【正文】 上有何需改進之處? 要根據(jù)實際情況來分析問題，改進要根據(jù)實際情況來定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔工、服務工他們的職責明確清楚，而且為了防止互相推諉，該增加的項目要增加，目的是為了保證工作的順利進行.案例分析：（共1題 每題20分）1． 飛騰公司在發(fā)展的過程中，由于業(yè)務的增加，原有人員的工作壓力越來越大，各個部門都需要增加人員以緩解目前業(yè)務發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個職能部門的要求，讓各個部門報出所需人員的數(shù)量，然后就在一個專門的招聘網(wǎng)站上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開始篩選、面試，由于各個部門經(jīng)理都比較忙，所以很難協(xié)調(diào)各個部門來進行面試，人力資源部門考慮到這些，就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的整個過程。人員就職以后，很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來的人員并不適合本部門的工作，新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從事的工作并沒有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶，花費了這么多招聘費用，辛辛苦苦招來的人員為什么就不適合各部門的需要呢？根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題：？？，那么你從這個案例中得到哪些經(jīng)驗和教訓？根據(jù)現(xiàn)有的組織機構(gòu)、崗位的設(shè)立，各部門進行職務調(diào)查和分析，編制每個崗位的職務說明書。存在問題： a、缺少職務說明書無法找到與崗位匹配的員工； b、招聘人員與用人部門溝通太少，面試時不夠全面； c、新員工入職培訓沒有做好。招聘時多與用人部門進行溝通，徹底了解崗位所需人才的標準。 摩托羅拉的員工培訓摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關(guān)的學習。摩托羅拉大學是摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓機構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設(shè)計與采購、實行培訓和培訓評估。相應地，摩托羅拉大學設(shè)置四個職能部門：客戶代表部、課程設(shè)計部、培訓信息中心及課程運作管理部。摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作，分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中哪些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要申請通過ISO9000質(zhì)量系統(tǒng)認證，那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對該事業(yè)部質(zhì)量系統(tǒng)方面的培訓需求進行分析：首先從理想的狀態(tài)來看，通過ISO9000系統(tǒng)認證的相關(guān)人員都應該具有該方面的知識和經(jīng)驗，熟知該系統(tǒng)認證的過程；然后對該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識與經(jīng)驗進行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；理想與現(xiàn)實之間的差距就是該事業(yè)部當前或認證前急需解決的問題。依據(jù)這個“差距”，制定出相關(guān)的培訓方案。當摩托羅拉客戶代表部從各事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓需求后，會提出一整套培訓方案。摩托羅拉的課程設(shè)計部應用專門的課程設(shè)計模型來設(shè)計課程或項目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、文化、語言等方面。課程的設(shè)計還對課程的學習方法、學習效果的評估作出規(guī)定或建議以保證培訓課程的有效實施。培訓結(jié)束后，摩托羅拉對培訓效果進行評估，具體分為四個方面：(1)考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。(2)考查學員對課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如游戲活動等。(3)考察學員是否將所學的知識轉(zhuǎn)化為了相應的能力。由知識轉(zhuǎn)化為能力需要時間，因此對能力的評估需要一個較為先進的評估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務方針之一的加速管理人員本土化進程，設(shè)計發(fā)展了“中國強化管理培訓”。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平，接受培訓后3至6個月，進行再次能力評估，通過兩次評估結(jié)果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發(fā)展所帶來的影響和作用。