【正文】 施？　　而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是方向、時(shí)機(jī)和難度。在計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者最重視的應(yīng)該是“難度”——那么他應(yīng)該確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序和步驟，找到一條可以承受并可行的途徑渡過(guò)難關(guān)。　　郭臺(tái)銘：我們有個(gè)客戶在美國(guó)芝加哥。當(dāng)初我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手交不出貨，于是這家公司叫我們開(kāi)發(fā)。結(jié)果發(fā)生一些材料無(wú)法適應(yīng)芝加哥寒冷天氣的狀況。于是我親自帶生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊(cè)32領(lǐng)員工特地趕到美國(guó)去，才發(fā)現(xiàn)連接器必須做C50186。 度的測(cè)試。那是 20 世紀(jì) 80 年代，天氣非常冷，冬天零下二三十度?！　∥覀?cè)O(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)美國(guó)濕冷的天氣沒(méi)有感受，沒(méi)有進(jìn)行環(huán)境溫差試驗(yàn)。我們什么都接、什么都包，員工自己提了皮包就過(guò)去了，連夜趕著對(duì)產(chǎn)品做檢查，把全部有問(wèn)題的貨從生產(chǎn)線上挑出來(lái)。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再空運(yùn)去美國(guó)。當(dāng)時(shí)我們下定決心，即使賠錢(qián)也得讓客人換貨?！　∫徊糠謫T工到美國(guó)去幫客人找到問(wèn)題、解決問(wèn)題、把貨換過(guò)來(lái)，在臺(tái)灣的所有團(tuán)隊(duì)就 24 小時(shí)不眠不休地接力賽，加班加點(diǎn)。結(jié)果是 3 天內(nèi)生產(chǎn)線沒(méi)有停工，兩個(gè)星期之內(nèi)把貨全部換好，滿足了客戶的要求?！　∵@應(yīng)該是我們?cè)诿绹?guó)開(kāi)拓連接器市場(chǎng)時(shí)，得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗(yàn)。光有好的策略、好的方向，到美國(guó)去是不夠的，必須還要有決心。就是說(shuō)，客戶的要求要百分之百做到，哪怕是賠錢(qián)，哪怕是當(dāng)初你沒(méi)有料到的要求?！　∫粋€(gè)非常重要的課題就是，把你要去做到的事情，用一種什么樣的方法執(zhí)行出來(lái)?！　∥覀冇幸粋€(gè)非?？蓯?ài)的團(tuán)隊(duì)，大家遇到困難時(shí)有決心，不怕困難，一直試驗(yàn)。你只要給機(jī)會(huì)，我們就一次不行，兩次；兩次不行，三次，最后一定要比對(duì)手便宜或者品質(zhì)更好、服務(wù)更好?！　執(zhí)行力解讀]執(zhí)行的關(guān)鍵前提是決心。沒(méi)有決心加西亞的信不可能送到，沒(méi)有決心共產(chǎn)黨不能奪取天下，沒(méi)有決心共產(chǎn)黨的軍官不會(huì)帶頭沖鋒在前喊“同志們，跟我上” ，而國(guó)民黨軍官退在后面叫“兄弟們給我頂住” ，也就是沒(méi)有身先士卒的決心。只要下定決心，執(zhí)行力就至少被激發(fā)出了大半?！　‘?dāng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)都被激發(fā)出堅(jiān)定不移的決心時(shí)，所爆發(fā)出來(lái)的力量的確是可怕的?！　?zhí)行的另外一種含義是：努力找出結(jié)果(包括各階段)與預(yù)期不符的地方，一旦找到偏差，就堅(jiān)決地不斷地予以改進(jìn)。對(duì)企業(yè)而言，每克服一次困難，整個(gè)組織就向前進(jìn)步一次。從未面對(duì)困難的企業(yè)是長(zhǎng)不大的嬰兒。因此每一個(gè)困難都是一次寶貴的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗(yàn)，學(xué)到理論，學(xué)會(huì)如何去做未來(lái)。在美國(guó)，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅(jiān)信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。 ”　　郭臺(tái)銘帶領(lǐng)員工們遠(yuǎn)赴美國(guó)，雷厲風(fēng)行地解決困難，這樣的經(jīng)歷會(huì)讓每個(gè)參與和沒(méi)參與的員工改變意識(shí)。面對(duì)困難決不放棄決不逃避，用每個(gè)人的努力匯集成一種集生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊(cè)33體的力量去克服。正如一句老話：“團(tuán)結(jié)就是力量。 ”團(tuán)結(jié)在此時(shí)的含義是共同的目標(biāo)，共同的責(zé)任，共同的價(jià)值觀，共同的忘我?jiàn)^斗的精神！　　