【正文】 核體系而不是相互沖突的部門考核體系 功能完善 ? 從單純的銷售功能向完整的營銷功能方面轉變 ? 品牌推廣、產品策劃、產品合理、信息研究等功能越來越重要 反應靈活 ? 重心下移，培養(yǎng)快速、準確的市場反應能力 ? 一線人員擁有足夠的權限迅速解決正常的市場問題 層次清晰 ? .營銷組織的各個層面有清晰的核心職能 ? 在管理的各個層次之間合理的集分權 ? 建立上下相互信任的原因 差異化 ? 差異化的資源投入策略 ? 差異化的區(qū)域市場操作策略 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 37 Lines shangguangdianx 提升市場反應需要對營銷組織各個層次進行清晰的職能定位并將權力重心下移 各層次缺乏清晰定位的營銷組織 各層次清晰定位的營銷組織 營銷總部 大區(qū) 省級 地級 客戶 業(yè)務支持和決策 業(yè)務監(jiān)控 業(yè)務管理 (區(qū)域決策中心 ) 業(yè)務執(zhí)行 各層次具有清晰的核心職能，權力部分下移，市場反應效率高 營銷總部 大區(qū) 省級營銷組織 地級營銷組織 客戶 業(yè)務決策，業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務監(jiān)控，業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務管理，業(yè)務執(zhí)行 業(yè)務執(zhí)行 各層次職能劃分不清晰，權力重心高， 市場反應效率低 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 38 Lines shangguangdianx 國內各主要家電企業(yè)不斷地完善營銷功能和調整組織結構以適應市場的變化 主要家電企業(yè)營銷總部的功能 主要家電企業(yè)營銷組織調整的動向 ? TCL： 由“求量經營”轉為“求利經營”，強調控制 和靈活并重，由“矩陣式”轉向為“直線式” ? Konka： 營銷網絡細化到鄉(xiāng)，權力下放，品牌營銷 和網絡建設為重點，建立多產品銷售平臺 ? 海爾 ： 矩陣管理，重心下移，矩陣式結構，策 劃按產品分開，業(yè)務整合，行政和物流整 合 ? 西門子家電 ：品牌和產品推廣分開，增強市場研究和培 訓的功能 ? 科龍 ： 多品牌營銷，在產品下以品牌來劃分 營銷組織 TCL Konka 海爾 西門子 科龍 銷售 銷售行政 用戶服務 信息研究 品牌推廣 產品策劃 物流 儲運 銷售財務 人力資源 經營 產品管理 獨立的部門 具有該項職能，但無獨立部門 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 39 Lines shangguangdianx 國內目前的家電企業(yè)所采用的營銷組織體系主要有直線型和矩陣型兩種形式 直線型營銷組織 ? 強調條線管理 ? 職權層層分解，下級往往對一個直接上級負責 ? 強調有清晰的管理層次 ? 總部擁有絕對的權威和權力 矩陣型營銷組織 描述 ? 強調團隊型合理 ? 職能體系和管理體系相對分離，交叉構筑地區(qū)平臺 ? 強調各部分有清晰的管理范圍 ? 總部強調支持和服務 ? 總部來把握集權和分權的尺度 ? 區(qū)域組織的靈活性取決于總部的管理思路和風格 ? 服從，命令型的管理文化 ? 控制能力較強 特點 ? 區(qū)域組織擁有很大的靈活性 ? 區(qū)域組織的自我協(xié)調能力很強 ? 對人員協(xié)調溝通的能力要求很高 ? 易于失控 ? Konka ? 長虹 例子 ? 