【正文】 不失大紅鷹原有的煙草文化？這是我們后來在做品牌整合時一直思考的問題。診斷之一：市場診斷 省內(nèi)和省外：不一樣的感覺省內(nèi)市場：兩強相爭216。 本省市場高檔煙基本飽和，增量有限；大紅鷹系列和利群系列都可能步入穩(wěn)定增長階段。216。 大紅鷹系列和利群系列的競爭基本形成一一對應(yīng)關(guān)系，雙方此消彼長；也就是說，大紅鷹要增長，必須在相應(yīng)檔次擊退利群。216。 軟包與翻蓋的錯位定價與錯位營銷應(yīng)高度警惕。利群系列軟包長嘴利群和軟包藍(lán)利群的錯位定價，已經(jīng)部分得到消費者、經(jīng)營戶和經(jīng)銷商的認(rèn)可，現(xiàn)在是苗頭和趨勢，一旦成為潮流，可能引發(fā)新一輪競爭，屆時，大紅鷹可能面臨被動！現(xiàn)在，軟包藍(lán)利群還立足未穩(wěn)，所以，攻擊的最佳時機是速度，越快越好！216。 大紅鷹系列中銀大和紅大有老化的趨勢，需要采取措施，捍衛(wèi)自己的地位，并讓品牌年輕化。216。 大紅鷹系列中精大，應(yīng)進(jìn)一步個性化，進(jìn)一步確立它在這一檔次的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。216。 大紅鷹系列改版事件的影響非常大，不能低估它的負(fù)面影響與持續(xù)性；市場已開始形成負(fù)面口碑。216。 經(jīng)銷商和經(jīng)營戶對大紅鷹營銷服務(wù)期待值很高，但現(xiàn)已出現(xiàn)對營銷服務(wù)不滿的聲音。216。 因而，大紅鷹卷煙品牌和省內(nèi)市場的依存度非常大，省內(nèi)市場是大紅鷹卷煙品牌生存的基地，作為省內(nèi)的領(lǐng)先者，在戰(zhàn)略位置上，大紅鷹卷煙品牌處于戰(zhàn)略防御位置，大紅鷹卷煙品牌處于相對被動一些的競爭防御位置。我們要將省內(nèi)市場視為生存基地！我們要鞏固省內(nèi)市場的地位與份額，戰(zhàn)略防御與戰(zhàn)略進(jìn)攻并舉，并且注意競爭導(dǎo)向，提升品牌美譽度，營造良好的品牌口碑，增強消費者的忠誠度。在具體的措施中，我們要更加重視消費者，考慮消費者的差異性，要以產(chǎn)品的差異化，去爭取新的消費群體，尤其是年輕的消費群體，開展競爭導(dǎo)向的陣地戰(zhàn)！216。 我們要抓住20%的忠誠消費者、采取數(shù)據(jù)庫營銷等多種手段，增加品牌的內(nèi)涵，增強品牌美譽度和顧客忠誠度，要加強終端促銷，并且向競爭對手學(xué)習(xí)！省外市場：力爭突破 不要說國際市場，即使是國內(nèi)市場，相比于國內(nèi)的大型煙草企業(yè)，比如說紅塔和上海卷煙廠，大紅鷹這個品牌都是很弱的。省外市場只占大紅鷹品牌卷煙銷售數(shù)量的20%不到，省外市場開拓明顯不力。而且省外市場發(fā)展的障礙依然存在，短期內(nèi)省外市場仍然難以突破。216。 因為國家政策等原因，省外市場分散，沒有形成主導(dǎo)市場。216。 省外市場大紅鷹品牌卷煙動銷緩慢，直接影響經(jīng)銷環(huán)節(jié)積極性。216。 省外市場消費檔次不及省內(nèi)，導(dǎo)致部分消費者不接受大紅鷹的價格/價值比。因而，我們說大紅鷹卷煙品牌和省外市場依存度非常小，省外市場是大紅鷹卷煙品牌發(fā)展的一個巨大空間。不過，大紅鷹卷煙品牌處于戰(zhàn)略補缺位置（起到豐富當(dāng)?shù)厥袌鲎饔茫?，大紅鷹卷煙品牌處于被動的競爭位置。我們要將省外市場視為發(fā)展基地，積極開拓重點省外市場，爭取在局部市場取得突破！