郭臺(tái)銘：肩負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)層，要以身作則，負(fù)起責(zé)任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標(biāo)。任何執(zhí)行層的人有困難、做不到，經(jīng)營(yíng)層的人和規(guī)劃管制層的人都會(huì)跟他們一起做。我們很重視這一點(diǎn)，要求親自參與，每一個(gè)高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。比如說(shuō)我們開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與生產(chǎn)，都是由各方案的組織會(huì)議推動(dòng)，每個(gè)項(xiàng)目組織都由高階主管來(lái)帶領(lǐng)。最重要的是，用有經(jīng)驗(yàn)、有能力的上面的人來(lái)負(fù)起責(zé)任。我覺(jué)得這是很重要的一個(gè)文化：責(zé)任應(yīng)該由上級(jí)來(lái)扛?！　≡谖覀児荆焚|(zhì)的執(zhí)行力如果發(fā)生任何抱怨，要由上到下負(fù)責(zé)，不是由下到上。如果連續(xù)發(fā)生品質(zhì)問(wèn)題，我們事業(yè)處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質(zhì)走樣。今天如果老師出問(wèn)題，我們一定罰校長(zhǎng)，不會(huì)罰老師，這樣子來(lái)激勵(lì)大家。員工會(huì)想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責(zé)任，所以我要想辦法做好。如果不會(huì)做，上面的人會(huì)跟我一起做?！　》浅Ｖ匾囊稽c(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則?！　∥覀兊膱?zhí)行力做法很清楚。第一，分層負(fù)責(zé)；第二，由上面帶領(lǐng)下屬實(shí)際執(zhí)行；第三，數(shù)字管理。鴻海嚴(yán)格要求，任務(wù)過(guò)程一出問(wèn)題，主管優(yōu)先到工作現(xiàn)場(chǎng)處理。　　其實(shí)，到現(xiàn)在我都沒(méi)有固定的辦公桌，哪個(gè)單位需要督導(dǎo)，我就搬過(guò)去。為了提升技術(shù)水準(zhǔn)，我曾經(jīng)將辦公桌放在沖壓生產(chǎn)廠領(lǐng)班的桌子隔壁，監(jiān)督指導(dǎo)，我跟他們一起改善。我的會(huì)議廳就在領(lǐng)班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運(yùn)作了 6 個(gè)月，我們將沖壓技術(shù)提升至國(guó)際水準(zhǔn)。所以我說(shuō)，上行下效，就是鴻海文化?！　?zhí)行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會(huì)跟著做。光談授權(quán)未必有用，管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此?！　執(zhí)行力解讀]：①行為是思想與實(shí)際的具體聯(lián)接點(diǎn)，每一級(jí)組織的“上行下效”行為，事實(shí)上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門(mén)的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對(duì)下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個(gè)角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營(yíng)的文化；②自上而下的處罰方式，會(huì)使員工之間產(chǎn)生一種情感互動(dòng)，下面的人一旦問(wèn)心有愧，就會(huì)從靈魂上被觸動(dòng)。這就是執(zhí)行文化中的社會(huì)軟件部分，它是企業(yè)文化中最柔軟的部分，更無(wú)形、更細(xì)膩，但卻能更廣泛更深入地影響人的情感，雙方就能以此形成更好的互補(bǔ)溝通，建立起信任和相互欣賞，達(dá)到生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊(cè)34類(lèi)似于心有靈犀般的朋友式的境界，這樣的執(zhí)行將更加徹底；③這是一種開(kāi)放的風(fēng)格，敢于承擔(dān)責(zé)任的文化會(huì)培養(yǎng)每一個(gè)人豁達(dá)的胸襟。這種胸襟會(huì)使組織更加敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，讓組織變得更加真誠(chéng)、大氣和善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出一種高尚的組織心態(tài)；④郭臺(tái)銘將自己的辦公桌擺在沖壓車(chē)間領(lǐng)班桌旁邊，它仿佛就是一劑強(qiáng)心針，讓整個(gè)組織一下子高度緊張起來(lái)，執(zhí)行氛圍就會(huì)立即產(chǎn)生。