【正文】 施？　　而戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是方向、時機(jī)和難度。在計劃的實施過程中，領(lǐng)導(dǎo)者最重視的應(yīng)該是“難度”——那么他應(yīng)該確定實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序和步驟，找到一條可以承受并可行的途徑渡過難關(guān)?！　」_銘：我們有個客戶在美國芝加哥。當(dāng)初我們的競爭對手交不出貨，于是這家公司叫我們開發(fā)。結(jié)果發(fā)生一些材料無法適應(yīng)芝加哥寒冷天氣的狀況。于是我親自帶生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊32領(lǐng)員工特地趕到美國去，才發(fā)現(xiàn)連接器必須做C50186。 度的測試。那是 20 世紀(jì) 80 年代，天氣非常冷，冬天零下二三十度?！　∥覀冊O(shè)計時，對美國濕冷的天氣沒有感受，沒有進(jìn)行環(huán)境溫差試驗。我們什么都接、什么都包，員工自己提了皮包就過去了，連夜趕著對產(chǎn)品做檢查，把全部有問題的貨從生產(chǎn)線上挑出來。然后幾乎是把客人挑剔的貨重新生產(chǎn)，再空運(yùn)去美國。當(dāng)時我們下定決心，即使賠錢也得讓客人換貨?！　∫徊糠謫T工到美國去幫客人找到問題、解決問題、把貨換過來，在臺灣的所有團(tuán)隊就 24 小時不眠不休地接力賽，加班加點。結(jié)果是 3 天內(nèi)生產(chǎn)線沒有停工，兩個星期之內(nèi)把貨全部換好，滿足了客戶的要求?！　∵@應(yīng)該是我們在美國開拓連接器市場時，得到的最寶貴的執(zhí)行力經(jīng)驗。光有好的策略、好的方向，到美國去是不夠的，必須還要有決心。就是說，客戶的要求要百分之百做到，哪怕是賠錢，哪怕是當(dāng)初你沒有料到的要求?！　∫粋€非常重要的課題就是，把你要去做到的事情，用一種什么樣的方法執(zhí)行出來?！　∥覀冇幸粋€非?？蓯鄣膱F(tuán)隊，大家遇到困難時有決心，不怕困難，一直試驗。你只要給機(jī)會，我們就一次不行，兩次；兩次不行，三次，最后一定要比對手便宜或者品質(zhì)更好、服務(wù)更好。　　[執(zhí)行力解讀]執(zhí)行的關(guān)鍵前提是決心。沒有決心加西亞的信不可能送到，沒有決心共產(chǎn)黨不能奪取天下，沒有決心共產(chǎn)黨的軍官不會帶頭沖鋒在前喊“同志們，跟我上” ，而國民黨軍官退在后面叫“兄弟們給我頂住” ，也就是沒有身先士卒的決心。只要下定決心，執(zhí)行力就至少被激發(fā)出了大半。　　當(dāng)整個團(tuán)隊都被激發(fā)出堅定不移的決心時，所爆發(fā)出來的力量的確是可怕的?！　?zhí)行的另外一種含義是：努力找出結(jié)果(包括各階段)與預(yù)期不符的地方，一旦找到偏差，就堅決地不斷地予以改進(jìn)。對企業(yè)而言，每克服一次困難，整個組織就向前進(jìn)步一次。從未面對困難的企業(yè)是長不大的嬰兒。因此每一個困難都是一次寶貴的成長機(jī)會，所以企業(yè)一定不能在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中知難而退——企業(yè)將從中學(xué)到經(jīng)驗，學(xué)到理論，學(xué)會如何去做未來。在美國，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都堅信這句話：“人們永遠(yuǎn)不可能通過思考而養(yǎng)成新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。 ”　　郭臺銘帶領(lǐng)員工們遠(yuǎn)赴美國，雷厲風(fēng)行地解決困難，這樣的經(jīng)歷會讓每個參與和沒參與的員工改變意識。面對困難決不放棄決不逃避，用每個人的努力匯集成一種集生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊33體的力量去克服。正如一句老話：“團(tuán)結(jié)就是力量。 ”團(tuán)結(jié)在此時的含義是共同的目標(biāo)，共同的責(zé)任，共同的價值觀，共同的忘我奮斗的精神！　　郭臺銘：肩負(fù)責(zé)任的經(jīng)營層，要以身作則，負(fù)起責(zé)任帶領(lǐng)規(guī)劃管制層和執(zhí)行層去執(zhí)行目標(biāo)。任何執(zhí)行層的人有困難、做不到，經(jīng)營層的人和規(guī)劃管制層的人都會跟他們一起做。我們很重視這一點，要求親自參與，每一個高階主管都必須跟執(zhí)行層同仁共同作業(yè)。比如說我們開發(fā)產(chǎn)品與生產(chǎn)，都是由各方案的組織會議推動，每個項目組織都由高階主管來帶領(lǐng)。最重要的是，用有經(jīng)驗、有能力的上面的人來負(fù)起責(zé)任。我覺得這是很重要的一個文化：責(zé)任應(yīng)該由上級來扛?！　≡谖覀児?，品質(zhì)的執(zhí)行力如果發(fā)生任何抱怨，要由上到下負(fù)責(zé)，不是由下到上。