【導(dǎo)讀】1．背摔隊(duì)員：背摔隊(duì)員站在背摔臺(tái)上，雙腳并立，后跟微微探出臺(tái)面;平伸雙手，體前交叉，掌心相對(duì)，食指交叉相扣，由。下而上放置胸前；雙肘夾緊肋部；頭部微低，下頜內(nèi)含，注意下頜不要與拳頭接觸。b．倒下時(shí)腳部注意不允許出現(xiàn)上揚(yáng)下砸的動(dòng)作；2．保護(hù)隊(duì)員：選擇一名體重體形與自己相似的隊(duì)員作為自己的搭檔，保護(hù)隊(duì)員22相對(duì)，同時(shí)伸出右腳，腳內(nèi)側(cè)相抵，每位隊(duì)。右之間肩部擠緊；所有保護(hù)隊(duì)員腰部挺直，抬頭向上，目視背摔隊(duì)員的背部；3．充電：每位隊(duì)員站在背摔臺(tái)上之前，其他隊(duì)員要對(duì)他做一下鼓勵(lì)，這被稱為充電，具體做法是，背摔隊(duì)員手搭在背摔。4．溝通：背摔隊(duì)員站在背摔臺(tái)向后倒前，還需要與保護(hù)隊(duì)員做一次溝通，即543法則：背摔隊(duì)員大聲問(wèn)：準(zhǔn)備好了嗎（5. 4．背摔臺(tái)高1。3m，外訓(xùn)時(shí)嚴(yán)格把控

　　

【正文】 息享樂(lè)呢？ ” 野豬回答說(shuō)： “ 等到獵人出現(xiàn)時(shí)再來(lái)磨牙就來(lái)不及啦！ ” 。野豬抗拒被捕獵的利器，不是它那鋒利的獠牙而是它那超前的 “ 危機(jī)意識(shí) ” 。同理，從企業(yè)組織的角度來(lái)看，比爾 ?蓋茨的 “ 微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有 18 個(gè)月 ” 與張瑞敏的 “ 我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵 ” 、任正非的 “ 華為總會(huì)有冬天，準(zhǔn)備好棉衣，比不準(zhǔn)備好 ” 及所有國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)袖的危機(jī)觀點(diǎn)，都是各自成功企業(yè)危機(jī)意識(shí)的精髓。沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，單純的 “ 硬性危機(jī)防預(yù)體系 ” 是無(wú)力的，超前的、無(wú)形的、全面的危機(jī)意識(shí)才是企業(yè)危機(jī)防范中最堅(jiān) 固的防線。 事前預(yù)防、事中控制 ：魏文王問(wèn)名醫(yī)扁鵲說(shuō)∶ 你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？ 扁鵲答說(shuō)∶ 長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。 文王再問(wèn)∶ 那么為什么你最出名呢？ 扁鵲答說(shuō)∶ 我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來(lái)放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的 醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。 文王說(shuō)∶ 你說(shuō)得好極了。 事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。我們關(guān)注培訓(xùn)中的每一個(gè)細(xì)小環(huán)節(jié)，事前消除安全隱患，事中控制安全重點(diǎn)，事后完善的應(yīng)急方案和后備計(jì)劃，令每一位學(xué)員在安全快樂(lè)中學(xué)習(xí)和體驗(yàn)。 罐頭鞋 —— 項(xiàng)目布置 項(xiàng)目性質(zhì)： 團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目 器械準(zhǔn)備： 三個(gè)桶、兩塊木板、一個(gè)標(biāo)志物 項(xiàng)目布置： 游戲： 板上排序，目的在于練習(xí)換位 *所有隊(duì)員都站在木板上（注意安全，不允許跳躍） *進(jìn)行換位練習(xí)：兩兩相對(duì)，雙手搭肩，手扶肩，腳交錯(cuò)，象跳國(guó)標(biāo)舞步一樣，慢慢轉(zhuǎn)身?yè)Q位。 *小游戲 ：從現(xiàn)在開(kāi)始，任何人不準(zhǔn)講話或從嘴中發(fā)出任何聲音（違規(guī)者男士 5 個(gè)俯臥撐，女士 5 個(gè)深蹲起），任何人也不許下板，當(dāng)需要相互交換位置時(shí)，要按前面的方式去做。我們的游戲要求是：所有隊(duì)員在 5 分鐘之內(nèi)按自己生日的月、日大小進(jìn)行排序。重復(fù)一遍，計(jì)時(shí)開(kāi)始。 *預(yù)設(shè)目標(biāo)地：約 10 米半。放標(biāo)志 點(diǎn)題 ：下面我們要做的項(xiàng)目叫罐頭鞋，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目 任務(wù) ：在 40 分鐘內(nèi)，到達(dá)前方目標(biāo)物，所有隊(duì)員安全到達(dá)地面。 規(guī)則 ： ◆ 人不能下地。◆板不能落地。◆桶的側(cè)面不能著地。 注意事項(xiàng) ： ? 嚴(yán)禁竄躍蹦跳，以免引起共振。 ? 移動(dòng)過(guò)程中不要擠手 ? 需要在板上換位時(shí)，要面對(duì)面旋轉(zhuǎn)換位。 ? 手不要緊貼木板滑動(dòng)，以免被木刺扎傷； ? 有其他危險(xiǎn)動(dòng)作，我會(huì)及時(shí)制止。 安全監(jiān)控： 提醒隊(duì)員不要被木刺扎傷手；或被桶擠傷手。 木板上不允許超過(guò) 13 人，多出人員在下方保護(hù)。 利用杠桿原理時(shí)，板子至少重疊 1/3。 培訓(xùn)師應(yīng)站在移桶隊(duì)員周圍；時(shí)刻關(guān)注人員密集的地方。 罐頭鞋 —— 回顧 （我們的熟練工種很辛苦，談一下自己的體會(huì)在移桶和扳子的時(shí)候 ,就象爬天梯一樣 ,是需要掌握方法和技巧的 . 大家覺(jué)得我們應(yīng)該怎樣做 ?感覺(jué)最困難的是什么 ?） 直線式溝通造成一定障礙 （ 或直線理性代替最優(yōu)方案） 我們今天是在一條直線上 ,我們叫他鏈?zhǔn)綔贤?.他層次很多 ,信息在傳遞的時(shí)候容易失真 . 讓大家表示一下 10 這個(gè)數(shù)字 .講解溝通的過(guò)程 :編碼 ?解碼 (中間有渠道 ).當(dāng)我們編碼和解碼用的不是同一標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候 ,就會(huì)出現(xiàn)亂碼 . 例子 :一只花隊(duì)的例子 . 籃球場(chǎng)上的手勢(shì) . 我們可以采取減少溝通層次和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的方法來(lái)保證溝通的順利進(jìn)行 . 當(dāng)我們面隊(duì)長(zhǎng)鏈溝通的時(shí)候 ,我們可用逐級(jí)上報(bào) ,越級(jí)檢查的方法 . 當(dāng)直線式溝通中間嵌入許多屏障時(shí)，溝通會(huì)很困難，人在溝通過(guò)程中語(yǔ)言交流只占 7%，更多的是借用肢體語(yǔ)言，感觀交流 等方式，同樣一句話，不同的表情，效果會(huì)不同。 建立一個(gè)簡(jiǎn)潔有效的溝通機(jī)制，減少中間環(huán)節(jié)；例如：在企業(yè)中辦公室主任應(yīng)當(dāng)屬于中層干部，但在組織機(jī)構(gòu)圖中它是直屬于總經(jīng)理或董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，只有一條縱線。 流暢的溝通程序；（逐級(jí)、跨級(jí)） 準(zhǔn)確無(wú)誤的表達(dá)；（信息的準(zhǔn)確性） 溝通的欲望，包括積極的參與、建議，用心去傾聽(tīng)等。 