⑤郭臺(tái)銘堅(jiān)守沖壓車(chē)間，更是一種強(qiáng)硬的執(zhí)行作風(fēng)。同當(dāng)年柳傳志雷霆震怒一樣，他們都有一種巨大的情感強(qiáng)度，勇于面對(duì)事實(shí)而決不回避，敢于用一種強(qiáng)硬的方式去震動(dòng)和督促自己的下屬。　　心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，情感上的脆弱會(huì)讓人變得優(yōu)柔寡斷，對(duì)錯(cuò)誤的人和事姑息縱容，失去采取必要的行動(dòng)甚至失去正確判斷的能力。此時(shí)不但企業(yè)受損，你還很難聘請(qǐng)到真正優(yōu)秀的人，久而久之，企業(yè)的整體素質(zhì)將全面降低?！　≈挥挟?dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r(shí)間開(kāi)始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時(shí)候，一個(gè)組織才能真正落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€(gè)組織的實(shí)際行動(dòng)，是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)而又曲折的過(guò)程。這里面有預(yù)期的回報(bào)，更有突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！　∧繕?biāo)與結(jié)果間“缺失的一環(huán)”　　——管理咨詢(xún)的致命傷與解決之道的探索　　管理咨詢(xún)風(fēng)行天下，但除了給企業(yè)做做智囊、顧問(wèn)尚可之外，真正對(duì)企業(yè)進(jìn)行徹底改造終獲成功的案例寥寥無(wú)幾，失敗者卻多如牛毛。享有盛譽(yù)的全球最大管理咨詢(xún)公司麥肯錫來(lái)到中國(guó)、奧美廣告來(lái)到中國(guó)，幾年之后收獲的卻是一連串的尷尬?！　∫?、生搬硬套，難以切合實(shí)際。臂如在王府井百貨的咨詢(xún)中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的實(shí)際特點(diǎn)時(shí)，就按照他們?cè)跉W美操作百貨零售公司咨詢(xún)項(xiàng)目的管理軟件直接克隆過(guò)來(lái)。結(jié)果與王府井格格不入，難以實(shí)施；　　二、戰(zhàn)略過(guò)于“理論化” ，戰(zhàn)術(shù)過(guò)于“理想化” 。在樂(lè)百氏的咨詢(xún)中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn)得尤其明顯。麥肯錫做的“樂(lè)百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書(shū)”的核心觀點(diǎn)是， “造就中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者” 。麥肯錫通過(guò)極其詳盡和具有說(shuō)服力的論證，明確地告訴樂(lè)百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場(chǎng)才是正確的方向。 ”“進(jìn)入碳酸飲料市場(chǎng)沒(méi)有出路。 ”于是， “今日可樂(lè)”胎死腹中。而就在樂(lè)百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場(chǎng)的同時(shí)，樂(lè)百氏的老對(duì)手娃哈哈，以“中國(guó)人自己的可樂(lè)”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額投入，進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非?？蓸?lè)” 。　　而樂(lè)百氏的茶飲料卻并沒(méi)有像麥肯錫在“藍(lán)皮書(shū)”中預(yù)計(jì)的那樣“一炮打響” 。于是，1998 年也就成為了樂(lè)百氏的“災(zāi)年” ，當(dāng)年樂(lè)百氏的市場(chǎng)增長(zhǎng)速度從前一年的生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊(cè)35%大幅下滑到 %。顯而易見(jiàn)，麥肯錫未能實(shí)事求是地對(duì)中國(guó)的商業(yè)環(huán)境作正確的估計(jì)，這是其本身執(zhí)行不力?！　∪⑦^(guò)分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。在為康佳的咨詢(xún)中，由于對(duì)康佳的企業(yè)情況缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來(lái)形成的企業(yè)文化和考核尺度產(chǎn)生沖突，一些足以推動(dòng)企業(yè)“核心生意”的部門(mén)和人員，因?yàn)榭荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于僵化，而導(dǎo)致積極性反而較以前減退?！　