不過在策略中，我們要穩(wěn)中求進(jìn)；上交下攻，要創(chuàng)造靈活機制、兩條線操作的方法。（芙蓉王和南京）在具體的措施中，我們的首要的任務(wù)是——避免盲目投放，避免行情明顯波動與貨源回流省內(nèi)！省外市場開拓不能強出頭，應(yīng)該作跟進(jìn)品牌！要建立聯(lián)營公司等形式的利益共同體，尋找打破地方封鎖的辦法，而且還可以開發(fā)聯(lián)合品牌或者專銷品牌，也是打破地方封鎖的辦法，此外，還可和銷商、消費者直接溝通（將省內(nèi)一些好的方法移植到省外）。那么，如何開拓國際市場呢？大紅鷹卷煙品牌需要具有國際視野，積極參與國際交流與競爭！大紅鷹要了解國際市場游戲規(guī)則，增強國際市場作戰(zhàn)本領(lǐng)，增強同國際競爭對手同場較量的意識、能力，此外，在謀求積累以后，有必要作跳躍式發(fā)展。我們可以參考廣州卷煙一廠在越南投資辦廠的模式、瑞士紅塔煙草有限公司（國際視野資源利用）模式以及中華、紅塔山、芙蓉王的間接出口模式。診斷之六：產(chǎn)品診斷 定義大紅鷹的品牌家族大紅鷹的產(chǎn)品系列有紅、銀、新一代、精品、經(jīng)典等系列。但品牌的系列化規(guī)劃卻并不明確。產(chǎn)品更多地從價格檔次進(jìn)行縱向延伸，較少考慮橫向延伸。而且每個分產(chǎn)品缺乏個性，產(chǎn)品的技術(shù)實際利益點不夠豐富，而且目標(biāo)人群定位模糊。因而，對于大紅鷹系列中銀大和紅大有老化趨勢，需要采取措施，捍衛(wèi)自己的地位，同時讓品牌年輕化。大紅鷹系列中精大，應(yīng)進(jìn)一步個性化，確立它在這一檔次的絕對領(lǐng)導(dǎo)地位。而大紅鷹系列中30元/包是戰(zhàn)略儲備品牌，現(xiàn)在需要開始起步。原因在有兩個方面：一個是禮品消費的換代與提升；二是競爭品牌中的高端品牌，比如中華，其價格可能上揚，從而在這一檔次讓出空間。大紅鷹系列中的經(jīng)典，可以定位于形象產(chǎn)品，需要加強作為形象產(chǎn)品的檔次感、個性化，尤其是體現(xiàn)王者之氣、尊者之態(tài)、智者之心，體現(xiàn)作為大紅鷹品牌家族的“名義家長”。此外，還可以考慮推出軟包大紅鷹，以順應(yīng)軟包/翻蓋錯位定價的趨勢，同時阻擊競爭品牌的成長。在品牌規(guī)劃中，我們覺得有以下建議：根據(jù)市場導(dǎo)向和競爭導(dǎo)向確定產(chǎn)品系列化發(fā)展計劃，形成產(chǎn)品地圖引入副品牌概念，形成大紅鷹品牌家族根據(jù)目標(biāo)消費人群定位，副品牌賦予更強的個性競爭形勢嚴(yán)峻，要求我們根據(jù)產(chǎn)品規(guī)劃，迅速開發(fā)新的副品牌，并推向市場。大紅鷹的品牌繁多。我們給大紅鷹家族用一個形象的比喻，比如說如果是一個君主立憲制的國家，那么各大紅鷹品牌又代表什么樣的角色呢？大紅鷹的品牌家族王國女王—— 國家形象、沒有實權(quán)、尊貴、典雅———經(jīng)典大紅鷹王儲—— 代表未來、王室血統(tǒng)———**大紅鷹首相 —— 實權(quán)人物、掌控國家、領(lǐng)導(dǎo)者—— —— 精品大紅鷹經(jīng)濟(jì)大臣 —— 實力強、穩(wěn)重、保守、后勁不足 ——紅大紅鷹外交大臣 —— 實力強、影響大、穩(wěn)重、保守—— ——銀大紅鷹經(jīng)濟(jì)副大臣 —— 輔助、年輕、穩(wěn)重、喜慶——（軟包）紅大紅鷹外交副大臣 —— 輔助、年輕、活力、時代感——（軟包）銀大紅鷹對幾個重點品牌，比如說軟銀大、軟紅大等等，可以考慮在適當(dāng)?shù)臅r候推出，甚至是同時推出。