【正文】 的財務系統(tǒng) ? 對客戶 –主要負責了解客戶要求 –設計滿足客戶需求的產品 ? 服務內容 ? 定價 –設計產品促銷方案 ? 產品經理 ? 對銷售隊伍 /渠道 –主要負責提供銷售產品所需工具 –充當銷售隊伍中的“產品專家”角色 –培訓銷售人員 –設計銷售渠道戰(zhàn)略 產品管理的最佳模型與流程 ? 銷售渠道管理部門 ?產品經理 –根據市場和客戶需求設計產品 –同時需要考慮競爭對手所提供的產品和可能的反應 –設計出產品樣本 –研究詳盡開發(fā)并論證 –設計產品推出計劃 –設計產品推出流程 –推廣產品 –內部培訓，激勵銷售人員 –設置客戶及目標清單 –評估效益、財務和操作的狀況 –進行市場宣傳 ? 創(chuàng)造 ? 設計 ? 交付 ? 確認需要 ? 制造產品樣本 ? 詳細設計 ? 試點運營 ? 與銷售人員溝通 ? 與客戶溝通 ? 控制及支持 建立新的零售業(yè)務部 /對公業(yè)務部后 的組織結構 重慶分行 銷售渠道管理部長 零售業(yè)務部部長 對公業(yè)務部部長 財務 部長 技術保障部長 國際業(yè)務部長 存款產品經理 私人信貸產品經理 銀行卡產品經理 中間業(yè)務 對公存款產品經理 對大企業(yè)貸款產品經理 信貸部部長 技術保障處 零售科 計劃科 保衛(wèi)科 行政科 辦公室 科技科 稽核科 支行 (南岸支行舉例 – 人員會減少 對中小企業(yè)貸款產品經理 會計科 風險評估中心 壞帳回收中心 信貸中心 計財處 資金營運處 管信處 核算中心 商人銀行產 品經理 ? 人事部 ? 行政后勤 / ? 辦公室 ? 法律部 ? 其它 ? 再就業(yè)中心 41 ?所需時間 減少中間管理層 /精簡管理人員實施方案流程 ?主要工作 ?主要成果 ?1~3個月 ?2個月 ? 精簡多余崗位 ? 任命主要分行部門管理人 ? 設計建立人事管理及其它共享的服務部門 ? 設計、建立信貸中心 ? 建立壞帳回收部門 ?2~3個月 ?3~9個月 ?6~9個月 ? 建立零售及對公業(yè)務管理部門 ?3~9個月 ? 建立銷售渠道管理部門 ?3~6個月 –訪談分支行管理支持人員， ?確定多余職能及對應人員 ?確定報表自動化可能及對應節(jié)余人員 –將多余人員交人員分流安置小組 –按各部門的職責確定所需負責人的素質與技能 –從內部及外部招聘最適合的人選 –設計風險評估系統(tǒng) –確定需人工完成及可以由計算機自動完成的部分 –確定有多少人需要從事人工風險評估 –設計信貸中心構成 –設計壞帳回收最佳方式 –估計所需人員 –對內、外招聘壞帳回收人員 –培訓 –開始回收壞帳 –確定各部門主要產品 –確定產品經理 –招聘經理 –培訓產品經理 –開始工作 –確定銷售渠道管理部門需多少區(qū)域管理經理 –確定區(qū)域管理的職能 –選擇并招聘區(qū)域管理經理 –在現有組織結構不變的前提下，精簡人員的方案及清單 –各部門負責人名單 –人事部職責 –人事部需配備的人數 –人事部人員名單 –風險評估系統(tǒng) –需配備人員 –信貸中心構成 –壞帳回收方式 –人員清單 –產品經理任命 –產品經理職責及考核標準 –區(qū)域管理經理人數及任命名單 –區(qū)域管理經理的主要職能及考核標準 –設計人事部及其他共享的服務部門應具備的職能及所需的各項工作 確定完成各項工作所需人力投入 –選擇合適的人選 42 ?主要活動 –確定每個區(qū)域經理應管理的網點數 –將全行網點劃成各個區(qū)域 –確定區(qū)域經理的職責，考核標準，激勵機制 ? 確定區(qū)域經理所管范圍 ? 確定每個區(qū)域經理的職責 ? 確定區(qū)域經理的支持人員 ? 選拔并任命區(qū)域經理 ? 培訓區(qū)域經理 –確定哪些支持人員需要放在區(qū)域管理層 –選拔并任命合適得區(qū)域經理 –進行必要的內外溝通 –開始清理閑置資產 –培訓，讓區(qū)域經理們熟悉工作方式和流程 ? 開始運作 –開始工作，可以由幾個支行做起，然后再推廣 建立銷售渠道管理部門的工作流程 ?主要成果 –網點區(qū)域劃分 –職責 –考核標準 –激勵機制 –支持人員崗位清單 區(qū)域經理名單 –培訓計劃和內容 重新劃分網點區(qū)域的分析方法 ? 要點 ? 原則 ? 地理位置接近 ? 管轄的網點數 ? 管理的便利性 –地理位置接近的網點，可歸為同一區(qū)域 –按國際經驗，每個區(qū)域經理可以管轄 931個網點 –重慶分行可以考慮取國際經驗的平均水平，大約 1215個網點 –考慮到重慶地區(qū)的地形特點，區(qū)域內網點之間的交通應該較方便，以便于管理控制 –確定區(qū)域劃分 ? 區(qū)域內網點 ? 