海爾 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 40 Lines shangguangdianx 海爾推行矩陣管理、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣式結構 (1) 海爾營銷組織總體框架 海爾集團 產品事業(yè)部 物流本部 商流本部 資金流本部 海外市場推進部 企劃部 廣告部 顧客服務部 財務部 工程部 人力資源部 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 工貿公司 華北事業(yè)部 東北事業(yè)部 西北事業(yè)部 華東事業(yè)部 華南事業(yè)部 中南事業(yè)部 西南事業(yè)部 山東事業(yè)部 案 例 41 Lines shangguangdianx 海爾推行矩陣管理、重心下移的營銷組織體系，在總體框架和區(qū)域組織上都實行矩陣結構 (2) 海爾營銷組織區(qū)域組織結構 華東事業(yè)部 綜合部 資金流本部 江蘇工貿 江西工貿 江蘇工貿 安徽工貿 浙江工貿 區(qū)域 A 區(qū)域 B 營銷代表 營銷代表 營銷代表 營銷代表 冰箱產品經理 空調產品經理 電視產品經理 其他類經理 直銷員 直銷員 直銷員 直銷員 綜合部 儲運 策劃 市場營銷 人力資源 工程 其他 區(qū)域業(yè)務 產品業(yè)務 信息員 信息員 信息員 信息員 * *：虛線代表業(yè)務指導 案 例 42 Lines shangguangdianx 優(yōu)點 海爾的營銷組織有利于貼近市場終端，但同時也帶來管理難度上升、組織臃腫等問題 案 例 分析 海爾營銷組織的特點 ? 矩陣管理： 企劃部、廣告部、顧客服務部、財務部、工程部通過八大事業(yè)部派 駐人員向工貿公司下達任務，收集信息，并負責審核八大事業(yè)部的 政策宣傳、貫徹與執(zhí)行控制情況 ? 內部優(yōu)化： 企劃部負責對商流本部所有部門的管理體系進行審核和評價，對 于體系問題有權責成整改 ? 費用整合： 本部廣告負責整體形象，活動，工貿公司負責當?shù)卮黉N活動， 資源共享 產品事業(yè)部負責新產品上市推廣 ? 雙重管理： 財務與人事系統(tǒng)受商流本部與集團相應本部雙重領導 ? 物流整合： 物流本部負責儲運，并指導工貿公司儲運工作，但沒有行政管理、 考核權 缺點 ? 組織扁平化，反應速度快 ? 地區(qū)決策權力大，有利于區(qū)域營銷 ? 貼近市場，終端強化 ? 目標管理為主，目標量化，分解可行，考核嚴格，考核體系較為科學 ? 人財物分配有利于終端營銷 ? 管理系統(tǒng)分割，交叉管理難度大 ? 人員費用大，組織體系龐大 ? 過分要求量化，脫離實際 ? 人員激勵多為負激勵，人員積極性受挫 43 Lines shangguangdianx 康佳采用的是直線型營銷組織體系，并建立獨立的市場部門來強化營銷功能 康佳集團 電器事業(yè)部 銷售管理部 用戶服務中心 銷售財務 生產 研發(fā) 銷售公司 市場部 *：虛線代表業(yè)務指導 戰(zhàn)略 企劃 采購 企業(yè)文化 行政 學院 財務中心 總裁辦 海外業(yè)務 移動事業(yè)部 財務 6大片區(qū) 分公司 (60個 ) 市場策劃 業(yè)務 財務 用戶服務 零售推廣 44 Lines shangguangdianx 康佳更加強調放權操作，以提升對市場的反應速度 康佳區(qū)域分公司經理的權力 ? 人事：除財務人員以外，可以對任何人員進行任免，可以根據(jù)業(yè)務需要招聘或減少人員 ? 營銷 制定全年度促銷預算，可以自行制定全年度計劃，預算內的方案可自行批準，向上備案 對總部 “ 戴帽 ” 下達的營銷資源和促銷方案有提出修改的權力 對于預算內的市場基礎建設 (燈箱、門頭、展柜 )可以自行決定 ? 貨源：分公司上報要貨計劃，其中前兩個星期的計劃分公司下能變更，總部也必須滿足該分公司的要求 ? 價格：總部給出紅線價，分公司可加價銷售，不能低于紅線價，加價創(chuàng)收部分完全由分公司自由支配 ? 分配：擁有對本分公司人員薪酬的絕對分配權 ? 政策： 根據(jù)總部的指導方案，可以調整該區(qū)域銷售政策 可以調節(jié)客戶個人激勵資源的分配 45 Lines shangguangdianx ? 總體的組織結構設計目標 ? 組織結構的層次 ? 每個層次所需的人員數(shù)目 ? 各部門的工作描述 ? 關鍵職務的激勵措施 ? 關鍵職務所需的技能 ? 所需的銷售培訓 ? 各級人員的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 ? 成本測算 在設計最適合上海廣電的營銷組織時必須考慮的因素 1 2 3 4 5 資料來源：羅蘭 ?貝格分析 6 7 8 9