【正文】 業(yè)績評估的機制 舉例 超級明星 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬 業(yè)績 ?基于業(yè)績評估打分， A/B/C或五分制 ?強調(diào)結果 /成就 低 中 高 高 低 中 能力潛力 ?“ 有晉升兩級的能力 ” ?可明確地包括諸如領導能 力、智力、價值觀等特有品質(zhì) 經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比 超級明星 1015% 中堅力量 2530% 表現(xiàn)尚可者 2540% 業(yè)績不佳者 1525% 失敗者 510% 失敗者 淘汰出局 業(yè)績 不佳者 給予警 告，提供有針對性的發(fā)展支持 表現(xiàn)尚可 保留原位 中堅力量 計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導 中堅力量 進入下一個發(fā)展機會 表現(xiàn)尚可 考慮發(fā)展 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 63 公司總部 公司總部 4. 智誠創(chuàng)業(yè)將幫助 ****制定資金管理流程 資金的預算、分配、使用與調(diào)劑 集團總部 業(yè)務群 公司總部 公司總部 業(yè)務單元 公司總部 公司總部 總公司 子公司 ?資金的預算、分配、使用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務群、業(yè)務單元的經(jīng)營體系進行 ?業(yè)務群財務部負責匯總其下屬各業(yè)務單元的資金需求及使用情況，協(xié)助總公司財務部進行日常的資金管理工作 ?業(yè)務單元是集團資金管理的最基本層次，是資金預算、分配、使用和調(diào)劑的基本單位 ?資金的籌集是按照母總公司 — 子公司的法人體系進行管理的 ?子公司是總公司下屬任何具有法人地位的機構。它可以是一個經(jīng)營體系中的單位，也可以不是 ?必要時子公司在總公司財務部的領導下，具體落實各項融資工作 資金的籌集 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 64 嚴格明確的資金管理流程 確定資金需求量 取得所需資金 跟蹤信用線的使用 ?根據(jù)年度資金預算，核定各業(yè)務群和業(yè)務單元資金需求量 ?根據(jù)各業(yè)務部門的資金使用情況和資金需求預測，定期調(diào)整其資金需求量 ?依據(jù)全集團資金需求情況，確定全集團的資金來源、融資主體和信用種類并取得資金 ?根據(jù)各業(yè)務部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務部門 ?匯總各業(yè)務部門定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并將結果反饋到 “ 確定資金需求量 ” 一步 舉例 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 65 上市中 智誠創(chuàng)業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和支持公司上市的基本方法 時間 上市前 戰(zhàn)略 組織結構 3個月 4~6個月 ?公司遠景 ?整體戰(zhàn)略 ?聯(lián)盟伙伴 ?上市戰(zhàn)略 ?上市工作計劃 ?業(yè)務單元業(yè)務計劃 ?實施計劃 ?現(xiàn)金流規(guī)劃和評估 ?試點 ?公司組織結構 ?董事會構成 ?管理流程 ?激勵機制 ?流程協(xié)調(diào) ?談判與合同條款 ?宣傳戰(zhàn)略 ?每周會議議程、記錄和跟蹤 ?獨立的見解，建議 ?宣傳材料 上市執(zhí)行 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 66 關鍵業(yè)績指標 (KPI)的定義和價值 關鍵業(yè)績指標的描述 關鍵業(yè)績指標的價值 關鍵業(yè)績指標 ?是對集團戰(zhàn)略目標的分解，并隨集團戰(zhàn)略的演化而被修正 ?是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù) ? KPI分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務指標和經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 ?是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映 ?是由高層領導決定并被考核者認同的 ?使高層領導清晰了解對集團價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 ?使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 ?