【導讀】新的集團組織結構建議。闡述對金圣集團組織結構現狀的診斷結果。提出金圣集團組織結構設計的初步方案。尋求金圣集團高級管理層對組織結構方案的反饋意見。討論確定下一步工作計劃。金圣集團是由二十多家中小企業(yè)組成的集團公司。泛，集團內部沒有明顯的協(xié)同效應。有些子公司規(guī)模太小，對集團的貢獻。因此，有必要通過戰(zhàn)略調整，發(fā)現未來集團的核心業(yè)務，并依。金圣集團現存25家子公司分別位于沈陽、大連、哈爾濱和內蒙古。本項目僅涵蓋沈陽和大。述17家子公司計算評估所得。藍光新型防水材料有限公司沈陽合資。好貓集團股份有限公司沈陽股份。前進電線電纜廠沈陽國有。富強空心磚廠沈陽國有。負責總部后勤保障。監(jiān)督、考核子公司的財會審計工作。制訂企業(yè)經濟目標責任狀并實施考核。制訂合并報表，寫出財務分析報告。企業(yè)法律和工商事務管理。目前人事管理僅1. 財務與審計合一，缺乏制約?？偛繉ο聦僮庸揪鶡o資金管轄權

　　

【正文】 計劃的制定， 提供及時、嚴謹的分析，揭示潛在發(fā)展的機會，并 確保與公司整體戰(zhàn)略的一致性 ?依據發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展 ?領導審查投資項目，對集團投資企業(yè)的資產予以 經常性地分析和考察，并獲取總部財務部門的相關 支持 ?培養(yǎng)金圣集團所急需的戰(zhàn)略發(fā)展人才，建立收購、 兼并等業(yè)務發(fā)展專有人才 59 關鍵崗位定義 — 人力資源部主任 關鍵業(yè)績指標 ?公司總體人力資源需求的保證 ?關鍵崗位人員的合理安排 ?管理隊伍素質的提高和優(yōu)秀的后備人才隊伍 ?業(yè)績文化的建立 技能與經驗要求 ?具有戰(zhàn)略思維能力和立足長遠、把握全局的意識 ?豐富的人力資源管理經驗 ?熟悉集團公司人力資源管理策略、流程 ?了解關鍵業(yè)績指標建立的有效方式與運用 ?有魄力嚴格執(zhí)行業(yè)績考核與相應的獎懲措施 使命與職責 領導制定公司的人力資源戰(zhàn)略與人才計劃，確保公司吸收、培養(yǎng)、發(fā)展所需人才，使公司得以高效運營、持續(xù)發(fā)展 主要工作 ?主持公司年度人力資源計劃程序，匯報各業(yè)務單 元的人力資源需求，制定相應的招聘、培訓計劃， 確保公司經營活動及發(fā)展有充足高素質的人才保證 ?協(xié)調公司重要崗位的人員安排，確保各重要崗位 的最優(yōu)人選 ?主持設計公司的關鍵業(yè)績指標體系及相應的激勵 機制，建立有效的業(yè)績文化 ?督促屬下為各業(yè)務單元不同的技能需求 制定有針 對性的培訓計劃和課程，組織定期的培訓 ?確保公司人事制度符合國家相關法規(guī)，并得到嚴 格執(zhí)行 60 關鍵崗位定義 — 行政部主任 關鍵業(yè)績指標 ?日常行政支持服務效率 ?與股東、上級部門及媒體的關系以及對重要事件的反應 ?文件管理程序、效率與查找便利性，物業(yè)利用效率 ?違反外事紀律事件發(fā)生率 ?嚴重法律問題或合同條款疏漏事件發(fā)生率 技能與經驗要求 ?良好的與人溝通能力 ?豐富的行政管理經驗 ?出色的管理能力，能充分調動下屬員工的積極性 ?掌握一定的法律知識 使命與職責 領導管理公共關系，協(xié)助公司領導的日程安排，處理公司總部的日常行政事務和法律事務，保證公司的高效正常運轉， 合法權益得到保障，防止違法、違規(guī)或其它具有負面影響的事件發(fā)生 主要工作 ?主持安排公司總部會議日程，為公司領導準備相關資料，協(xié) 助公司高層領導的工作 ?領導安排、處理公司總部的日常行政事務，管理公司文件收 發(fā)、起草、存檔工作，保障公司總部正常運轉 ?指導管理公司的物業(yè)，組織公司的保安、工會、計劃生育及 黨建工作 ?處理與外部的法律糾紛，維護公司合法權益，包括聘用公司 法律顧問 ?安排、協(xié)調公司外事活動，領導管理公司與股東、政府、媒 體等外界公共關系，并向各業(yè)務部門提供外事活動支持 61 關鍵崗位定義 — 集團副總經理、核心業(yè)務 關鍵業(yè)績指標 ?各業(yè)務單元投資資本回報率 ?