【正文】 在自己的組織里進行實踐。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示范作用。為什么人們沒有意識到執(zhí)行的重要性 執(zhí)行是如此重要，但為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？可以肯定的是，并不是沒有人意識到這個問題，但為什么大家都沒有采取實際的措施來建立一種執(zhí)行文化呢？當一項決策沒有得到切實執(zhí)行，或者承諾沒有兌現(xiàn)的時候，一定是什么地方出了問題。管理者們在努力地尋找答案，他們首先會把那些比自己做得好的公司當做榜樣，然后在它們的組織結(jié)構(gòu)、流程管理和企業(yè)文化中尋找答案。但這種方法很難幫助他們找到真正的原因，因為很少有人會把執(zhí)行當做一門真正的學問來教授。這些領(lǐng)導者實際上根本不知道自己在尋找什么。 真正的問題在于，執(zhí)行這個詞聽起來可能不是那么吸引人。領(lǐng)導者們總是喜歡自己制定戰(zhàn)略，然后把執(zhí)行落實的任務(wù)交給手下的經(jīng)理們。但你們可曾想到，難道那些偉大的cEO和諾貝爾獎獲得者們不是通過親手執(zhí)行才取得這種榮耀的嗎？是的，實際上，輕視執(zhí)行的重要性根本上就是錯誤的。 很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。他們根本沒有意識到，智力挑戰(zhàn)也包括嚴格的執(zhí)行工作。這些人之所以會形成錯誤的觀點，其根源可能與電視有關(guān)，因為那些經(jīng)?？措娨暤娜丝偸清e誤地相信有這樣一個神話：只要有了好的想法，一切都會順理成章地發(fā)展，直到產(chǎn)生好的結(jié)果。 世界上存在不同類型的智力挑戰(zhàn)。構(gòu)思一個偉大的想法或一幅宏偉的圖景只能算是最基本的一種。將這幅宏偉的圖景轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓蓤?zhí)行的行動方案要更為復雜，因為其中將牽涉到一些巨大的智力、情感以及創(chuàng)造性方面的挑戰(zhàn)。 諾貝爾獎得主之所以能夠成功，是因為他們在不斷地執(zhí)行那些能夠為其他人復制、驗證和改進的實驗。他們能夠測試和發(fā)現(xiàn)許多以前沒人意識到的模式、關(guān)系和聯(lián)系。阿爾伯特愛因斯坦花了十幾年的時間才找出詳細的證據(jù)來證明自己的相對論理論。在這十多年的時間里，愛因斯坦實際上就是在進行著一種執(zhí)行工作——他在從數(shù)學計算中尋找證據(jù)。因為如果沒有證據(jù)的話，他的這些理論根本站不住腳。愛因斯坦不可能把這項工作委托給任何人，因為這是沒有其他人能夠擔當?shù)闹橇μ魬?zhàn)。 在面對一個新問題的時候，領(lǐng)導者首先會不斷地探索新的方案，而一旦這項探索工作完成之后，接下來的工作就是需要具體的執(zhí)行了。比如說，某部門的一名經(jīng)理人員計劃在來年要把本部門的銷售額增加8％——即使是在市場吸收力沒有增加的情況下。在他們的預(yù)算規(guī)劃過程中，大多數(shù)領(lǐng)導者都會毫不猶豫地接受這個數(shù)字。但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導者們就會提出更多的質(zhì)疑，并以此來判斷這個計劃是否現(xiàn)實?！昂玫?，”他會問這位經(jīng)理，“你打算通過什么途徑來實現(xiàn)這些增長呢？你準備通過什么產(chǎn)品來實現(xiàn)這一目標？客戶對象是哪些人？他們?yōu)槭裁匆徺I你的產(chǎn)品？你的競爭對手會采取什么措施？你是否制定了什么階段性目標？”如果在第一季度結(jié)束的時候，這個部門沒能實現(xiàn)第一階段的目標的話，這就是一個預(yù)警信號：一定是什么地方出了問題，你必須馬上采取措施。 如果領(lǐng)導者對該組織的執(zhí)行能力表示懷疑，他可以進一步提出更深層次的疑問，“你是否選派了適當?shù)娜诉x來負責項目的執(zhí)行？他們的責任清晰嗎？你需要什么幫助？你的激勵回報系統(tǒng)是否有效？”換句話說，領(lǐng)導者不會馬上認同這項計劃，他希望得到一個更為詳細的解釋，而且他會一直不停地追問下去，直到得到自己滿意的答案。在這種領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，在場的每個人都會積極參與到討論當中去，大家都會公開自己的觀點，直到最終達成共識為止。