有力推動集團戰(zhàn)略的執(zhí)行 ?為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎 ?使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 67 制定關鍵業(yè)績指標的方法和步驟 主要工作 最終產(chǎn)品 開展初步診斷 制定關鍵業(yè)績指標和目標 制定評估和獎酬制度 建立支持基礎設施 設施和推廣 ? 訪談管理人員理解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題 ? 確定業(yè)績中的主要價值驅(qū)動因素，并構成 “ 業(yè)績樹 ” ? 了解最佳做法 ? 業(yè)績的高度診斷 ? “ 業(yè)績樹 ” (比如投資資本回報樹 ) ? 獲取國際關鍵業(yè)績指標的最佳做法和參照 ? 制定關鍵業(yè)績指標設計選擇和遠大目標 ? 制定關鍵業(yè)績指標的框架和合同 ? 建立流程來設定較高的目標 ? 將關鍵業(yè)績指標和目標同各經(jīng)理掛鉤 ? 建立關鍵業(yè)績指標比重衡量的原則 ? 建立數(shù)據(jù)來源和計算公式 ? 關鍵業(yè)績指標 “ 設計選擇圖 ” ? 關鍵業(yè)績指標框架 ? 關鍵業(yè)績指標合同初稿 ? 比重衡量原則 ? 較高目標 ? 關鍵業(yè)績指標可衡量性分析 ? 制定評估和獎酬的 “ 設計選擇 ”和遠大目標 ? 確定業(yè)績評估模型 – 關鍵業(yè)績指標的完成 – 能力評估 ? 建立與關鍵業(yè)績指標和能力相連的獎酬 /工資模型 ? 評估和獎酬的“ 設計選擇圖 ” ? 業(yè)績評估模型 ? 獎酬模型 ? 設計關鍵業(yè)績指標的報告結構和形式 ? 確定自動跟蹤關鍵業(yè)績指標的 IT要求 ? 為實施建立每年的關鍵業(yè)績指標流程 (和預算、計劃和人事流程相連 ) ? 建立關鍵業(yè)績指標指標的支持配合小組 ? 關鍵業(yè)績指標的報告結構和形式 ? IT自動化的選擇 ? 年關鍵業(yè)績指標流程 ? 角色與責任模型 ? 舉辦變化管理講座來傳達和溝通新的業(yè)績管理體制 ? 向機構的其他部門全面推廣關鍵業(yè)績指標 ? 考察關鍵業(yè)績指標的完成，必要時調(diào)整 ? 傳達和溝通策略和文件 ? 推廣計劃和時間表 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 68 業(yè)績評估模型 關鍵業(yè)績指標，比如：財務、業(yè)務流程、策略、客戶和人才 “ 硬 “ 標準 ?量化的 ?目標的完成 根據(jù)關鍵業(yè)績指標和能力來評估 業(yè)績衡量 保證獎酬、工資和流程持續(xù)地支持業(yè)績的提高 結果管理 在新的組織里創(chuàng)造期望的行為 比如：能力、領導才能、組織和個人的效率、服務的能力 ” 軟 “ 標準 ?定性的 ?體現(xiàn)能力和職業(yè)的責任 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 69 智誠創(chuàng)業(yè)將基于驅(qū)動公司價值的因素制定關鍵業(yè)績指標 找出潛在的驅(qū)動因素 影響的方向 確定關鍵業(yè)績指標 投資資 本回報率 利潤 投資 資本 銷售 收入 成本 固定 資產(chǎn) 營運 資本 實例 ?產(chǎn)品組合 ?生產(chǎn)成本 ?維護成本 ?產(chǎn)能利用率 參照比較參數(shù) 例子 ?外部成本參照 ?毛利率趨勢 轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推動公司業(yè)績的關鍵流程的結果 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 70 關鍵業(yè)績指標對驅(qū)動股東價值創(chuàng)造觀念非常重要 驅(qū)動因素 對管理層質(zhì)量的評估 經(jīng)濟利潤(EP) 長期加總 折現(xiàn)現(xiàn)金流量值 用于衡量各業(yè)務單元的短期總體效益 評估、比較戰(zhàn)略：用于衡量 /權衡長期性項目 股票價格 ? 銷售收入 ? 單位成本 ? 勞動生產(chǎn)率 關鍵業(yè)績指標 (KPIs) 集團各級用來制訂目標和衡量業(yè)績 投資者 判斷 業(yè)績指標 應用 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 71 關鍵業(yè)績指標體系應貫穿集團整體，并在組織的橫向和縱向保持指標一致性 強調(diào)財務 強調(diào)經(jīng)營運作 舉例 高級管理層，業(yè)務群 業(yè)務單元管理層 職能部門負責人，監(jiān)督人員 一線員工 ?凈收入，業(yè)務單元的投資資本回報率 ?按業(yè)務種類計的銷售額和利潤 ?支出 (固定和變動成本 ) ?單元的利用率 ?關鍵單元的產(chǎn)出 ?支出 ?改變經(jīng)營目標和產(chǎn)出的提高 ?