組織設(shè)計(jì)課后題-資料下載頁
2025-03-26 03:17本頁面
【正文】 織在原有的結(jié)構(gòu)和管理過程框架內(nèi)變革變革相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)小，容易接受變革一般會(huì)先易后難，殘留某些問題適合跟隨型變革創(chuàng)建新的結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)，變革風(fēng)險(xiǎn)大，不易接受一般是推倒重建，震動(dòng)大適合突破性變革技術(shù)改進(jìn)技術(shù)突破2. 激進(jìn)式變革適合突破變革。漸進(jìn)式變革適合改進(jìn)變革。性這種一致性更多的強(qiáng)調(diào)的是群體的統(tǒng)一而不是將關(guān)注點(diǎn)放在對(duì)每一個(gè)員工個(gè)體的關(guān)心上。5共同點(diǎn)：都是組織文化的一種具象化。差異點(diǎn)：他們所帶來的社會(huì)效益不同。升望典禮：提升員工社會(huì)聲望和地位。升績典禮：刷新社會(huì)結(jié)構(gòu)，改善組織的運(yùn)營狀況。整合典禮：鼓勵(lì)或喚起共同的情感，促進(jìn)員工團(tuán)結(jié)，共同為組織做出貢獻(xiàn)。：平等會(huì)促進(jìn)員工主動(dòng)精神和責(zé)任意識(shí)。組織的價(jià)值觀主要是通過基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為而形成和得到強(qiáng)化的。因?yàn)榻M織的倫理價(jià)值觀的傳遞方式不同于一般的指令管理。與其強(qiáng)制，不如言傳身教。領(lǐng)導(dǎo)者的言談舉止可能在他們尚未知覺的情況下對(duì)組織的文化和價(jià)值觀就產(chǎn)生了影響?；趦r(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)者可以激發(fā)員工的高度信任和尊重，這不僅源于領(lǐng)導(dǎo)者的清晰表達(dá)，更在于領(lǐng)導(dǎo)者奉行價(jià)值觀的勇氣、決心和自我犧牲精神8．影響因素：政府管制，顧客，特殊利益團(tuán)體，全球市場的各種力量。原因：全球環(huán)境導(dǎo)致的文化復(fù)雜性會(huì)帶來倫理與價(jià)值觀沖突問題。不同種族、不同宗教信仰、不同文化背景下的人民所形成的不同價(jià)值觀、不同民族文化直接影響不同倫理的形成。在全球化的背景下，不同倫理和價(jià)值觀的相互碰撞會(huì)使我們面臨更復(fù)雜的倫理問題。觀點(diǎn)：不贊成這種批評(píng)。我認(rèn)為倫理準(zhǔn)則對(duì)組織有正面作用。原因：領(lǐng)導(dǎo)者是塑造企業(yè)倫理觀的重要角色，而員工個(gè)人的信念和價(jià)值觀、倫理發(fā)展、倫理理論這三個(gè)因素是促使管理者倫理觀形成的重要因素。作為重要的影響因素員工有責(zé)任加入到倫理準(zhǔn)則的制定上。這種來源于員工個(gè)人參與的倫理規(guī)則的制定會(huì)激發(fā)員工的高度重視和責(zé)任感，便于倫理準(zhǔn)則的推行。第十章1.標(biāo)桿管理：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與該企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。漸進(jìn)式改革：是在工業(yè)化和社會(huì)主義憲法制度的基礎(chǔ)上進(jìn)行的市場化改革，強(qiáng)調(diào)利用已有的組織資源推進(jìn)改革，在基本不觸動(dòng)既得利益格局的前提下實(shí)行增量改革。