這不僅是一個相互學習的過程，它還是一種將知識擴展到項目中所有人的手段。假設(shè)我們現(xiàn)在遇到了一個如何提高生產(chǎn)力的問題，應(yīng)當提出的問題包括：“根據(jù)預(yù)算，我們將進行五個項目，你說我們將可以在每個項目節(jié)省200萬美元。這些項目是什么？從哪里省下這筆錢？實現(xiàn)這一目標需要多大成本？誰來負責？”* * * 只有當適當?shù)娜嗽谶m當?shù)臅r間開始關(guān)注適當?shù)募毠?jié)的時候，一個組織才能真正地落實一項計劃。將領(lǐng)導者心中的理念轉(zhuǎn)變?yōu)檎麄€組織的實際行動是一個相當漫長的過程，你必須考慮到各種因素，需要承擔的風險，以及預(yù)期的回報。你必須跟進每一個細節(jié)，選擇那些能夠切實負責任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們在開展工作的時候能夠做到協(xié)調(diào)同步。 要做到這一點，你首先必須對企業(yè)內(nèi)部和它所生存的外部環(huán)境有著深刻全面的了解。你應(yīng)該有判斷人的能力，能夠看出他們的能力、可靠性、優(yōu)勢和弱勢。除此之外，你還要強烈地關(guān)注目標，并能夠進行批判性的思考，為了做到這一點，你必須能夠與下屬進行坦誠而客觀的交流。 不能執(zhí)行的領(lǐng)導是不完整，也是不合格的。如果不能執(zhí)行的話，領(lǐng)導者的所有其他工作都會變成一紙空文或一場空談。在第2章，我們將通過四個企業(yè)和它們領(lǐng)導的故事來進一步說明執(zhí)行的重要性。第二章 執(zhí)行文化所帶來的區(qū)別所有偉大的領(lǐng)導者都需要有一種執(zhí)行的本能。他必須相信，“除非我能使這個計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，否則我現(xiàn)在所做的根本沒有任何實際意義?！钡I(lǐng)導者的選拔和培養(yǎng)的過程實際上并沒有考慮這一要求。根據(jù)我們的觀察，大部分進入商業(yè)組織最高領(lǐng)導層的人都是以“高層戰(zhàn)略人員”而自詡的。他們總是把自己的工作局限于構(gòu)思和尋找那些“偉大的創(chuàng)意”上面，卻不去關(guān)注任何實際的落實。他們非常善于把握和闡述戰(zhàn)略計劃，卻不關(guān)心如何把計劃變成現(xiàn)實——在他們看來，這些事情應(yīng)該交給別人。單從一個人的智力來判斷他的能力是一項單一而簡單的工作，但要從這個人的經(jīng)歷和實際執(zhí)行的能力來對其做出綜合判斷卻是一項相當復雜的工作，尤其是當這個人所取得的成就是團隊工作的結(jié)果時。但那些聰明的戰(zhàn)略型領(lǐng)導卻不用考慮這個問題，因為他們根本不關(guān)心這一點。實際上，許多領(lǐng)導者根本沒有意識到應(yīng)如何將一個戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為具體的任務(wù)。他們不愿意對計劃的落實情況進行跟進；細節(jié)性的工作總是令他們討厭。他們并沒有考慮前進道路上會遇到什么障礙，所以也就無法選拔出適當?shù)娜诉x來實施一個項目。由于缺乏實際的參與經(jīng)驗，這些人根本無法對進行實際工作的人做出正確的判斷和評估。喬的煩惱關(guān)于CEO喬的遭遇，我們已經(jīng)在第l章介紹過，他是一位非常有代表性的人物。讓我們詳細研究一下他的遭遇，分析一下其中存在的問題。你或許還記得，喬始終不明白，為什么他的手下沒能實現(xiàn)預(yù)期的目標呢？他請了一家頂級的咨詢公司來制定新的戰(zhàn)略，進行了一系列成功的并購，而且與華爾街的關(guān)系也非常好。根據(jù)他多年從事并購和決策的經(jīng)驗，公司的市盈率在不到兩年的時間里就會有大的上浮。喬的優(yōu)勢在于營銷和客戶服務(wù)，他與CFO的關(guān)系也不錯，他確定了階段性目標，然后由CFO將具體的數(shù)字指標傳達給負責執(zhí)行工作的人。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實施工作都交給了那些直接向他匯報工作的人，包括負責北美業(yè)務(wù)的副總裁和生產(chǎn)部門主管。喬時刻對季度匯報數(shù)字保持密切的關(guān)注，一旦情況發(fā)生變化，他就會馬上撥通相關(guān)部門負責人的電話，要求對方馬上改進自己的工作。