【正文】 是大皺眉頭，“你是說我應(yīng)該對整個公司實(shí)行微觀化的管理嗎？我可不愿意這樣。然后我會舉行一個全體工作人員的大會，聽聽他們有什么意見和建議。這根本不是一種領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的姿態(tài)。最后，我告訴她：“你必須理解人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營這三個核心流程，而且你必須能夠切實(shí)地管理起它們。人們彼此交談的方式絕對可以對一個組織的運(yùn)營方式產(chǎn)生決定性的影響。 領(lǐng)導(dǎo)必須親自運(yùn)營這三個流程——挑選其他領(lǐng)導(dǎo)者、確定戰(zhàn)略方案以及引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)計劃。這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然很舒服了：你只需要站在一旁，進(jìn)行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠(yuǎn)景目標(biāo)來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。誰來負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作，如何衡量他們的工作業(yè)績，如何進(jìn)行責(zé)任分配？為了執(zhí)行一項(xiàng)戰(zhàn)略，企業(yè)需要進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金方面的投入？兩年后，當(dāng)戰(zhàn)略發(fā)展到下一階段的時候，組織是否擁有足夠的能力來將這一戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去？該戰(zhàn)略是否能夠?yàn)榻M織帶來取得成功所必需的收益？這項(xiàng)戰(zhàn)略是否可以被分解為一些可行的子方案？參與流程的人將就這些問題展開爭論，找出客觀現(xiàn)實(shí)，并最終得出具體而實(shí)際的結(jié)論。而且在大多數(shù)情況下，這些評估也都沒有體現(xiàn)出任何的互動性，人們只是坐在那里看幻燈片，他們并不會提出任何問題。遺憾的是，大多數(shù)公司都沒能很好地面對現(xiàn)實(shí)。戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。 即使那些意識到執(zhí)行重要性的人也傾向于認(rèn)為執(zhí)行就是要關(guān)注細(xì)節(jié)。 雖然有關(guān)執(zhí)行的討論由來以久，但幾乎很少有人真正了解執(zhí)行的真正含義?！? 負(fù)責(zé)尋找高級管理人員的獵頭公司經(jīng)常接到這樣的電話，“幫我找一個能執(zhí)行的家伙。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。”比如說，通用電氣的CEO杰夫?qū)嶋H上，還有無數(shù)的企業(yè)因?yàn)闆]有建立起一種執(zhí)行文化而無法充分發(fā)揮自己的潛力，承諾和結(jié)果之間的差距也就非常明顯了。戴爾能夠在危機(jī)中把握機(jī)遇，以降低價格的方式來占領(lǐng)更大的市場份額，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己和其他競爭對手之間的差距。而且，許多計算機(jī)元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。 相比之下，根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因?yàn)橹挥挟?dāng)客戶定單到達(dá)工廠的時候，真正的生產(chǎn)才會開始。 任何一家進(jìn)行直接銷售的公司都會享有一定的優(yōu)勢：它們通常能對定價進(jìn)行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務(wù)于自己產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，到1998年的時候，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準(zhǔn)備。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。當(dāng)美國最強(qiáng)有力的商業(yè)領(lǐng)袖中有20％出現(xiàn)這種情況的時候，那一定是出了什么問題。 它們都是很優(yōu)秀的公司，擁有頗具天分的CEO和聰明過人的員工，這些公司都有著美好的遠(yuǎn)景規(guī)劃，而且它們都聘請了最優(yōu)秀的咨詢?nèi)藛T。華爾街也不相信我們了。我們舉行了兩次會議，建立了工作標(biāo)準(zhǔn)，并制定了一套完整的規(guī)章制度。目前許多所謂的戰(zhàn)略存在的問題就是，它們要么過于抽象，要么只是運(yùn)營計劃，而非真正意義上的戰(zhàn)略。我們將對人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營三個核心流程展開討論。 如果你的企業(yè)必須度過一段艱難的時光，如果它必須應(yīng)對變革而做出重要的調(diào)整——正像眼下大部分企業(yè)所做的那樣，執(zhí)行的重要性就將顯得更加清晰。它本身就是一門學(xué)問。