迅速嘗試、不斷思考 工作要有預(yù)見(jiàn)性 許多團(tuán)隊(duì)失敗的原因就是忽略了鐵桶的位置，當(dāng)你有了一個(gè)好的方案，好的計(jì)劃時(shí)一定要細(xì)心的準(zhǔn)備，主動(dòng)設(shè)計(jì)困難，有句話叫做事要往最壞處考慮，往最好處去做，善于預(yù)測(cè)、 善于觀察，要洞察發(fā)展的目標(biāo)走向；洞察激勵(lì)和效用；洞察變化和沖突，這樣才會(huì)做到有備無(wú)患，只要我們提前預(yù)料到就能夠避免。 充分利用資源 木板上為什么會(huì)有三種色彩？單純?yōu)榱撕每磫?？如何利用好熟練工種，怎樣去挑選熟練工種等。只要我們提前預(yù)料到就能夠避免，決策要有理性和知覺(jué)實(shí)踐的結(jié)合 有限理性 創(chuàng)新問(wèn)題 不是每個(gè)問(wèn)題都需要我們?nèi)?chuàng)新 . 我們經(jīng)常說(shuō)要有理性 ,其實(shí)是指的有限理性 . 有些時(shí)候就需要我們?nèi)プ鼍涂梢粤?,不要總停留在思考的階段 ,總想得出一個(gè)完美的計(jì)劃方案再去實(shí)施 .例子 :邁左腳還是右腳 ?重要的是邁出第一步 .有一個(gè)隊(duì) 伍 40 分鐘了還再商量 .講一下 2 個(gè)方法 . 做第一件事的過(guò)程中要注重完美、時(shí)間、效果和安全有機(jī)的結(jié)合。（守時(shí) 誠(chéng)信；效果 目標(biāo)；完美 全力以赴；規(guī)則 安全）世間萬(wàn)物中做任何事情都沒(méi)有一件是完美的，只要我們找到解決問(wèn)題的方法就可以了（草地?fù)襻樀墓适拢┓椒ㄊ窃趯?shí)踐中不斷完善的。 后退之勇 有時(shí)后退是為了更好的進(jìn)步 大師德魯克的判斷標(biāo)準(zhǔn)：如果我現(xiàn)在還沒(méi)做，我肯定不做，那就撤吧。 登山家的故事 。 中間的隊(duì)員只是在壓扳子 ,沒(méi)有移桶的隊(duì)員那樣閃光出采 ,但他們的作用是同樣不可獲缺的 . “ 你和你的團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力源自你不 可替代的個(gè)人價(jià)值 .” 孤島 —— 項(xiàng)目布置 項(xiàng)目性質(zhì)： 團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目 項(xiàng)目任務(wù)： （將隊(duì)員分成 3組置于啞人島－盲人島－珍珠島） 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成各自任務(wù)書上的任務(wù) （時(shí)間 40 分鐘，計(jì)時(shí)開(kāi)始） 項(xiàng)目器械： 珍珠島：筷子 2雙、膠帶一段、白紙 2張、筆一只、生雞蛋 2枚、任務(wù)書 1 份 啞人島：木板 2 塊、任務(wù)書 1 份 盲人島：眼罩（人數(shù)＋ 2）、羽毛球 2 個(gè)、紙簍 2 個(gè)、任務(wù)書 1 份 項(xiàng)目流程： 1。帶人至啞人提醒隊(duì)員不能說(shuō)話，不允許使用各種通訊工具交流，否則減少團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)時(shí)間 2。 帶人至盲人島（之前已經(jīng)戴好眼罩），提醒隊(duì)員注意安全 3。帶人至珍珠島 4。發(fā)放各組任務(wù)書 5。宣布開(kāi)始 項(xiàng)目監(jiān)控： 1。關(guān)注盲人，注意隊(duì)員安全 2。關(guān)注啞人，提醒他們不許說(shuō)話、運(yùn)木板時(shí)不要傷手 3。做好關(guān)鍵點(diǎn)記錄 4。島間木板搭好后，嚴(yán)密監(jiān)控盲人，防止掉下木板，此時(shí)培訓(xùn)師應(yīng)隨時(shí)跟動(dòng)，但要保持一定距離，不要被盲人察覺(jué) 5。監(jiān)控啞人時(shí)，小心木板不要出現(xiàn)蹺蹺板，當(dāng)心不要擠傷手指 6。提醒隊(duì)員在島間移動(dòng)時(shí)不要掉下木板 7。隊(duì)員不得少于 8 人，啞人島不得少于 3 人 8。