根據(jù)傳統(tǒng)的管理分析標準，喬并沒有做錯任何事情；而根據(jù)執(zhí)行型企業(yè)的標準，他幾乎一無是處。目標和結(jié)果之間的差距反映了喬的雄心和組織現(xiàn)實之間的鴻溝。事實上，他所設(shè)定的目標根本是不現(xiàn)實的。主要的問題在于：由于各級流程都滯后于預(yù)定的規(guī)劃日期，所以最終導致該公司的工廠不能生產(chǎn)出足夠的產(chǎn)品來滿足市場需求。但喬并不了解這一點。雖然他會沖那些沒有完成任務(wù)的經(jīng)理大發(fā)雷霆，但他從來不試圖問一問原因。而一位善于執(zhí)行的領(lǐng)導者則會立即提出這個問題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當找到問題根源的時候，你才能徹底地解決它。在這種情況下，喬應(yīng)該提出下列問題，“各種流程都按預(yù)定日期進行了嗎？”“執(zhí)行副總裁和他手下的部門主管是否知道原因，他們準備采取什么措施？”和許多CEO一樣，喬認為提出這些問題的應(yīng)該是生產(chǎn)部門主管，而對于整個過程的監(jiān)督則是執(zhí)行副總裁的事。但遺憾的是，和其他許多CEO一樣，喬并沒有找到適當?shù)娜脒x。他的生產(chǎn)主管和執(zhí)行副總裁都投有盡到自己的責任。執(zhí)行副總裁是一位跳槽高手，他幾乎每三年就換一次工作。而生產(chǎn)主管則是一位出身財務(wù)公司的聰明人，他甚至曾經(jīng)被認為非常有可能在五年內(nèi)繼承CEO的職位。但不巧的是，這位未來的CEO也沒有養(yǎng)成注重執(zhí)行的習慣。向他匯報的工廠經(jīng)理實際上根本沒把他放在眼里。如果這家公司的領(lǐng)導者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門的員工進行一些開誠布公的交流，他們或許就能夠更早地意識到生產(chǎn)過程中存在的問題，可事實并非如此。領(lǐng)導們的工作只是從上向下地傳達數(shù)據(jù)指標。而且，雖然階段性目標能夠促使人們更好地打破陳規(guī)舊俗，但那些不切實際的目標，或者是沒有征得實施者認同的目標，卻只會把公司引向更糟糕的局面。你可能要問，如果喬掌握了執(zhí)行技巧的話，他又會怎樣做呢？首先，他會在制定計劃的時候征求所有員工——包括那些負責生產(chǎn)的人——的意見，然后再根據(jù)組織的實際能力來確定具體的目標。我們這里所說的組織能力包括良好的分配能力，也就是說能夠選派適當?shù)娜藛T來從事適當?shù)墓ぷ?。如果?zhí)行副總裁不知道如何落實工作的話，喬早就應(yīng)該幫助他加強這方面的學習。如果他不肯學習，或者說沒有取得實質(zhì)性進步的話，喬惟一的選擇就是讓他離開。其次，喬應(yīng)該向執(zhí)行人員提出更多的實際操作過程中可能遇到的問題，比如說，他們將如何在預(yù)定時間內(nèi)提高自己的存貨周轉(zhuǎn)率、降低成本并達到公司的質(zhì)量要求？任何不能回答這些問題的人都應(yīng)該在開展工作之前先找到答案。第三，喬應(yīng)該為整個項目設(shè)定一些階段性目標，而且每個階段都應(yīng)當有具體的人員負責。比如說，在實施一項新流程以提高產(chǎn)量的時候，喬就應(yīng)當與生產(chǎn)部門訂下一項協(xié)議，要求在某個日期之前必須將產(chǎn)量提高某個百分點，并在此過程中對某個數(shù)量的員工進行培訓。如果負責這個項目的經(jīng)理沒能在預(yù)定時間內(nèi)實現(xiàn)這些目標，領(lǐng)導者就應(yīng)該幫助他采取正確的補救措施。第四，喬應(yīng)當建立一些應(yīng)急計劃來應(yīng)對特殊情況。比如說，市場需求的變動，元件供應(yīng)不足或外部環(huán)境中的一些其他變化。喬是一個非常聰明的人，但他不懂得如何去執(zhí)行。聘請喬的人從他的履歷中根本看不出他可能會失敗——因為他們根本沒有用執(zhí)行能力作為一項衡量標準，他們看中的是他進行交易和并購的能力。直到董事會解雇他之后，管理團隊才明白如何去執(zhí)行——因為新的 CEO出身于生產(chǎn)部門，他和他的團隊一起與工廠經(jīng)理討論了具體的實施方案，確定了階段性目標，然后不斷進行跟進，直至目標實現(xiàn)。施樂公司的執(zhí)行鴻溝同樣，施樂公司的決策者們也不明白為什么理查德C托曼會失敗。托曼是一位很有思想的人，他近年來一直在領(lǐng)導著美國的一家大公司，被認為是一位頗受尊重的戰(zhàn)略家。