《诮M織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時(shí)的家電生產(chǎn)銷(xiāo)售、手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售及海外市場(chǎng)三塊業(yè)務(wù)集中起來(lái)管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營(yíng)管理重心下移。但是，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實(shí)施市場(chǎng)計(jì)劃，結(jié)果不但上下脫節(jié)，就連部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂?！　⊥瑯樱溈襄a為實(shí)達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢(xún)也犯了和康佳一樣的問(wèn)題，新方案要求實(shí)達(dá)由個(gè)人權(quán)力式管理向程序化管理轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突?！　∥覀冋J(rèn)為，麥肯錫的咨詢(xún)文本應(yīng)該是相當(dāng)優(yōu)秀的。但問(wèn)題是：它所服務(wù)的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化，改革是否得到大多數(shù)人的認(rèn)同，是否上面一聲令下，企業(yè)各階層就能不折不扣地堅(jiān)決執(zhí)行到底？那個(gè)“不為人知的鴻溝”——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo)，和企業(yè)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間，是否有著不可逾越的差距？這是企業(yè)本身的素質(zhì)問(wèn)題。麥肯錫在具體的咨詢(xún)過(guò)程中，本身缺乏執(zhí)行力?！　∽铌P(guān)鍵的是，中國(guó)企業(yè)的改革只要傷筋動(dòng)骨，就不會(huì)被好好地執(zhí)行。優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的企業(yè)，在進(jìn)行 ERP 改造時(shí)還差點(diǎn)胎死腹中，那么普通企業(yè)脫胎換骨式的改革，失敗的可能性必然大于成功?！　∧敲?，在改革的目標(biāo)與結(jié)果之間，企業(yè)究竟該怎樣去執(zhí)行？　　柳傳志認(rèn)為，此時(shí)企業(yè)必須遵循的一個(gè)指導(dǎo)性原則是“拐大彎” 。也就是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)重大問(wèn)題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行預(yù)期設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備防范措施，而不能事到臨頭再踩剎車(chē)，拐急彎。只有“拐大彎” ，問(wèn)題的解決才能穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力就會(huì)較小，企業(yè)的振蕩和損失才會(huì)降到最低程度。另外，在具體運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的處理過(guò)程中，要學(xué)會(huì)“擰螺絲” ，就像用 4 顆螺絲釘來(lái)固定一個(gè)平面一樣，不能先擰緊一個(gè)螺絲再去擰其它 4 個(gè)，要循序漸進(jìn)，每一個(gè)螺絲擰幾環(huán)，輪番進(jìn)行，在不斷的平衡過(guò)程中，最終將螺絲全部擰緊。這樣的處理方式才會(huì)及時(shí)發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，才能及時(shí)調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠?，?shí)現(xiàn)最終的成功。生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊(cè)36　　當(dāng)今時(shí)代，每個(gè)人都在討論變革。不斷有人在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織之類(lèi)的理念。但如果不能采取有效方法將其變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，再宏偉的理念也無(wú)濟(jì)于事，再多的學(xué)習(xí)也無(wú)法帶來(lái)實(shí)際的價(jià)值，再誘人的變革最終只會(huì)落得胎死腹中。而且，你的組織還會(huì)向著更糟糕的方向發(fā)展，因?yàn)槭?huì)吸干組織中每個(gè)人的能量，而不斷地失敗則會(huì)毀了整個(gè)組織。實(shí)達(dá)的慘敗就是例子。　　所以執(zhí)行必須以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)——這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來(lái)自實(shí)際的、有效的執(zhí)行工作?！　