軟銀大紅鷹產(chǎn)品概念：銀色、軟包、時尚目標(biāo)人群：年輕人、創(chuàng)新、時尚、軟藍(lán)利群的消費對象營銷策略：市場跟進(jìn)；帶動銀大年輕化價格設(shè)定：出廠價/批發(fā)價/零售價：110/165/180產(chǎn)品口味：與大紅鷹系列吸味風(fēng)格一脈相承，并需要適當(dāng)向軟藍(lán)利群口味靠攏；吸味要明顯強于銀大推出時間：五一以前首批選點：寧波、舟山、紹興、杭州選其二軟紅大紅鷹產(chǎn)品概念：紅色、軟包、激情、喜慶目標(biāo)人群：中小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村喜慶消費營銷策略：占領(lǐng)細(xì)分市場；帶動紅大喜慶化價格設(shè)定：出廠價/批發(fā)價/零售價：90/145/160產(chǎn)品口味：與大紅鷹系列吸味風(fēng)格一脈相承，并需要適當(dāng)考慮農(nóng)村市場和喜慶消費的口味需求；吸味要明顯強于紅大推出時間：與軟銀大同步推出首批選點：寧波、舟山、紹興、杭州選其二大紅鷹產(chǎn)品概念：銀色、翻蓋、時尚、國際化目標(biāo)人群：城市成功人士、高級商務(wù)、禮品消費營銷策略：副品牌個性；塑造格調(diào)與品位價格設(shè)定：出廠價/批發(fā)價/零售價：170/220/300產(chǎn)品口味：與大紅鷹系列吸味風(fēng)格一脈相承，并需要特別考慮醇和、香氣質(zhì)；可以設(shè)計為中低焦油；吸味要明顯強于精大推出時間：2002年59月；首批選點：寧波、杭州診斷之七：大紅鷹的品牌規(guī)劃診斷 大紅鷹的品牌管理規(guī)劃v 品牌經(jīng)營是一個系統(tǒng)工程，需要長期“堆土”積累。品牌堅決反對類似“出了問題，然后搞一次促銷活動”等“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”的品牌經(jīng)營思想和做法。v 大紅鷹要成為具有國際視野、具有優(yōu)良成長品質(zhì)的中國煙草強勢品牌，就必須高度重視大紅鷹的品牌管理。品牌管理規(guī)劃之一確立“品牌至上”的經(jīng)營思想——大紅鷹具有較強的市場意識和宣傳廣告意識，但還需要進(jìn)一步確立“品牌至上”的經(jīng)營思想——“品牌至上”要求企業(yè)根據(jù)品牌建設(shè)的需要，進(jìn)行管理流程再造和資源的優(yōu)化配置——“品牌至上”要求企業(yè)員工不光具有質(zhì)量意識、成本意識，更重要的是具有品牌意識 品牌管理規(guī)劃之二由紡錘型組織結(jié)構(gòu)向啞鈴型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化——現(xiàn)在很多國有企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的一個基本特征是：兩少一多，即科研人員少、營銷人員少、生產(chǎn)輔助人員多，類似于紡錘型組織結(jié)構(gòu)——品牌管理要求企業(yè)向兩多一少的啞鈴型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，即科研人員多、營銷人員多、生產(chǎn)輔助人員少品牌管理規(guī)劃之三由傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)向現(xiàn)代營銷型企業(yè)演進(jìn)——現(xiàn)在很多國企（特別是煙草企業(yè)）仍然停留在傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)的觀念上，組織效率低，部門職能交叉嚴(yán)重?！