【正文】 要階段；“育人”是必須結(jié)合員工職業(yè)生涯而對員工進行知識、技能以及態(tài)度的培訓；“用人” 時則必須配合績效考核的工具，設(shè)計順暢的升遷渠道；“留人”的關(guān)鍵在于完善的福利及薪酬系統(tǒng)。人才能否最終發(fā)揮作用還是要靠企業(yè)系統(tǒng)中關(guān)聯(lián)性因素的相互影響，最起碼是人力資源中四方面要素共同影響的。僅是“育人”做得優(yōu)秀，而其他任一方面的不足同樣會產(chǎn)生人力資源管理上的“木桶效應(yīng)”。六、個案分析——御天公司的培訓分析理論是為指導實踐而存在的，通過以上論述，針對企業(yè)存在的培訓誤區(qū)提出了相應(yīng)對策，為驗證這些對策的可行性，本文特選取課題研究中調(diào)研的一家典型科技型中小企業(yè)——御天公司分析如下。御天公司概況御天公司成立于1995年，是一家集研究開發(fā)、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)銷售為一體，擁有雄厚技術(shù)實力的高新技術(shù)企業(yè)。公司是經(jīng)深圳市科技局認定的深圳市民營科技企業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)主管部門認定為“軟件企業(yè)”。公司目前主要產(chǎn)品有家居智能控制系統(tǒng)、用戶服務(wù)呼叫中心（CALL CENTER）系統(tǒng)、多媒體教學系統(tǒng)及計算機USB設(shè)備。御天的目標是成為中國最大、國際知名的家居智能化、小區(qū)智能化產(chǎn)品供應(yīng)商及方案提供商。公司理念: 以市場為導向；以客戶為中心；以人才為基礎(chǔ)；以技術(shù)為本質(zhì)。御天公司的培訓狀況分析通過與御天的辦公室主任姚先生深談后了解到，雖然御天是一家小型規(guī)模的科技型公司，科技型小企業(yè)的固有特點決定御天公司在觀念上、方法上有其獨特的培訓特點，雖然公司的管理者也是比較重視員工的培訓的，然而由于觀念上、企業(yè)規(guī)模上的原因也出現(xiàn)了一些培訓方面的誤區(qū)：（1） 觀念上認為工作的過程即培訓的過程御天認為目前的規(guī)模還沒有必要建立一些包括培訓體系在內(nèi)的制度，而是以市場為導向的機制，不斷地使產(chǎn)品適應(yīng)市場的變化需求，員工的水平也是在這種變化之中不斷學習、改進的，并且工作的過程就是學習培訓的過程。對于新進入公司的員工在一兩天時間里了解公司的規(guī)章制度后，就直接進入工作，不過每一新員工都至少會有一個資深員工帶領(lǐng)或者指導，以盡快讓新手適應(yīng)工作。這就不同于傳統(tǒng)形式上的新員工花一段時間純粹接受培訓，用御天公司的話講：“傳統(tǒng)的你講我聽的培訓方式不適合于本行業(yè)員工”。因此，公司多數(shù)操作型員工都采用此種邊做邊學的方式。盡管實踐表明這種方式產(chǎn)生的效果比較實用，然而在當今知識爆炸的時代，員工的知識技能單靠自己在工作中摸索是難以更上時代的步伐，由此表現(xiàn)出來的情況就是員工技術(shù)水平更新緩慢，導致企業(yè)推出新產(chǎn)品的速度也逐漸變緩了。（2） 缺乏培訓制度雖說企業(yè)御天的規(guī)模尚小，沒有一套較為完善的培訓制度。因而培訓時對內(nèi)容的選擇只是依據(jù)企業(yè)現(xiàn)時生產(chǎn)的需要而作出決定的，也就是說培訓通常是在覺得出現(xiàn)問題時才進行的。由于沒有在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃下進行必要的培訓計劃，因此未能依據(jù)企業(yè)未來發(fā)展需要對培訓做到未雨綢繆，這就使得員工的沒能學到前瞻性的知識和技能，這也是為什么御天現(xiàn)在推出新產(chǎn)品的速度有所緩慢的因素之一。（3） 忽視企業(yè)內(nèi)部的全員培訓在企業(yè)外部即價值鏈方面御天采用了符合公司及產(chǎn)品特點的獨特的“培訓”。首先，在供應(yīng)商方面。公司掌握的是核心技術(shù)，而需要一些配套生產(chǎn)時公司則委派了工程師前往與御天合作的生產(chǎn)廠講解說明、監(jiān)督，從廣義上講這也是一種形式的“培訓”；其次，在消費者方面。由于產(chǎn)品是秉著人性化設(shè)計的原則，所以也盡量設(shè)計得使消費者簡單容易操作。當然，也不是說新產(chǎn)品就直接貿(mào)然地推進市場以求消費者接受，而是通過對代理商、經(jīng)銷商進行一定程度的指導、培訓，使其全面掌握御天產(chǎn)品的各種功能、用法，再通過這些中間商將產(chǎn)品的信息傳達給最終消費者，這也是一種間接方式的消費者培訓。