領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)?這方面的文件也是不勝枚舉。這種想法完全錯了。執(zhí)行正成為企業(yè)成功的一個關(guān)鍵因素，而缺乏執(zhí)行文化的企業(yè)將遭遇重重困難，而且它們很可能會把自己的挫折歸咎于其他原因。但就是19971998年短短兩年時間里，它就將自己創(chuàng)造的這個價值7億美元的市場的95％拱手讓人——因?yàn)閷Ψ介_發(fā)出了一種質(zhì)量更高，而且價格更為低廉的技術(shù)。他們就像是加里森?凱勒(Garrison Keillor)的小說《沃伯根湖》(Lake Wobegon)里的父母那樣，天真地以為自己的孩子資質(zhì)超出一般人。如果霍尼韋爾成熟地建立了一種執(zhí)行文化的話，它很可能會從一開始就以一種正確的方式生產(chǎn)渦輪式發(fā)電機(jī)，或者它可以在發(fā)現(xiàn)問題之初就給予及時的解決。與通用電氣合并之后，霍尼韋爾董事會要求我再次出山。而在我看來，管理一家企業(yè)實(shí)際上就是要協(xié)調(diào)這三個流程，所以領(lǐng)導(dǎo)者必須積極地參與到各個流程的活動當(dāng)中去。很多人數(shù)年都沒有調(diào)換過工作崗位，許多工廠實(shí)際上都是由會計而非生產(chǎn)人員在管理。但和通用電氣不同的是，聯(lián)信公司的這些流程大都沒能產(chǎn)生實(shí)際的效果。許多人認(rèn)為執(zhí)行是一種過于細(xì)節(jié)性的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一般是不屑為之的?？梢灶A(yù)測，在不遠(yuǎn)的未來，中國也必將誕生出許多類似于通用、微軟和豐田那樣的世界聞名的企業(yè)。無論是成功還是失敗，這場變革都必將對整個中國經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。這就使得他們對于執(zhí)行的理解與分析有實(shí)踐基礎(chǔ)的支撐，從而具有可操作性。就像一支部隊(duì)要到河的對岸去，過河的目標(biāo)已經(jīng)很清楚，關(guān)鍵在于過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河，還是搭橋過河的問題。在該過程中，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問題。其中，戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營流程是核心的三個決定性要素。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。 4．他們會通過在報酬和升職機(jī)會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫。 執(zhí)行是任何企業(yè)(無論是在紐約還是在北京)當(dāng)前面臨的最大問題。這是一個了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時間內(nèi)完成的，中國有理由為此而自豪。在擔(dān)任聯(lián)信公司總裁期間，他帶領(lǐng)公司連續(xù)多年在現(xiàn)金流和收益方面實(shí)現(xiàn)較高增長，并取得了連續(xù)31個季度實(shí)現(xiàn)每股收益率超過13％的輝煌業(yè)績?；裟犴f爾是一家資產(chǎn)達(dá)250億美元的多種技術(shù)提供商及制造業(yè)的領(lǐng)袖型企業(yè)。 拉姆?查蘭(Ram Charan)是一位資深顧問，他曾為包括從新興公司到《財富》500強(qiáng)在內(nèi)的許多公司的CEO和高級執(zhí)行官提供過咨詢服務(wù)，這些公司包括通用電氣、福特汽車、杜邦公司、EDS、環(huán)球電影工作室和Verizon。 在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們有機(jī)會得以親眼目睹終端市場和商業(yè)模式的許多重大變革。 根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個特點(diǎn)： 1．他們對自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻(xiàn)自己的力量。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向著毫無勝算的方向(根據(jù)自己公司的經(jīng)驗(yàn)和文化來判斷)發(fā)展。對于一個企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個巨大的改進(jìn)機(jī)遇，錯過這一機(jī)遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費(fèi)。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。在這個基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢最大的一項(xiàng)，來打造自己的核心競爭力。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力也會比較小，對于企業(yè)的振蕩與損失也能減少到最低限度。 眾所周知，自20世紀(jì)90年代中期以來，霍尼韋爾在拉里?博西迪的領(lǐng)導(dǎo)下，憑借其令人驚異的生產(chǎn)力改進(jìn)業(yè)績一躍成為一家高績效公司。 