)校，加上上世紀(jì)末眾多企業(yè)持續(xù)幾年不招新工人，以師徒身份為紐帶的“師帶徒”實(shí)際上被迫中斷了十余年。一方是許多身懷絕技的老師傅想將技能傳授給后人，卻沒有人愿意學(xué)；另一方是想學(xué)技能的青工，卻不能名正言順地拜師學(xué)藝，一些關(guān)鍵性工序和工種出現(xiàn)了失傳或斷檔或后繼乏人的尷尬局面。師帶徒制度的中斷是導(dǎo)致眾多國有企業(yè)高級(jí)藍(lán)領(lǐng)頻頻告急，技術(shù)工人人才極度短缺的原因之一。其實(shí)，師徒制還是投入少，見效快，激發(fā)青年愛崗敬業(yè)，走崗位成材之路的最佳培訓(xùn)機(jī)制之一；尤為重要的是，師徒制成為一種紐帶，將兩代人之間的關(guān)系凝聚成事業(yè)的傳承者，生活的互助者。徒弟以師傅為榮，師傅以徒弟為驕傲?！睅熗街圃趪馔瑯佑蟹浅：玫臍v史和傳統(tǒng)。起源于中世紀(jì)的德國手工業(yè)培訓(xùn)是按照學(xué)徒—滿師徒工—師傅這三個(gè)層次進(jìn)行的。德國的“大資格證書”議案在1890年被皇家議會(huì)通過，但沒有被聯(lián)邦議院通過。這種證書是手工業(yè)協(xié)會(huì)向工匠師頒發(fā)的。而“小資格證書”作為“大資格證書”的部分替代功能獲得通過。從此以后，只有獲得證書的師傅才能被授予培訓(xùn)徒弟的權(quán)利。1897年，為了手工行業(yè)的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，德國修訂了手工業(yè)條例，使之變成了一個(gè)重要的法律，并于1908年再次修訂，從而成為德國職業(yè)培訓(xùn)“雙元制”——企業(yè)培訓(xùn)一元的基礎(chǔ)。德國的產(chǎn)品之所以稱雄世界，除了設(shè)計(jì)新穎外，還在于產(chǎn)品精良。這主要得益于工