御天在外部價值鏈上的做法還是值得借鑒的，但在企業(yè)內(nèi)部，卻忽視了從經(jīng)營層到操作層的全面培訓，出面了前文所分析的木桶原理。這是因為一方面缺少對操作員工進行較為系統(tǒng)的培訓，僅是“工作的過程就是培訓的過程”還遠遠不夠；另一方面，經(jīng)營管理層也由于忙于日常的事務(wù)而較少定期的接受諸如溝通技巧等方面的培訓，由于此種現(xiàn)狀的存在也就難免出現(xiàn)溝通障礙等問題了。對御天公司改進培訓的建議從以上的分析中可見御天公司培訓的大致情況，從目前的運作情況來看，雖然這些情況基本上適應(yīng)了公司現(xiàn)時發(fā)展要求，然而還存在需要改進的地方，結(jié)合姚先生的自身體會，得出如下三點建議：（1） 觀念的更新首先，要改變“工作的過程就是培訓的過程”的這種觀點。因為觀念的正確決定行為的正確，御天目前的這種培訓觀念已經(jīng)滿足不了公司的發(fā)展的要求了，畢竟系統(tǒng)的培訓是其他學習方式所無法比擬的。其次，經(jīng)營者應(yīng)該是企業(yè)的培訓師。御天的較小規(guī)模意味著公司的發(fā)展情況以及企業(yè)文化特點也往往取決于高層決策人員的素質(zhì)、觀念，也就是說公司的領(lǐng)導無形中是充當一個模范的角色，那么也就決定公司高層必須不斷提高自己的能力，使自己可以作為下層員工的導師、下層員工的培訓師。這種方式也是現(xiàn)狀影響的，像御天這樣的小公司不太歡迎外部的培訓機構(gòu)，曾經(jīng)嘗試過邀請外部培訓機構(gòu)的御天公司感覺培訓的實際效果不佳，主要是因為市場上魚目混珠的培訓機構(gòu)太多，而且培訓機構(gòu)著實也難以針對性的為企業(yè)提供實際效果的培訓。同時對于小公司也可省下可觀的培訓費用。因此，在企業(yè)內(nèi)部，管理員工自己訓練成為培訓師是一個可行并且實用的提案。（2） 制度的完善 訪談中御天雖制定了3年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，但卻沒有培訓方面的規(guī)劃，更不用說培訓的考核體系了。盡管規(guī)模尚小企業(yè)制度沒有必要樣樣俱全，而且現(xiàn)在這種條件也滿足公司需要的。然而當企業(yè)尋求更進一步發(fā)展時，各項制度就必需配套了，因此也有必要逐步完善各項制度，當然也包括培訓制度以及培訓的效果評估體系。但我們必須面對一個現(xiàn)實，就是小企業(yè)面臨的首要任務(wù)是生存發(fā)展，追求一種圖有虛表的所謂制度是不可行的。因此這里不強調(diào)一蹴而就，而是一個循序漸進的過程。同時，公司能夠提供較為完善的培訓制度也是吸引人才的一個有利條件。（3） 方法的改進對御天目前的現(xiàn)狀而言就是切實進行公司內(nèi)部的全員培訓，即從經(jīng)營層到操作層的全員培訓。對于經(jīng)營層員工可以通過參加各種形式的培訓，以提高自身決策、管理能力、溝通能力；對操作層而言，當務(wù)之急就是設(shè)計一套與員工職業(yè)生涯相結(jié)合的培訓制度，并且采用系統(tǒng)的培訓方式和內(nèi)容以提高員工的技術(shù)水平以及素質(zhì)。只有這樣才能化解溝通上的障礙問題，并使員工的知識技能更新跟上公司發(fā)展的步伐。結(jié)束語人力資源在科技型中小企業(yè)起著舉足輕重的作用，而培訓更是提高人力資源素質(zhì)的重要方式，通過對科技型中小企業(yè)人力資源培訓的研究，我們得出如下的一些結(jié)論： 在觀念上正確認識培訓的必要性、可行性，應(yīng)該認識培訓是一種投資，并且是一種比其他資源收益更高的可回收投資。 在企業(yè)內(nèi)部進行全員的培訓直至企業(yè)外部整條價值鏈的全方位培訓，才能有效避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部或者外部的“木桶原理”。 逐步完善企業(yè)的培訓制度，尤其是培訓效績的考核體系，使培訓成為一個可以監(jiān)控的流程，并使之成為一個可以反饋培訓結(jié)果的流程。 使培訓結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的職業(yè)生涯。培訓的終極目標是在組織與個人的發(fā)展之間架起一座橋梁，在互動的橋梁兩端，只有處于能令雙邊都滿意的均衡點，才能夠同時實現(xiàn)組織與個人的價值。企業(yè)只有切實做到以上幾點，才能使培訓真正為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)，發(fā)揮培訓應(yīng)有的作用，從而幫助企業(yè)走上良性的發(fā)展道路。20 /