如果連續(xù)發(fā)生品質(zhì)問題，我們事業(yè)處的主管要罰站，在同仁面前受罰。大家為了面子，就不能讓品質(zhì)走樣。今天如果老師出問題，我們一定罰校長，不會罰老師，這樣子來激勵大家。員工會想，今天我如果做不好，上面的人要幫我背責(zé)任，所以我要想辦法做好。如果不會做，上面的人會跟我一起做?！　》浅Ｖ匾囊稽c是，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則?！　∥覀兊膱?zhí)行力做法很清楚。第一，分層負(fù)責(zé)；第二，由上面帶領(lǐng)下屬實際執(zhí)行；第三，數(shù)字管理。鴻海嚴(yán)格要求，任務(wù)過程一出問題，主管優(yōu)先到工作現(xiàn)場處理。　　其實，到現(xiàn)在我都沒有固定的辦公桌，哪個單位需要督導(dǎo)，我就搬過去。為了提升技術(shù)水準(zhǔn)，我曾經(jīng)將辦公桌放在沖壓生產(chǎn)廠領(lǐng)班的桌子隔壁，監(jiān)督指導(dǎo)，我跟他們一起改善。我的會議廳就在領(lǐng)班的辦公室，用木板隔出一小空間。這樣運(yùn)作了 6 個月，我們將沖壓技術(shù)提升至國際水準(zhǔn)。所以我說，上行下效，就是鴻海文化?！　?zhí)行力要從高層做起、從自己做起。上面這樣做，底下同仁就會跟著做。光談授權(quán)未必有用，管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此?！　執(zhí)行力解讀]：①行為是思想與實際的具體聯(lián)接點，每一級組織的“上行下效”行為，事實上就是一種觀念和思想的表達(dá)，即領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)企業(yè)全局責(zé)任，中層擔(dān)負(fù)部門的全局責(zé)任，員工擔(dān)負(fù)其任務(wù)應(yīng)有的責(zé)任。制度層層分解，每一層對下一層負(fù)責(zé)，每一層都努力完成自己分內(nèi)的工作。這種思想像空氣一樣彌漫在企業(yè)的每一個角落，它將形成一種最適合企業(yè)運(yùn)營的文化；②自上而下的處罰方式，會使員工之間產(chǎn)生一種情感互動，下面的人一旦問心有愧，就會從靈魂上被觸動。這就是執(zhí)行文化中的社會軟件部分，它是企業(yè)文化中最柔軟的部分，更無形、更細(xì)膩，但卻能更廣泛更深入地影響人的情感，雙方就能以此形成更好的互補(bǔ)溝通，建立起信任和相互欣賞，達(dá)到生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊34類似于心有靈犀般的朋友式的境界，這樣的執(zhí)行將更加徹底；③這是一種開放的風(fēng)格，敢于承擔(dān)責(zé)任的文化會培養(yǎng)每一個人豁達(dá)的胸襟。這種胸襟會使組織更加敢于面對現(xiàn)實，讓組織變得更加真誠、大氣和善于學(xué)習(xí)，培養(yǎng)出一種高尚的組織心態(tài)；④郭臺銘將自己的辦公桌擺在沖壓車間領(lǐng)班桌旁邊，它仿佛就是一劑強(qiáng)心針，讓整個組織一下子高度緊張起來，執(zhí)行氛圍就會立即產(chǎn)生。⑤郭臺銘堅守沖壓車間，更是一種強(qiáng)硬的執(zhí)行作風(fēng)。同當(dāng)年柳傳志雷霆震怒一樣，他們都有一種巨大的情感強(qiáng)度，勇于面對事實而決不回避，敢于用一種強(qiáng)硬的方式去震動和督促自己的下屬?！　⌒睦韺W(xué)家發(fā)現(xiàn)，情感上的脆弱會讓人變得優(yōu)柔寡斷，對錯誤的人和事姑息縱容，失去采取必要的行動甚至失去正確判斷的能力。此時不但企業(yè)受損，你還很難聘請到真正優(yōu)秀的人，久而久之，企業(yè)的整體素質(zhì)將全面降低?！　≈挥挟?dāng)適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間開始關(guān)注適當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)的時候，一個組織才能真正落實一項計劃。將領(lǐng)導(dǎo)者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動，是一個相當(dāng)漫長而又曲折的過程。這里面有預(yù)期的回報，更有突如其來的風(fēng)險?！　∧繕?biāo)與結(jié)果間“缺失的一環(huán)”　　——管理咨詢的致命傷與解決之道的探索　　管理咨詢風(fēng)行天下，但除了給企業(yè)做做智囊、顧問尚可之外，真正對企業(yè)進(jìn)行徹底改造終獲成功的案例寥寥無幾，失敗者卻多如牛毛。享有盛譽(yù)的全球最大管理咨詢公司麥肯錫來到中國、奧美廣告來到中國，幾年之后收獲的卻是一連串的尷尬。　　一、生搬硬套，難以切合實際。臂如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的實際特點時，就按照他們在歐美操作百貨零售公司咨詢項目的管理軟件直接克隆過來。