與此同時，中國還有許多蒸蒸日上的國有企業(yè)，它們在隨著整個中國蓬勃發(fā)展的經(jīng)濟(jì)形勢一同闊步向前。只是在最近的20多年時間里，中國企業(yè)才開始實(shí)踐現(xiàn)代企業(yè)管理的許多理念。 事情開始于1991年，當(dāng)時，在通用電氣工作了34年之后我被任命為聯(lián)信公司的CEO。 在聯(lián)信公司，我們甚至沒有提出這些問題。它是一家缺乏學(xué)習(xí)或教育的公司。結(jié)果，到我退休的時候1999年與霍尼韋爾合并之后——聯(lián)信公司的營業(yè)毛利增加了兩倍，幾乎達(dá)到15％，產(chǎn)權(quán)收益率也從10％上升到了28％，股東實(shí)際得到的回報幾乎是以前的九倍。 比如說，在我離開之前，霍尼韋爾公司曾經(jīng)開發(fā)了一種渦輪式發(fā)電機(jī)產(chǎn)品，大家對該產(chǎn)品充滿信心，相信它必將能夠在備用動力市場上一鳴驚人——對于像711超市這樣的小型企業(yè)來說，這種產(chǎn)品實(shí)在是再合適不過了。我們還組織了一個專門的團(tuán)隊(duì)來協(xié)調(diào)組織所有的安全產(chǎn)品，并使我們的防御營銷團(tuán)隊(duì)重新煥發(fā)了生命力。 在過去，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者總是要求大家要有耐心，并以這種方式來推脫自己的責(zé)任。在分析一家公司的時候，股票分析師們注重的是它是否正在向自己的季度目標(biāo)挺進(jìn)。30多年前，當(dāng)我注意到許多企業(yè)的戰(zhàn)略計劃常常不能直接反映到該企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營當(dāng)中時，我就已經(jīng)意識到了執(zhí)行方面可能存在的問題。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須是積極的執(zhí)行者，他不應(yīng)該把所有的執(zhí)行工作都交給下屬。 我們曾經(jīng)和許多沒能將自己的計劃轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際效果的領(lǐng)導(dǎo)交談過。在一個具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，它的領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的實(shí)際上是一幅具有指導(dǎo)意義的地圖，而不是僵硬的路線，這就使得公司能夠在遇到不期而遇的情況時做出及時靈活的反應(yīng)，領(lǐng)導(dǎo)者們所制定的戰(zhàn)略也將更加具有可實(shí)踐性。讀完本書之后，你或許已經(jīng)理解了應(yīng)當(dāng)如何去執(zhí)行——這將成為你的一個競爭優(yōu)勢。 第7章和第8章討論了戰(zhàn)略流程部分。運(yùn)營流程表明了如何一步步地形成一個能夠最終發(fā)展為戰(zhàn)略的運(yùn)營計劃。 我們的團(tuán)隊(duì)是這個行業(yè)中最出色的，沒有人懷疑這一點(diǎn)。坦白地說，我估計董事會很可能會解雇我。經(jīng)理和員工都士氣低落。而導(dǎo)致這種情況的通常并不僅僅是 CEO們的問題——當(dāng)然，他或她將是最直接的責(zé)任承擔(dān)者。法伊弗曾經(jīng)有過一個非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點(diǎn)就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。卡佩拉斯都沒有采取及時的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機(jī)會。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關(guān)注，這些都給了它無可匹敵的優(yōu)勢。 根據(jù)定單進(jìn)行生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，而對于其他大多數(shù)企業(yè)來說，它們都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。 這種系統(tǒng)之所以能夠行得通，主要是因?yàn)榇鳡柟揪哂幸环N良好的執(zhí)行文化，能夠?qū)⒚恳粋€環(huán)節(jié)的工作都落到實(shí)處。近些年來，不斷有一些變革主義者在鼓吹革命、徹底改造、突破性思維、大膽的目標(biāo)、量化變革、學(xué)習(xí)型組織等等之類的理念。它以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)——人們展望未來或設(shè)定具體工作目標(biāo)的時候都是以此為基礎(chǔ)的。羅森也不得不承認(rèn)公司的戰(zhàn)略并沒有問題。郭土納這樣評價他的繼任者薩繆爾“執(zhí)行就是將計劃落到實(shí)處，”他們通?；卮穑八闹饕獌?nèi)容是如何運(yùn)營一家公司，而不是構(gòu)思一個方案和計劃。 為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，你必須要記住三個要點(diǎn)： ◆執(zhí)行是一門學(xué)問，它是戰(zhàn)略的一個內(nèi)在組成部分。對于那些落實(shí)計劃過程中的細(xì)節(jié)性問題，你可以稱其為流程實(shí)施，或關(guān)注細(xì)節(jié)，或其他任何東西，但千萬不可將執(zhí)行與戰(zhàn)術(shù)混淆起來。