∪藗儾豢赡芡ㄟ^(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。所以三流的點(diǎn)子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加三流的執(zhí)行力更好。　　你的企業(yè)中有沒(méi)有農(nóng)夫的影子　　——一個(gè)農(nóng)夫和他三心二意的故事　　有一個(gè)農(nóng)夫一早起來(lái)，告訴妻子說(shuō)要去耕田，當(dāng)他走到 40 號(hào)田地時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒(méi)有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒(méi)有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過(guò)倉(cāng)庫(kù)時(shí)，望見(jiàn)旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過(guò)木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時(shí)候，看見(jiàn)了一只生病的雞躺在地上……這樣來(lái)來(lái)回回跑了幾趟，這個(gè)農(nóng)夫從早上一直到夕陽(yáng)西下，油也沒(méi)有加，豬也沒(méi)有喂，田也沒(méi)耕。最后什么事也沒(méi)有做好?！　∠嘈努F(xiàn)實(shí)的生活里，有很多人跟故事中的農(nóng)夫一樣沒(méi)有定性，常常很難把一件重要的事完成，這個(gè)致命傷就是缺乏“執(zhí)行力” 。如果把這個(gè)農(nóng)莊比作一個(gè)企業(yè)，農(nóng)夫不能對(duì)如何解決企業(yè)里的種種問(wèn)題事先作統(tǒng)籌安排，不能確立明確的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的先后順序，即沒(méi)有良好的流程設(shè)計(jì)，只顧手忙腳亂地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。顯然，作為戰(zhàn)略決策者，農(nóng)夫是缺乏執(zhí)行力的，他的企業(yè)就必然沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，作為執(zhí)行者，他沒(méi)有定力，沒(méi)有為完成一個(gè)任務(wù)必須堅(jiān)定不移的決心，而是三心二意，最終一事無(wú)成?！　‰m然故事有些夸張，但只要仔細(xì)對(duì)照，你就能發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)中，或多或少都有農(nóng)夫的影子?！　≡谶@個(gè)故事中我們還可以看到，戰(zhàn)略的錯(cuò)誤必然導(dǎo)致公司失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司能夠成功，這時(shí)執(zhí)行力成為公司成敗最關(guān)鍵的因素，因?yàn)橹挥袌?zhí)行力才是真正直接對(duì)結(jié)果產(chǎn)生作用的力量。但在現(xiàn)實(shí)中，幾乎所有人都把執(zhí)行視為理所當(dāng)然，生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊(cè)37不作研究，卻不知執(zhí)行本身也是一門(mén)學(xué)問(wèn)?！　】梢赃@樣說(shuō)，執(zhí)行大概是企業(yè)管理學(xué)中最大的黑洞，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本運(yùn)營(yíng)、預(yù)算等等書(shū)籍充斥各個(gè)書(shū)店，可謂汗牛充棟?？墒?，該如何執(zhí)行這些想法，卻往往被忽視?，F(xiàn)在，管理學(xué)院培養(yǎng)的往往是一大堆高談闊論、坐而論道之人，他們可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而要當(dāng)高級(jí)經(jīng)理，僅是思想者并不夠，還要是能做事的實(shí)干家?！　∮幸痪湓捨覀儽仨氂肋h(yuǎn)牢記：“人們不可能通過(guò)思考而養(yǎng)成一種新的實(shí)踐習(xí)慣，而只能通過(guò)實(shí)踐來(lái)學(xué)會(huì)一種新的思考方式。 ”同時(shí)，注重執(zhí)行的公司，它的變革速度通常會(huì)快過(guò)其它公司，因?yàn)樗咏鼘?shí)際情況。　　所以我們要說(shuō)的是：重要的是向著目標(biāo)立即行動(dòng)起來(lái)。阿里巴巴的馬云和全球頂級(jí)風(fēng)險(xiǎn)投資商孫正義都不約而同地認(rèn)為：三流的點(diǎn)子加上一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點(diǎn)子加上三流的執(zhí)行力更好。　　任何事情算得再好，不如現(xiàn)在卷起衣袖開(kāi)始做，