結(jié)果與王府井格格不入，難以實施；　　二、戰(zhàn)略過于“理論化” ，戰(zhàn)術(shù)過于“理想化” 。在樂百氏的咨詢中，這種“理論化”和“理想化”的特征，就表現(xiàn)得尤其明顯。麥肯錫做的“樂百氏戰(zhàn)略藍(lán)皮書”的核心觀點是， “造就中國非碳酸飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者” 。麥肯錫通過極其詳盡和具有說服力的論證，明確地告訴樂百氏：“只有進(jìn)入非碳酸飲料市場才是正確的方向。 ”“進(jìn)入碳酸飲料市場沒有出路。 ”于是， “今日可樂”胎死腹中。而就在樂百氏大舉進(jìn)軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈，以“中國人自己的可樂”的強(qiáng)大廣告聲音和巨額投入，進(jìn)入了碳酸飲料領(lǐng)域，推出了娃哈哈“非常可樂” 。　　而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍(lán)皮書”中預(yù)計的那樣“一炮打響” 。于是，1998 年也就成為了樂百氏的“災(zāi)年” ，當(dāng)年樂百氏的市場增長速度從前一年的生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊35%大幅下滑到 %。顯而易見，麥肯錫未能實事求是地對中國的商業(yè)環(huán)境作正確的估計，這是其本身執(zhí)行不力?！　∪⑦^分相信下猛藥，而不管“病人”的寒、涼、溫、熱。在為康佳的咨詢中，由于對康佳的企業(yè)情況缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核尺度產(chǎn)生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心生意”的部門和人員，因為考評標(biāo)準(zhǔn)過于僵化，而導(dǎo)致積極性反而較以前減退?！　《诮M織構(gòu)架上的建議，把康佳當(dāng)時的家電生產(chǎn)銷售、手機(jī)生產(chǎn)銷售及海外市場三塊業(yè)務(wù)集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經(jīng)營管理重心下移。但是，各事業(yè)部驟然脫離集權(quán)式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，結(jié)果不但上下脫節(jié)，就連部門之間的協(xié)調(diào)配合也產(chǎn)生了混亂?！　⊥瑯樱溈襄a為實達(dá)集團(tuán)進(jìn)行的咨詢也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達(dá)由個人權(quán)力式管理向程序化管理轉(zhuǎn)變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突?！　∥覀冋J(rèn)為，麥肯錫的咨詢文本應(yīng)該是相當(dāng)優(yōu)秀的。但問題是：它所服務(wù)的企業(yè)是否建立起了一種執(zhí)行文化，改革是否得到大多數(shù)人的認(rèn)同，是否上面一聲令下，企業(yè)各階層就能不折不扣地堅決執(zhí)行到底？那個“不為人知的鴻溝”——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望取得的目標(biāo)，和企業(yè)實現(xiàn)這些目標(biāo)的能力之間，是否有著不可逾越的差距？這是企業(yè)本身的素質(zhì)問題。麥肯錫在具體的咨詢過程中，本身缺乏執(zhí)行力?！　∽铌P(guān)鍵的是，中國企業(yè)的改革只要傷筋動骨，就不會被好好地執(zhí)行。優(yōu)秀如聯(lián)想這樣的企業(yè)，在進(jìn)行 ERP 改造時還差點胎死腹中，那么普通企業(yè)脫胎換骨式的改革，失敗的可能性必然大于成功?！　∧敲?，在改革的目標(biāo)與結(jié)果之間，企業(yè)究竟該怎樣去執(zhí)行？　　柳傳志認(rèn)為，此時企業(yè)必須遵循的一個指導(dǎo)性原則是“拐大彎” 。也就是在企業(yè)運(yùn)營過程中對重大問題的解決要打足提前量，及早進(jìn)行預(yù)期設(shè)計、準(zhǔn)備防范措施，而不能事到臨頭再踩剎車，拐急彎。只有“拐大彎” ，問題的解決才能穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力就會較小，企業(yè)的振蕩和損失才會降到最低程度。另外，在具體運(yùn)營問題的處理過程中，要學(xué)會“擰螺絲” ，就像用 4 顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲再去擰其它 4 個，要循序漸進(jìn)，每一個螺絲擰幾環(huán)，輪番進(jìn)行，在不斷的平衡過程中，最終將螺絲全部擰緊。這樣的處理方式才會及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠?，實現(xiàn)最終的成功。生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊36　　當(dāng)今時代，每個人都在討論變革。不斷有人在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織之類的理念。但如果不能采取有效方法將其變?yōu)楝F(xiàn)實，再宏偉的理念也無濟(jì)于事，再多的學(xué)習(xí)也無法帶來實際的價值，再誘人的變革最終只會落得胎死腹中。而且，你的組織還會向著更糟糕的方向發(fā)展，因為失敗會吸干組織中每個人的能量，而不斷地失敗則會毀了整個組織。實達(dá)的慘敗就是例子。　　所以執(zhí)行必須以現(xiàn)實為基礎(chǔ)——這種方法貫穿著一種理念：有意義的變革只能來自實際的、有效的執(zhí)行工作?！　∪藗儾豢赡芡ㄟ^思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。所以三流的點子加一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點子加三流的執(zhí)行力更好。　　你的企業(yè)中有沒有農(nóng)夫的影子　　——一個農(nóng)夫和他三心二意的故事　　有一個農(nóng)夫一早起來，告訴妻子說要去耕田，當(dāng)他走到 40 號田地時，卻發(fā)現(xiàn)耕耘機(jī)沒有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉(zhuǎn)回家去；經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾條馬鈴薯，他想起馬鈴薯可能正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需要一些柴火；正當(dāng)要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上……這樣來來回回跑了幾趟，這個農(nóng)夫從早上一直到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕。最后什么事也沒有做好?！　∠嘈努F(xiàn)實的生活里，有很多人跟故事中的農(nóng)夫一樣沒有定性，常常很難把一件重要的事完成，這個致命傷就是缺乏“執(zhí)行力” 。如果把這個農(nóng)莊比作一個企業(yè)，農(nóng)夫不能對如何解決企業(yè)里的種種問題事先作統(tǒng)籌安排，不能確立明確的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的先后順序，即沒有良好的流程設(shè)計，只顧手忙腳亂地頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。顯然，作為戰(zhàn)略決策者，農(nóng)夫是缺乏執(zhí)行力的，他的企業(yè)就必然沒有競爭力；同時，作為執(zhí)行者，他沒有定力，沒有為完成一個任務(wù)必須堅定不移的決心，而是三心二意，最終一事無成。　　雖然故事有些夸張，但只要仔細(xì)對照，你就能發(fā)現(xiàn)在自己的企業(yè)中，或多或少都有農(nóng)夫的影子?！　≡谶@個故事中我們還可以看到，戰(zhàn)略的錯誤必然導(dǎo)致公司失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司能夠成功，這時執(zhí)行力成為公司成敗最關(guān)鍵的因素，因為只有執(zhí)行力才是真正直接對結(jié)果產(chǎn)生作用的力量。但在現(xiàn)實中，幾乎所有人都把執(zhí)行視為理所當(dāng)然，生產(chǎn)部執(zhí)行力文化手冊37不作研究，卻不知執(zhí)行本身也是一門學(xué)問?！　】梢赃@樣說，執(zhí)行大概是企業(yè)管理學(xué)中最大的黑洞，如何進(jìn)行組織變遷，如何選才、育才、留才，如何做資本運(yùn)營、預(yù)算等等書籍充斥各個書店，可謂汗牛充棟?？墒牵撊绾螆?zhí)行這些想法，卻往往被忽視?，F(xiàn)在，管理學(xué)院培養(yǎng)的往往是一大堆高談闊論、坐而論道之人，他們可以當(dāng)很好的幕僚人才，然而要當(dāng)高級經(jīng)理，僅是思想者并不夠，還要是能做事的實干家?！　∮幸痪湓捨覀儽仨氂肋h(yuǎn)牢記：“人們不可能通過思考而養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，而只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。 ”同時，注重執(zhí)行的公司，它的變革速度通常會快過其它公司，因為它更接近實際情況?！　∷晕覀円f的是：重要的是向著目標(biāo)立即行動起來。阿里巴巴的馬云和全球頂級風(fēng)險投資商孫正義都不約而同地認(rèn)為：三流的點子加上一流的執(zhí)行力，永遠(yuǎn)比一流的點子加上三流的執(zhí)行力更好?！　∪魏问虑樗愕迷俸?，不如現(xiàn)在卷起衣袖開始做，