公司核心業(yè)務單元實現的營業(yè)額、利潤及增長率 ?實現財務預算中其它各項主要指標 ?各業(yè)務單元經營計劃的可行性與前瞻性 ?下屬子公司經營人才隊伍的培養(yǎng) 技能與經驗要求 ?卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領導和資本運作 技能 ?不同業(yè)務單元運作的綜合協(xié)調能力 ?對核心業(yè)務單元所處行業(yè)有深入的了解 ?敏感的商業(yè)意識與豐富的營銷經驗 使命與職責 主持制定各核心業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃，審核各核心業(yè)務單元的經營 /預算計劃，指導各核心業(yè)務單元的經營銷售活動，確 保各核心業(yè)務單元持續(xù)獲利的增長 主要工作 ?每年滾動修訂各業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃，在確保全公司戰(zhàn)略得以實現的前提下， 實現各核心業(yè)務單元的增長，并獲得高于資本成本的投資回報 ?審核各業(yè)務單元（近期為各子公司）的年度經營 /預算計劃，通過業(yè)務計劃制 定程序與子公司協(xié)調各業(yè)務單元在各地的銷售計劃 ?以年度經營 /預算計劃為基礎，與各業(yè)務核心單元下屬子公司總經理簽定績效 合同，并予以監(jiān)督與考核，并向集團總經理提出任免建議 ?協(xié)調各業(yè)務單元在新產品開發(fā)、營銷和銷售、物流等方面的合作及資源共享 ?對各子公司進行營銷 /銷售策略的指導，及時跟蹤各分公司在各業(yè)務單元的業(yè) 績，及時介入解決潛在經營問題 ?接受子公司反饋的客戶需求信息，制定相應措施滿足客戶需求 注：集團副總經理應與總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門的行業(yè)分析員及總部財務部門指 派的各核心業(yè)務單元的管理會計密切配合，以及時發(fā)現問題并尋找解決問題方 案 62 關鍵崗位定義 — 集團副總經理、非核心業(yè)務 關鍵業(yè)績指標 ?各企業(yè)資本回報率 ?存續(xù)企業(yè)實現的營業(yè)額、利潤及增長率 ?實現財務預算中其它各項主要指標 ?存續(xù)企業(yè)重組方案的可行性與前瞻性 ?下屬子公司經營人才隊伍的培養(yǎng) 技能與經驗要求 ?卓越的全局統(tǒng)籌能力，包括人事領導和資本運作 技能 ?卓越的戰(zhàn)略思維和豐富的重組經驗 ?敏感的商業(yè)意識與豐富的企業(yè)診斷經驗 使命與職責 主持制定各存續(xù)企業(yè)的重組規(guī)劃，包括出售計劃。審核各企業(yè)的經營 /預算計劃，包括扭虧計劃。通過對存續(xù)企業(yè)的重組， 或將其培育成新的核心業(yè)務，或將其剝離，消滅虧損，使集團資產收益率能達到最大化 主要工作 ?每季度滾動修訂存續(xù)企業(yè)的重組規(guī)劃，盡快實現扭虧為盈 ?在總部戰(zhàn)略發(fā)展與投資管理部、財務與信息技術部及審計部的配合 下，實施重組規(guī)劃 ?在重組規(guī)劃的基礎上，審核各存續(xù)企業(yè)的年度經營 /預算計劃 ?以年度經營 /預算計劃為基礎，與各下屬子公司總經理簽定績效合 同，并予以監(jiān)督與考核，并向集團總經理提出任免建議 ?及時跟蹤各子公司的業(yè)績，及時介入解決潛在經營問題 ?每月向集團總經理作一次業(yè)務匯報 63 通過目標體系的建立，將公司的戰(zhàn)略展望轉換成公司要達到的具體業(yè)績指標 分類 目的 常見指標 指標特征 近期目標與 長期目標關系 公司業(yè)績目標體系 公司目標體系 戰(zhàn)略目標體系 了解公司的財務健康性 贏利能力 了解公司的戰(zhàn)略健康性 公司的競爭力和長遠業(yè)務狀況 ?投資回報率 ?銷售利潤率 ?股利增長率 ?股票市場價格 ?健康的現金流 ?公司信用度 ?市場占有率 ?通過產品質量、服務、創(chuàng)新而帶來的價格優(yōu)勢 ?市場信譽度 ?技術領導地位 ?