區(qū)域經理所在地點 美國銀行區(qū)域經理管理經驗 ? 每個區(qū)域經理管理的網點數 資料來源： 麥肯錫零售銀行網點管理問卷調查分析 910 1012 121314 1415 151617 1719202131? 銀行 ? A B C D E F G H I J K L M N O P Q ? x可以考慮采用的管理比率 ? 按 1:12的比率，如果網點數通過撤并后有 250個左右，則需要有 20個區(qū)域來管理 未來區(qū)域經理的職能 ? 區(qū)域經理職能 –控制網點運作的成本 –向網點提供必要的支持與幫助 –推動產品銷售 –負責網點主任的配置與升遷 –做一定的市場宣傳工作，建立與大客戶關系 –對網點操作人員進行必要的檢查 ? 可考慮設在區(qū)域管理層的崗位 –區(qū)域經理 –內部報帳會計 /秘書 –科技保障人員 –行政后勤人員 (小時工 ) 在未來的銷售渠道中，客戶經理將成為 一個重要的崗位 – 網點中崗位舉例 ? 對銀行 –對客戶績效負責，保證銀行產品最大限度地打入客戶群 – x需建立一套可以跟蹤評估客戶績效的財務系統(tǒng) ? 對客戶 –主要通過識別并滿足客戶金融需求以保持與客戶的優(yōu)質業(yè)務關系 ? 客戶經理 –客戶經理最主要的是面對大客戶，如企業(yè)，事業(yè)單位及私人存款大戶等 建立區(qū)域經理制后要進行必要的對外溝通 ? 基本辦法 ? 負責部門 外部溝通方案 –拜訪所有貸款客戶的有關負責人，商討決定債權轉移的細節(jié)事項 ? 所屬區(qū)域經理 –在建立前與當地政府溝通，并征求意見 ? 銷售渠道管理部負責人員 –建立新的區(qū)域經理制前二周向人民銀行申報，并附上詳細方案 ? 分行人事處 客戶溝通工作 與當地政府關系 向人民銀行申報 與新聞媒體溝通 –建立新體制前召開有當地主要新聞媒體參加的新聞發(fā)布會 ? 分行辦公室 做好與新聞媒體的溝通工作 ? 發(fā)布會要點 –建立區(qū)域經理制是 x結構調整的重大舉措 –已獲人民銀行、當地政府和工總行的批準 –機構的優(yōu)化將保證 x為客戶提供更加優(yōu)質高效的服務 –內部職工將得到妥善安置 –已與所有客戶達成共識 ? 新聞媒體、社會對我行建立區(qū)域經理制的全面認同 ? 預期效果 建立新的銷售渠道管理部后的組織結構 ? 信貸中心 ? 風險評估中心 ? 壞帳回收中心 ? 銷售渠道管理部長 ? 零售業(yè)務管理部長 ? 對公業(yè)務管理部長 ? 信貸管理部長 ? 財務部長 ? 技術保障部長 ? 網上銀行 ? 存款產品經理 ? 私人信貸產品經理 ? 信用卡產品經理 ? 中間業(yè)務 ? 對公存款產品經理 ? 對大企業(yè)貸款經理 ? 對中小型企業(yè)貸款經理 ? 計財處 ? 重慶分行行長 ? 人事部 ? 行政后勤 / ? 辦公室 ? 法律部 ? 國際業(yè)務部長 ? 區(qū)域經理 ? 再就業(yè)中心 ? 其它 ? 網點1 ? 網點2 ? 網點12 ? … ... – 客戶經理 – 銷售人員 ? 電話銀行 ? 技術保障處 ? 商人銀行產品經理 ? 資金營運處 ? 管信處 ? 核算中心 在試點中有待解決的設計問題 ? 具體設計問題 ? 如何在試點中解決 – 精簡多余崗位的設計是一個初步設計，最終精簡結果很可能與初步設想不同 – 在試點工作第一階段工作會解決這個問題 – 新的組織結構中部門領導人需要有詳細的關鍵業(yè)績指標和相應的激勵機制 – 在試點工作開始時具體設計 – 新的組織結構中每個部門的具體人數，日常工作和職能要具體細劃 – 在試點工作中完成 – 人事部職能的改變是否合法，是否符合總行的政策，黨的組織政策還有待驗證 – 在試點工作中驗證 – 建立新的行政后勤及辦公室部門時，需要對這二個部門的未來職能評估，做相應改動 – 試點工作時參照國際經驗和 x實際情況進行詳細分析 – 對新的業(yè)務部門 (零售管理、對公業(yè)務管理和信貸管理部 )進行改造時，需要對現有的財務系統(tǒng)進行改變，設計出可以支持這些業(yè)務部門的財務系統(tǒng) – 試點中找出各部門需要的各種財務管理信息，在此基礎上設計出新的財務管理系統(tǒng) – 區(qū)域經理管理層中不包括保衛(wèi)人員，這里我們假設保衛(wèi)工作可以在分行和網點層面來完成 – 在試點過程中進行驗證，如不可能，將其加回區(qū)域管理層 – 區(qū)域經理管理層中在不包括事后監(jiān)督人員，這里我們假設網點管理人員可以做事后監(jiān)督，并且可以用計算機程度來做監(jiān)督 – 在試點工作中對其可行性進行驗證 – 客戶經理、產品經理需要有具體的關鍵業(yè)績指標和激勵機制 –