F(xiàn)代市場營銷觀念要求企業(yè)的一切營銷活動都要以消費者為導(dǎo)向，以市場為基礎(chǔ)，這就更加要求企業(yè)各部門進(jìn)行專業(yè)化的職能分工，以便促進(jìn)各職能部門更好的溝通與協(xié)作。品牌管理規(guī)劃之四建立品牌管理的“大腦”——營銷策劃與品牌管理——營銷系統(tǒng)需要更發(fā)達(dá)的“大腦”——迅速建立營銷策劃與品牌管理等職能——設(shè)立市場部——市場，尤其是省外市場需要反應(yīng)迅速、觸覺靈敏的“大腦”——“大腦”要加強品牌管理的整合職能，否則，可能造成很大的資源浪費 品牌管理規(guī)劃之五根據(jù)品牌管理的要求，進(jìn)行最優(yōu)資源配置——現(xiàn)在很多企業(yè)一邊談品牌管理，一邊仍是以生產(chǎn)為主線進(jìn)行資源配置，大紅鷹可以優(yōu)先調(diào)整——涉及企業(yè)未來核心競爭能力部分，需要配置最優(yōu)資源——譬如，卷煙銷售，終端促銷的直接貢獻(xiàn)大于媒體廣告的直接貢獻(xiàn)，因此，可以減少一部分媒體投放費用，用于終端促銷 品牌管理規(guī)劃之六根據(jù)品牌管理要求，迅速進(jìn)行相關(guān)人力資源引進(jìn)與培養(yǎng)——品牌管理所要求的相關(guān)人力資源嚴(yán)重不足，需要大力引進(jìn)與培養(yǎng)——為品牌管理相關(guān)人員確立職業(yè)發(fā)展路徑，建立良好的機制，促進(jìn)相關(guān)人力資源更快成長——人力資源開發(fā)計劃要具有前瞻性，并與品牌發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，一一對應(yīng)品牌管理規(guī)劃之七改善并加強銷售管理，并使之專業(yè)化——卷煙銷售管理需要隨著品牌管理的推進(jìn)，進(jìn)行專業(yè)化分工與協(xié)作，譬如促銷人員、業(yè)務(wù)員——在條件許可時，省外市場辦事處可以考慮營銷策劃與銷售職能分離，加強專業(yè)化水平——改善與加強品牌管理，不能削弱銷售管理的職能與資源，不能增加管理層次，不能給經(jīng)銷商造成不便診斷之八：渠道診斷四劑渠道管理藥方167。 大紅鷹在經(jīng)營戶溝通與深度分銷方面，做了很多務(wù)實有效的探索，并取得良好的反應(yīng)。例如：經(jīng)營戶座談會、優(yōu)秀經(jīng)營戶評比、滿意度調(diào)查、重點零售戶調(diào)查、給經(jīng)營戶寄賀卡和報紙、座談會小型化等。大部分煙草公司仍然評價大紅鷹渠道管理與溝通做得不錯。不過，大紅鷹渠道管理與溝通依然存在一些問題。批發(fā)部反映：“經(jīng)營戶要求的是賺錢，對開會的模式有點厭，禮品的誘惑力在減小，他們考慮更多的是差價”。167。 經(jīng)營戶反映：“都知道做些什么事；禮品，從煙草公司那里也可以拿到；沒有吸引力；競爭對手現(xiàn)在做得更好”。167。對渠道的評價逐級遞減：煙草公司評價好，批發(fā)部評價次之，經(jīng)營戶更次一些——這說明什么問題？167。大紅鷹在渠道管理與溝通方面一直領(lǐng)先，并不斷被競爭對手學(xué)習(xí)、模仿、甚至部分超越。167。 大紅鷹渠道管理與溝通方面逐漸不能讓顧客滿意，或者說，渠道溝通創(chuàng)新速度慢于顧客期望值提升速度。167。 