變革類型管理結(jié)構(gòu)技術(shù)結(jié)構(gòu)管理核心技術(shù)核心變革方式自上而下自下而上變革實(shí)例戰(zhàn)略變革精簡機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)重組生產(chǎn)技術(shù)變革工作流程變革新產(chǎn)品構(gòu)想最合適的組織設(shè)計(jì)機(jī)械式組織有機(jī)式組織產(chǎn)品/服務(wù)改進(jìn) 新產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)造新的市場3. 技術(shù)變革中的一種兩棲組織方法是將有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來的。通常的情況是，有機(jī)式結(jié)構(gòu)促進(jìn)創(chuàng)新構(gòu)想，但是對(duì)于新構(gòu)想的應(yīng)用來說，有機(jī)式又不是最合適的結(jié)構(gòu)；換言之創(chuàng)新的產(chǎn)生和應(yīng)用是兩個(gè)截然不同的過程。有機(jī)式結(jié)構(gòu)的主要特征是分權(quán)和員工自主，這有利于激發(fā)創(chuàng)新；但是對(duì)于創(chuàng)新的應(yīng)用來說，分權(quán)和結(jié)構(gòu)松散導(dǎo)致指揮鏈效率降低，員工個(gè)人也可能對(duì)組織中產(chǎn)生的創(chuàng)新構(gòu)想視而不見。所以有機(jī)式結(jié)構(gòu)對(duì)于技術(shù)變革是一把雙刃劍，有利有弊。4. 雙核心模式將管理變革和技術(shù)變革結(jié)合起來進(jìn)行比較，明確了管理變革方向和適應(yīng)的變革方面。具體圖見節(jié)第二頁5. 在穩(wěn)定和變革兩者之間找到一種平衡。在實(shí)施變革前首先要保證組織內(nèi)部的穩(wěn)定，讓組織內(nèi)部認(rèn)識(shí)到組織變革的需要并認(rèn)同和接受變革，為實(shí)施變革打好基礎(chǔ)。然后在保證穩(wěn)定的過程中循序漸進(jìn)地實(shí)施變革。6. 變革對(duì)員工而言是很痛苦的事情，因?yàn)檫@意味著他們必須改變，甚至失去一些利益。這就會(huì)是組織的變革遇到阻力。措施：認(rèn)識(shí)變革的真正需要；找到適合變革需要的構(gòu)想；獲得高層管理者的支持；為變革設(shè)計(jì)循序漸進(jìn)的實(shí)施方案提出克服變革阻力的計(jì)劃；創(chuàng)建變革團(tuán)隊(duì)；培育創(chuàng)新帶頭人；對(duì)變革阻力的策略性妥協(xié)和負(fù)強(qiáng)化：前者是進(jìn)行部分利益讓渡，后者則是惡化反對(duì)者的境況，在理性上變成變革支持者。7. 觀點(diǎn)：同意。原因：組織變革的壓力源自環(huán)境外部環(huán)境變化：A、技術(shù)環(huán)境的變化；B、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化；C、國家政策、法律法規(guī)的變化；D、社會(huì)文化的變化；E、自然環(huán)境的變化。內(nèi)部環(huán)境的變化：指組織成員的工作態(tài)度、工作期望、個(gè)人價(jià)值觀念的變動(dòng)等。而組織保持穩(wěn)定的壓力主要來自內(nèi)部：內(nèi)部成員心理因素——認(rèn)同感變化、權(quán)力地位發(fā)生變化擔(dān)心利益受損組織管理者過度關(guān)注成本；但不完全來自內(nèi)部，外部因素也會(huì)影響，如社會(huì)就業(yè)率考慮，生產(chǎn)稅收考慮等8. 構(gòu)想不會(huì)被重視，最有可能忽視。9. 負(fù)強(qiáng)化是通過厭惡刺激的排除來增加反應(yīng)在將來發(fā)生的概率，即減少或取消厭惡刺激來增加某行為在以后發(fā)生的概率。10.準(zhǔn)備階段是感知性的，感知變革的存在提出構(gòu)想；接受階段是認(rèn)識(shí)性的，認(rèn)識(shí)到變革不可避免認(rèn)識(shí)到變革的需要；認(rèn)同階段是主動(dòng)適應(yīng)性的，變革就是自己的事情，并認(rèn)同新的規(guī)則實(shí)施變革。
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