分組時(shí)，盡量將領(lǐng)導(dǎo)安置在啞人島 /盲人島，員工安置在盲人島 /珍珠島，啞人島盡量安排力氣大的隊(duì)員 發(fā)現(xiàn)盲人摘眼罩、啞人說(shuō)話、盲人投球前啞人移木板，及時(shí)制止 除盲人外其余人不得碰球、除啞人外其余人不得碰木板 發(fā)現(xiàn)隊(duì)員隔島傳 /看任務(wù)書時(shí)，及時(shí)制止 10。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，所有器械歸位，項(xiàng)目書放回 11。隊(duì)員任務(wù)不清而與培 訓(xùn)師爭(zhēng)吵時(shí)，讓隊(duì)員清楚 3 份任務(wù)書，讓隊(duì)員內(nèi)部討論 孤島 —— 回顧 盲人島： 1。投球 2．所有人集中在一個(gè)地方 啞人島： 1。幫助盲人 2．將所有人集中同一個(gè)地方 1 激流 2 使用木板及權(quán)限 3 只有盲人可以觸球 珍珠島 1。包雞蛋 2. abcde 4＝ edcba 3．集中所有人到珍珠島 4．孤島決策（虛擬） 1． 激流 2． 黃色區(qū)域 Q:大家現(xiàn)在的感受是什么 ? ２、你認(rèn)為項(xiàng)目里最關(guān)鍵的是什么？哪個(gè)組是起關(guān)鍵作用的？ ３、盲人在投球時(shí)想得到什么樣的反饋？ ４、啞巴為什么要將人集中到啞巴島 ？ ５、全人是否完全仔細(xì)的研究了任務(wù)書？ 集中到同一島如何理解？ 我們首先該解決什么問(wèn)題？ 很多好心辦錯(cuò)事的情況出現(xiàn)是為什么？ 盲人：工作簡(jiǎn)單單調(diào)，但是卻非常重要。沒(méi)他其他人就不會(huì)行動(dòng)。他們是直接面向客戶的。 盲人在此刻該采取什么樣的措施，等待還是主動(dòng)尋求幫助。 啞巴：吃黃連，吃餃子。 珍珠：任務(wù)如何排序。時(shí)間和目標(biāo)管理的闡述。 被動(dòng)的等待 無(wú)奈 什么也不知道 茫然 目標(biāo)不明確 沒(méi)有安全感 累 著急 一味向基層溝通， 缺少與高層匯報(bào) 承上啟下 知道的多，但是不說(shuō) 任務(wù)雜亂 沒(méi)有 分清主次 沒(méi)有科學(xué)決策 任務(wù) 能力 信息 珍珠島 多 強(qiáng) 多 高層 啞人島 中 中 中 中層 盲人島 少 若 少 基層 溝通、部門合作 高層忙著包雞蛋、中層忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)、基層無(wú)所事事，造成這種情況的原因是什么？ 溝通不暢。由于三份任務(wù)書各不相同，信息不對(duì)稱 ，而決策需要比較全面的信息， 團(tuán)隊(duì) 成員之間的相互溝通顯得尤為重要，通過(guò)相互溝通可以讓大家了解整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，調(diào)整自己的工作方向和目標(biāo) ，如果 企業(yè)中出現(xiàn)類似問(wèn)題，就必須在內(nèi)部建立順暢的信息溝通渠道、讓組織上下都明白企業(yè)的目標(biāo)，知道自己在做什么 —— 溝通是保證管理通暢的最佳手段 日常生活中我們需要利用各種各樣的信息，首先要 收集信息－篩選、分揀－分析－匯總、整合－利用信息 ，有時(shí)候?qū)ψ约翰恢匾蛘咦约赫J(rèn)為不重要的信息對(duì)別人很重要（比如幾乎沒(méi)有健全人把黃色區(qū)域的信息告訴啞人），中美史克有這樣一句話：永遠(yuǎn)不要扣留對(duì)他人有用的信息。 溝通不良幾乎是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的問(wèn)題。企業(yè)的機(jī)構(gòu)越復(fù)雜，其溝通就越困難，往往基層的許多建設(shè)性意見(jiàn)尚未反饋至高層決策者，便已被層層扼殺；而高層決策的傳達(dá)，常常也無(wú)法以原貌展現(xiàn)在各層次員工的眼前。 