大紅鷹的渠道溝通需要創(chuàng)新，無論內(nèi)涵還是形式都需要創(chuàng)新。167。 由于人力資源不足以及營銷與銷售專業(yè)化分工不夠等方面原因，深度分銷還有待加強。167。 尤其是省外市場開拓，不對目標(biāo)市場“精耕細(xì)作”——進(jìn)行深度分銷的話，是很難取得開拓性進(jìn)展的。初步診斷，我們?yōu)榇蠹t鷹開出了四劑藥方。顧客滿意、深度分銷、數(shù)據(jù)庫營銷和個性化服務(wù)。令顧客滿意，是一個“長期而系統(tǒng)”的概念。要讓顧客滿意，尤其讓經(jīng)銷商（客戶）滿意，必須讓他們短期有利可圖，長期能與大紅鷹共同成長，要想長期讓顧客滿意，就必須確保大紅鷹自身持續(xù)成功，確保大紅鷹不斷超越對手，系統(tǒng)而有組織地為顧客創(chuàng)造價值。要努力集中資源于關(guān)鍵因素上，使顧客，主要是經(jīng)銷商（客戶）滿意。及時反饋信息，使企業(yè)內(nèi)部各職能部門，包括基礎(chǔ)職能部門與支持職能部門達(dá)成共識，實現(xiàn)整體決策與整體協(xié)同，使經(jīng)營資源能夠集中。強化過程控制能力，面向現(xiàn)場，面向市場，針對變化了的市場競爭格局，排除萬難，持續(xù)為顧客作貢獻(xiàn)。167。顧客滿意度=顧客實際感受/顧客期望值。經(jīng)營戶滿意度調(diào)查是一個非常好的開端，經(jīng)營戶需求以及需求趨勢的調(diào)查與把握，非常關(guān)鍵。而且要始終以乙方心態(tài)去調(diào)查、去把握、去斟酌、去權(quán)衡。要知道，我們最終賣給經(jīng)營戶的是“顧客滿意”，最好的“顧客滿意”是“超越顧客期望”。167。 以深度分銷方式切入并維護(hù)市場，充分利用已有的市場渠道資源，削減不直接掌控貨物資源分配的不利局面。167。 深度分銷的具體做法是：通過業(yè)務(wù)員和促銷員對關(guān)鍵零售商進(jìn)行管理，幫助他們組織和服務(wù)終端零售網(wǎng)絡(luò)，從而，疏通渠道、掌控終端、擴大銷量。167。 同時，輔之以區(qū)域市場推廣，以及渠道促銷，可以較為有效地啟動市場并做透市場。167。 繼而，不斷復(fù)制成功模式，地毯式地向其他地區(qū)滾動推進(jìn)，直至覆蓋全國市場。而數(shù)據(jù)庫營銷是指采用各種方法，對常客的姓名、住址、職業(yè)、消費形態(tài)等內(nèi)容進(jìn)行收集，并成立數(shù)據(jù)庫中心，分析資料，將諸如新產(chǎn)品的介紹、公司的優(yōu)惠活動、促銷卡、邀請函、產(chǎn)品試用裝等，寄給那些有可能回應(yīng)的顧客。而這些收到廣告的人會覺得，自己受到這個品牌的重視，從而顧客提高對品牌的忠誠度。數(shù)據(jù)庫營銷可以建立顧客資料中心，節(jié)省了對消費者的研究費用。而且與顧客進(jìn)行一對一的溝通，是建立品牌忠誠度的最佳方法。為什么大紅鷹要進(jìn)行數(shù)據(jù)庫營銷？煙草市場的競爭將會越來越激烈，如何建立消費者對一個的品牌忠誠度，這似乎是每個煙草企業(yè)的最終目標(biāo)，但是，廣告戰(zhàn)、公關(guān)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，不僅使消費者無所適從，更使各個企業(yè)和品牌兩敗俱傷，沒有高人一等的行動，難以脫穎而出。特別針對省外市場，定位中高價位的大紅鷹，不僅普通消費者忠誠度相對較低，而且，忠誠消費者非常難尋找，特別是對于一個消費者陌生的品牌。而且我們知道80%的利潤來自20%忠誠消費者的重復(fù)購買。尋找大紅鷹這