當施樂公司于1997年聘請他擔任公司COO的時候，他已經(jīng)是IBM當時的總裁郭士納麾下的重要人物，并在IBM公司擔任了CFO一職。施樂公司聘請托曼的主要目的是希望他能夠為公司帶來變革。擔任COO期間，他發(fā)起了一系列重要的成本削減計劃，其中包括解聘一批員工，減少紅利支出和商務(wù)旅行的費用等。他還為實施新的戰(zhàn)略打下了良好的基礎(chǔ)。在董事會于1999年4月提拔他擔任公司CEO之后，他開始致力于將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標：將軟件、硬件和服務(wù)結(jié)合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關(guān)系以建立新的系統(tǒng)。對于一家非常需要新戰(zhàn)略的公司來說，他的這一系列舉措帶來了巨大的影響。在1999年的年度會議上，托曼親口告訴股東們，“公司已經(jīng)做好充分準備，一個新的成功時代就要來臨。”同時他還預(yù)測，來年的收益將達到5~10個百分點。投資者們對此也抱有了很大信心，施樂公司的股價因此一路上升。但戰(zhàn)略畢竟不是現(xiàn)實，施樂公司是一家沒有執(zhí)行文化的公司，所以托曼制定的目標也就遠遠超出了該公司的實際能力。比如說，在公司轉(zhuǎn)型期開始的早些時候，托曼提出了兩個至關(guān)重要的方案，其中一個是要將公司的90多家管理中心——其主要業(yè)務(wù)為賬目處理和客戶服務(wù)——合并為四家。另一個就是要為施樂公司組建一支30 000人的銷售大軍，由原來的以地區(qū)為單位進行銷售轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕袠I(yè)為單位。兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。合并方案將大大削減成本，并提高效率，而銷售隊伍的重組將為施樂公司轉(zhuǎn)向為客戶提供解決方案鋪平道路。但到了年底的時候，施樂公司卻陷入了巨大的困境。在實施合并方案的過程中，由于人員調(diào)動較大，導致出現(xiàn)了定單遺失，甚至服務(wù)電話也無人應(yīng)答的情況。而銷售代表們也被迫花很多時間去適應(yīng)新的工作方式，就好像進入一個新的組織一樣。由于客戶對象發(fā)生了變化，他們不得不建立一套新的客戶關(guān)系，這同時也不可避免地疏遠了與以前的許多忠誠客戶的關(guān)系。整個公司的士氣開始下落，運營過程中的現(xiàn)金流開始變?yōu)樨撝担顿Y者們也開始對施樂公司的財務(wù)情況失去信心。股票價格由64美元跌落到7美元。為了滿足現(xiàn)金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的時候，托曼被叫到主席保羅阿萊爾的辦公室，責令辭職。問題到底出在哪里呢？雖然同時發(fā)起兩個大的項目本身就是一個錯誤——其中任何一個都足以給整個組織帶來毀滅性的打擊，但真正的問題還不止于此。托曼的批評者們認為問題在于他沒能與執(zhí)行人員及時溝通。但施樂公司的俱樂部文化并不大輕易地接受一個外來者，而且正如托曼指出的那樣，他根本沒有權(quán)力指定自己的管理隊伍。尤其是當一家企業(yè)處于重大轉(zhuǎn)折期的時候，一些關(guān)鍵的崗位上必須用對人，企業(yè)的核心流程也必須足夠強大，因為只有這樣才能保證那些抵制變革的力量得到消弭，計劃也才能得到真正地落實。在施樂公司的這場變革中，兩個條件都沒有具備。朗訊的失控當朗訊科技公司于1996年任命理查德麥克吉恩擔任CEO的時候，人們都對他寄予了很高的期望。營銷人員出身的麥克吉恩風度十足，而且非常善于向投資者推銷公司的未來。根據(jù)他向投資者們的承諾，公司將在未來取得讓人眩目的收入和收益。由于當時的經(jīng)濟形勢相當好，而且他的這種分析又采取了一種高瞻遠矚的方式，所以投資者和董事會似乎都對公司的未來充滿信心。西部電子(Western Electric)和貝爾實驗室的合并給了ATamp。T公司重重一擊，同時朗訊公司開始把重點集中在蓬勃發(fā)展的電信設(shè)備市場上，準備向電話和網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換及傳輸裝置大舉進軍。有了貝爾實驗室，施樂公司也就擁有了無可匹敵的研發(fā)資源。但麥克吉恩根本沒有辦法使得自己的計劃在公司內(nèi)部得到落實?！拔覀兏静痪邆鋱?zhí)行這