（4）投資回報率，即考查培訓投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出一個旨在培訓一批具有豐富經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人才的計劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應用解決問題的技能和改進質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計、制造、服務等各方面的不斷進步。摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過這套系統(tǒng)，不斷加強與各事業(yè)部的伙伴合作關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務及培訓發(fā)展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養(yǎng)的熱土。問題：7．培訓需求分析的方法有哪幾種?分別適用于組織中哪類員工培訓的需要?8．結(jié)合摩托羅拉公司培訓需求的具體操作，說明該公司培訓需求采用的是哪種方法?9．摩托羅拉公司的培訓效果評估是通過哪些指標進行的?具體是如何操作的?答：培訓需求分析法有兩種：一種是任務分析法，比較適合對新員工進行的培訓，另一種是績效分析法，適合對現(xiàn)有員工的培訓需求分析。 該公司培訓的需求采用的是分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標之間的差距，判斷這些差距中那些事可以通過培訓解決的，并以此確認培訓需求，這是案例當中摩托羅拉公司的做法，這種方法采用的是績效分析法。 摩托羅拉公司的培訓效果進行評估是通過四個指標進行的，第一層次指標是反應指標，第二層指標是學習指標，第三層指標是行為指標，第四層指標是成果指標。 具體操作是：摩托羅拉對培訓效果進行評估，具體分為四個方面： （1）考察學員對所學課程的反應如何，其目的在于考察學員對課程的滿意度； （2）考察學員對課程內(nèi)容的掌握程度； （3）考察學院是否將所學的知識轉(zhuǎn)化為了相應的能力； （4）投資回報率，即考察培訓投資為各事業(yè)部及員工個人所帶來的效益。案例分析。（共1道試題，每題20分） 鴻運餐廳坐落于S市中心的一條繁華街道上，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于生意興隆，老板陳勝決定擴大餐廳的規(guī)模。為增加人手，陳勝通過一家人才中介機構(gòu)聘請了12名員工，其中兩名是40歲以上的當?shù)叵聧弸D女，陳勝讓她們給廚師打下手，從事食品的清潔和準備工作，月薪800元。其余的10名員工都是20到30歲之間的年輕人，他們或多或少都有一些在餐廳打工的經(jīng)驗，月薪600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房幫工，但是如果服務員在工作時盡心負責，那么可能獲得的小費也會是一筆不小的數(shù)目。裝修一新的鴻運餐廳再次開業(yè)后，陳勝卻發(fā)現(xiàn)來自員工內(nèi)部的矛盾已經(jīng)日益凸顯。矛盾的起源是廚房幫工和服務員之間的對抗。廚房幫工認為服務員掙了比她們所應得的多得多的錢，因為，廚房這么辛苦，每個月卻只能拿800元的定額工資。在燥熱又不能通風的工作間，每晚聽著服務員談論著他們在小費中賺了多少錢，這一切激怒了廚房幫工，她們認為這非常的不公平。但服務員們卻認為人人都會切菜洗杯子，他們覺得自己在個人素質(zhì)和職業(yè)化程度上要比廚房幫工優(yōu)秀得多。陳勝在親眼目睹了幾次明爭暗斗之后，經(jīng)過認真考慮，決定通過加薪來解決這個問題。具體策略是：廚房幫工加薪200元，服務員加薪100元。于是彌漫在餐廳中的緊張氣氛暫時消失了。但是，不久陳勝發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。第一，廚房幫工的積極性并沒有改觀；第二，服務員因老板只給他們加了100元而心存不滿，甚至有一兩個還因為打聽到別的餐廳月薪800元而透露過跳槽的念頭；第三，廚師們因沒給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢給人加薪，卻落了個里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導致所有人都不滿？問題究竟出在哪兒？問題：10．試分析引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因。11．試分析鴻運餐廳加薪導致所有人不滿的原因 。12．請你向鴻運餐廳老板提交一份如何加薪的建議。引起鴻運餐廳員工內(nèi)部矛盾的原因是廚房的幫工和服務員之間的對抗，廚房幫工人為他們比較辛苦，工作環(huán)境又差，卻只能拿到一月800元的工資，而服務員的工作環(huán)境友好，在一月600元底薪之外，他們能收到很多的小費，加起來的時候比廚房幫工要高得多，但服務員認為他們在個人素質(zhì)和職業(yè)文化程度上比廚房幫工優(yōu)秀的多，那點高工資是應該的，而且他們的固定工資只有一月600元，還沒有廚房幫工的工資高，因此雙方產(chǎn)生了矛盾。用一句話來概括就是：雙方都覺得薪資水平不公平，因此發(fā)生了矛盾。1導致所有人不滿的原因是，主要還是加薪的隨意性太大，沒有進行對每一個崗位的崗位價值評判，薪酬也沒有和績效掛鉤，因此導致了員工不滿的原因。1首先在加薪之前，應該進行薪酬調(diào)查，這樣可以保證薪酬的外在公平性，避免員工有跳巢方面的想法，另外還要進行每個崗位的崗位的分析評價，確定每個崗位實際貢獻的大小和價值的大小，以保證薪酬分配的內(nèi)在公平，這樣可以避免加薪隨意性過大這樣問題的出現(xiàn)，這樣的話就是加薪有了制度。 其次加薪應該建立一個合理的薪酬體系，給每一個崗位的工資進行分層和分類的處理，而且在薪酬制度的設(shè)計過程中，薪酬要盡量與業(yè)績掛鉤，這樣有利于調(diào)動員工的積極性，創(chuàng)造高業(yè)績。 另外薪酬制度還要與其他制度配合使用，比如與福利制度、晉升制度配套使用，這樣可以起到激勵的效果。43 / 43