韋爾奇管理風(fēng)格的書有很多，尤其是他的管理過程中的鐵腕手段，有時甚至被稱為冷酷無情，但從我們的角度來看，他實(shí)際上是在通過一種強(qiáng)制性的手段把現(xiàn)實(shí)主義注入到通用管理的各個流程當(dāng)中，并以此建立了一個注重執(zhí)行的企業(yè)文化。這種模式最終只能導(dǎo)致失敗。戰(zhàn)略的制定必須考慮到企業(yè)人員條件和運(yùn)營過程中可能會出現(xiàn)的實(shí)際情況，而對人員的挑選和選拔也應(yīng)當(dāng)是根據(jù)戰(zhàn)略和運(yùn)營計劃的需求而進(jìn)行的?！拔以谶@里要提出的是，這種思考問題的方法是錯誤的，它很可能給你帶來難以估量的危害。 對一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來說，情況也是如此。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者必須同時參與到這三個流程當(dāng)中去，而且要投入巨大的熱情和精力?！? 那些能夠深入實(shí)踐這三個流程的企業(yè)總是能夠比那些只是以為自己在實(shí)踐這三個流程的企業(yè)要成功得多。 在公司一切運(yùn)營正常的情況下，我總是會花20％的時間觀察員工。 當(dāng)我們把這些流程實(shí)施到聯(lián)信公司的一個部門的時候，一個家伙 一個不錯的家伙——在會議上告訴我：“你知道嗎，我們今年進(jìn)行人員評估的時候還是在走形式?！? 我們也完全同意領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)對自己的企業(yè)實(shí)行微觀管理，這種做法會降低員工們的自信，吸干他們的主動性，并扼殺他們獨(dú)立思考的能力，同時這種做法往往也只能把事情搞得更為糟糕，因?yàn)槟切┎粩鄬ο聦僦甘之嬆_的微觀化管理人員通常不可能比具體的執(zhí)行人員更了解實(shí)際情況。 執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者會建立一個執(zhí)行文化的結(jié)構(gòu)，他會提拔那些能夠更快更有效地完成工作的人，并給予他們更高的回報。沃爾頓和西南航空公司的赫伯 或許這種人都是因?yàn)榉钚辛恕澳_踏實(shí)地管理”的原則才成為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。韋爾奇——一如其20年來的習(xí)慣——花了整整一周，每天工作十個小時來評估公司各個部門的運(yùn)營計劃。實(shí)踐這種方法的人總是會努力找出結(jié)果與預(yù)期不符的地方。你可以培養(yǎng)和展示自己的技能，這最終必將能夠提升你的職業(yè)生涯，而且你的身體力行也必將能夠給其他人起到良好的示范作用。 很多人都說自己更喜歡接受智力上的挑戰(zhàn)，這些人對智力挑戰(zhàn)的理解只有一半是正確的。阿爾伯特但如果是在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)者們就會提出更多的質(zhì)疑，并以此來判斷這個計劃是否現(xiàn)實(shí)。你必須跟進(jìn)每一個細(xì)節(jié)，選擇那些能夠切實(shí)負(fù)責(zé)任的人，委任給他們具體的工作，并確保他們在開展工作的時候能夠做到協(xié)調(diào)同步。他必須相信，“除非我能使這個計劃真正轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則我現(xiàn)在所做的根本沒有任何實(shí)際意義。他們不愿意對計劃的落實(shí)情況進(jìn)行跟進(jìn)；細(xì)節(jié)性的工作總是令他們討厭。喬也不是一名微觀管理人員，所以他把所有的實(shí)施工作都交給了那些直接向他匯報工作的人，包括負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)的副總裁和生產(chǎn)部門主管。而一位善于執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者則會立即提出這個問題，并隨后把目光集中在原因上面——畢竟，只有當(dāng)找到問題根源的時候，你才能徹底地解決它。如果這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠經(jīng)常與生產(chǎn)部門的員工進(jìn)行一些開誠布公的交流，他們或許就能夠更早地意識到生產(chǎn)過程中存在的問題，可事實(shí)并非如此。第三，喬應(yīng)該為整個項(xiàng)目設(shè)定一些階段性目標(biāo)，而且每個階段都應(yīng)當(dāng)有具體的人員負(fù)責(zé)。施樂公司的執(zhí)行鴻溝同樣，施樂公司的決策者們也不明白為什么理查德在董事會于1999年4月提拔他擔(dān)任公司CEO之后，他開始致力于將施樂公司從一家產(chǎn)品和服務(wù)型公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐患医鉀Q方案提供商，他為公司制定了新的發(fā)展目標(biāo)：將軟件、硬件和服務(wù)結(jié)合起來，幫助客戶整合紙面文件和電子信息流，并著手與微軟和康柏這樣的公司建立合作伙伴關(guān)系以建立新的系統(tǒng)。兩個提議都非常重要，而且是非常必要的。為了滿足現(xiàn)金需要，公司被迫出售了一些子公司，到2000年5月的時候，托曼被叫到主席保羅麥克吉恩擔(dān)任CEO的時候，人們都對他寄予了很高的期望。“我們根本不具備執(zhí)行這