定量化 ?時間化 ?實際化 ?如果必須在長期目標與短期目標之間作出抉擇和平衡的話，應優(yōu)先考慮長期 目標 64 金圣集團近期組織結構的管理層次 近期管理層次 集團總裁 集團 各部主任 集團 副總裁 各 部 職 員 集團 總裁 集團副總裁 子公司總經理 子公司部門經理 子 公 司 工 人 集團 總裁 集團副總裁 子公司總經理 子公司部門經理 子 公 司 工 人 總 部 核心業(yè)務 非核心業(yè)務 65 金圣集團近期核心業(yè)務管理體系 集團總經理 集團副總經理 事業(yè)部 1 子公司 1 職能部門 1 銷售部 財務部 信用控制員 1名 總部職能部門 戰(zhàn)略發(fā)展與 投資管理部 財務與 信息技術部 行業(yè)分析員 1名 管理會計 1名 財務主管 1名 ?派駐各事業(yè)部的管理會計的職責為： ?由子公司財務部派駐其銷售部的信用控制員負責對每份定單可給予的信用條款進行審核和批準。只有經信用控制員簽字批準的定單，企業(yè)倉庫才可發(fā)貨。這樣可有效降低應收款和呆壞帳比例 舉例說明 66 金圣集團的經營 /預算計劃程序 原則 ?經營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務預算起點于經營計劃之目標 ?公司總部制定業(yè)績的期望指標，并由公司總裁和高層領導通過對各專業(yè)公司、業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現 ?經營 /預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為專業(yè)公司 /業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據 ?季度業(yè)績考核包括對專業(yè)公司 /業(yè)務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題 主要內容 /業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 要經營舉措、時間表、負責人及資源需求 口之具體舉措 ，發(fā)生可能性，影響程度和現有舉措 初步的期望業(yè)績指標 定經營 /預算計劃 /質詢 /談判 /修正業(yè)務單元計劃 元計劃 /季度 /年度經營業(yè)績考核和半年度修訂 67 現金管理程序 集中業(yè)務單元帳戶及現金 制定現金預算，確定各業(yè)務單元的現金需求 股份公司總部進行現金分配 總部進行現金管理與結算 主要工作 ?股份公司總部資金部門和當地“現金中心”（財務公司）對各業(yè)務單元在銀行的帳目進行集中管理，以實行現金集中 ?各業(yè)務單元作出未來一個月內現金流入量的預測 ?各業(yè)務單元每一周報告其銀行帳戶上一周每天的現金狀況 ?各業(yè)務單元銀行帳戶每日現金量的報告 ?過去一周的現金報表 ?匯總的未來一個月的現金流入量 ?各業(yè)務單元根據業(yè)務量及現金成本，預測今后一個月及下一周內的現金需求量 ?總公司資金管理部門跟蹤各業(yè)務單元銀行帳戶的現金狀況以監(jiān)督其現金需求量預測的可靠性 ?根據匯總的一個月的現金流量預測，股份公司總部準備融資方案 ?一個月內業(yè)務單元現金流量的預測 ?經核定的各業(yè)務單元未來一周內現金的需求量 ?根據匯總現金流入和需求量作出的融資計劃 ?股份公司根據現金預算向各業(yè)務單元分配下一周的現金 ?各業(yè)務單元在總公司帳戶日常的透支額度 ?各業(yè)務單元一周內預測的現金需求量 ?管理總公司帳戶的現金存量，以保證業(yè)務需求并降低財務費用。采取必要的借貸手段保持現金存量在制定的最低與最高點之間波動 ?跟蹤各業(yè)務單元與總公司之間的現金往來情況，并根據現金集中調劑的運作成本來確定各業(yè)務單元與總公司的存貸利率，定期結息 ?總公司帳戶現金存量的最低、最高點和目標值 ?市場存貸利率、現金集中調劑運行成本和存貸利率 ?對總公司現金存量每周的調節(jié) ?各業(yè)務單元的利息結算 主要輸入 主要輸出 ?總公司帳戶應該轉入業(yè)務單元的現金額