由下而上溝通困難 上下級(jí)之間打破工作圈 ，建立有效地溝通，中層多去敲敲領(lǐng)導(dǎo)的大門，告訴領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)出了問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)詢問(wèn)下面：需要幫助嗎？啞人島會(huì)很開(kāi)心的拍拍手：領(lǐng)導(dǎo)終于看見(jiàn)我們了。 投球很難，啞人不能說(shuō)，盲人不理解，溝通很難，這時(shí)就需要一個(gè)能看能說(shuō)的人解決問(wèn)題， —— 珍珠島，能說(shuō)話的人告訴看不見(jiàn)的人如何投球，領(lǐng)導(dǎo)不需要幫基層做事情，只需要告訴基層如何做，做什么，溝通問(wèn)題很快解決 大家平時(shí)用怎樣的手勢(shì)來(lái)表示數(shù)字“十”，有效的溝通應(yīng)該在一個(gè)可行的編碼平臺(tái)上進(jìn)行 如何才能實(shí)現(xiàn)無(wú)阻力溝通呢？可以采用以下一些方法： 溝通效率過(guò)低，就應(yīng)考慮 設(shè)立專司溝通的部門 溝通欠缺建設(shè)性，就應(yīng)該反省企業(yè)內(nèi)部教育是否滯后不前。 高質(zhì)量的溝通應(yīng)建立在平等的基礎(chǔ)之上。如果溝通者之間無(wú)法做到等距離，尤其是主管對(duì)下屬員工不保持一視同仁的態(tài)度，所進(jìn)行的溝通一定會(huì)產(chǎn)生相當(dāng)多的副作用。 變單向溝通為雙向溝通，很多企業(yè)，溝通只是單向的，即只是領(lǐng)導(dǎo)向下傳達(dá)命令，下屬只是象征性地反饋意見(jiàn)。這樣的溝通不僅無(wú)助于決策層的監(jiān)督與管理，時(shí)間一長(zhǎng)，必然挫傷員工的積極性及歸屬感。 溝通就是互通有無(wú)，傳達(dá)或者共享信息，溝通有橫向的溝通和縱向的溝通， 1971 年 杰瑟夫 盧夫特和亨利 英格拉姆 創(chuàng)立 杰亨利 窗口 ， 4 面窗戶，每一面說(shuō)明了溝通的一種境界，我們一起分享一下： 根據(jù)這兩個(gè)緯度可以劃分出四個(gè) “ 窗口 ” ———— 開(kāi)放區(qū)、盲目區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)。 盲人島 啞人島 珍珠島 A、 “ 開(kāi)放 ” 窗口包括了你自己和別人都知道的信息； 這里大家之間的溝通不會(huì)出現(xiàn)障礙，大家可以順暢的分享資料、技能等 B、 “ 盲目 ” 窗口包括了那些別人很清楚而你自己卻不知道的事情，這種情況是由于別人沒(méi)有告訴你或由于你的自我防衛(wèi)機(jī)制拒絕接受這些信息造成的； 別人不給信息，自己無(wú)法了解對(duì)方的行為，破壞了有效的溝通 C、 在 “ 隱藏 ” 窗口中的信息你自己知道而別人不知道； 我們 由于一些原因不愿意告訴別人，可能對(duì)自己有保護(hù)作用，但卻影響正常的交流，影響了信息的溝通和分享 D、 “ 未知 ” 窗口是那些自己和別人都不知道 有了這個(gè)窗口溝通的任務(wù)就簡(jiǎn)單了，溝通就是使共享區(qū)擴(kuò)大，使未知區(qū)縮小，溝通在這個(gè)項(xiàng)目中是關(guān)鍵的關(guān)鍵 下面我們就來(lái)看看維京集團(tuán)是怎樣在實(shí)踐中靈活運(yùn)用杰亨利法則來(lái)增加溝通的效果的。 英國(guó)的著名企業(yè)維京集團(tuán)是一家年?duì)I業(yè)收入高達(dá)數(shù)十億美元的大企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)理查德 布蘭森建立起一種 “ 把你的點(diǎn)子大聲說(shuō)出來(lái) ” 的創(chuàng)意機(jī)制。這種機(jī)制包括：該公司所有員工都知道布蘭森的電話，員工一有好 的構(gòu)想，就能通過(guò)各種渠道讓他知曉。集團(tuán)每年舉辦的一次 “ 家宴 ” ，為那些想要貢獻(xiàn)創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子、平時(shí)較不易碰到布蘭森的員工制造了毛遂自薦的機(jī)會(huì)， “ 家宴 ” 為期一