第一項工作的完成百分比 ?操作人員維護小時數(shù) 一致的數(shù)據(jù)庫 ?股票價格 ?凈現(xiàn)金流量 ?集團和業(yè)務群的投資資本回報率 (ROIC) 在每個管理 層次，都可以 適當程度地定義， 和分解關鍵業(yè)績指 標，但是這些關鍵業(yè)績 指標的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 72 什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的 業(yè)績合同是 集團中高級干部與董事會 /總裁之間的內(nèi)部合同，它 ?定義集團各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標 ?確定各主要考查方面及關鍵業(yè)績指標的權重 ?參照歷史業(yè)績及未來策略重點量化每個關鍵業(yè)績指標 ?是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎 目的 ?保證集團總體戰(zhàn)略的具體實施 ?使高層管理者把精力集中在對集團價值最關鍵的經(jīng)營決策上 ?在全集團創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 ?以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 73 業(yè)績合同是高層管理的有力工具 集團 ?總裁 (副總裁 ) ?高級領導 業(yè)績合同 業(yè)績合同 業(yè)務群 ?業(yè)務群 1總經(jīng)理 ?業(yè)務群 2總經(jīng)理 ?業(yè)務群 3總經(jīng)理 ?業(yè)務群 4總經(jīng)理 業(yè)務單元 ?業(yè)務單元 1經(jīng)理 ?業(yè)務單元 2經(jīng)理 ?業(yè)務單元 3經(jīng)理 ? … . ?業(yè)務單元 N經(jīng)理 ?業(yè)績合同的制定和簽訂按管理權限進行 ?總部職能部門，業(yè)務群和業(yè)務單元副職與正職簽署合同 業(yè)績合同 職能部門 (舉例 ) ?人事部總經(jīng)理 ?財務部總經(jīng)理 ?研發(fā)部總經(jīng)理 等等 董事會 業(yè)績合同 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 74 業(yè)績合同的設計原則 描述 ?聯(lián)結股東回報與集團經(jīng)營業(yè)績 ?建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 ?坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通 ?系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績 ?與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營 /預算計劃、人力資源管理等管理流程緊密相連 ?使考核結果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連 ?拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例 ?參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況 ?通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙 設計原則 ?以價值為驅(qū)動 ?業(yè)績透明性 ?流程系統(tǒng)化 ?創(chuàng)造足夠激勵 ?可行性高 目標： 通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司集團管理干部的利益與股東利益相一致 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 75 業(yè)績合同有三個基本組成部分： KPI類別， KPI指標，權重與量化目標 KPI指標 指標重要性 2022年預算目標 業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù) KPI(舉例 ) 權重 量化目標 效益類指標 運營類指標 組織類指標 ? 投資資本回報率 ? 稅息前利潤 ? 自由現(xiàn)金流 ? 生產(chǎn)量 ? 生產(chǎn)成本 ? 營運資本周轉(zhuǎn) ? 員工總量 50% 20% 10% 舉例 KPI類別 SHO/020206/SHInto to GCO(2022GB) 76 業(yè)績合同舉例 — 集團財務部總經(jīng)理 舉例 2022年度業(yè)績合同 –集團副總裁，兼集團財務部總經(jīng)理 受約人姓名： 職位： 業(yè)務群： 業(yè)務單元： 合同有效期： 簽署日期： 副總裁 不適用 不適用