【正文】 素增多 (age of unreason) 充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。 中國海洋航空集團 54 中國企業(yè)對大集團管理模式的需求主要來自以下幾個方面： ? 以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團化經(jīng)營發(fā)展需要（一汽、二汽、上汽、首鋼等） ? 加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)?！?，提高競爭力的需要（行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式） ? 投資管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營體制改革的需要（有地方國有資產(chǎn)經(jīng)營公司及投資公司，如中信、光大集團等） 出發(fā)點： ? 如何增強國有大型企業(yè)在國內(nèi)市場上的競爭力？ ? 如何解決國有資產(chǎn)所有者“虛位”而造成的低效運作和流失問題？ ? 多元化發(fā)展和投資主體多元化（春蘭、長虹、小天鵝、海信、實達） ? 民營企業(yè)的快速成長（聯(lián)想、希望、遠大、三株、東方集團） 出發(fā)點： ? 如何擴大市場份額和擴張品牌？ ? 如何進入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)濟增長點？ 中國海洋航空集團 55 關(guān)于國有集團控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無論在理論界還是在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議。 總部機構(gòu)人員的素質(zhì)難以應(yīng)付新局面 仍受過去的觀念及行為模式的影響 以加強監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力 “婆婆 +老板”，干預(yù)更多 “產(chǎn)權(quán)圈地”，資產(chǎn)再分配 資本市場不發(fā)達，資產(chǎn)運作的基礎(chǔ)弱 資源重組的依據(jù)及合理性不足 總部和二級公司競爭發(fā)展資源 脫離產(chǎn)品經(jīng)營進行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營 控股層不直接受到市場壓力如何考核其經(jīng)營業(yè)績 資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)是否有效 由哪個部門監(jiān)控董事會成員 ? 影響二級公司（ SBU，超事業(yè)部）自主經(jīng)營的積級性 ? 不利于企業(yè)家成長 ? 新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 ? 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的能力需提高 ? 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的含義和不同層次 ? 以誰為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略 ? 國有資產(chǎn)經(jīng)營者激勵和獎罰機制須大大完善 ? 合理的經(jīng)營者考評體系有待建立 ? 國有資產(chǎn)管理體系尚需完善 中國海洋航空集團 56 國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上。控股公司的董事們要成為精通現(xiàn)代管理的職業(yè) CEO。 相當(dāng)一部分國有資產(chǎn)運行效率不高和缺乏競爭力是由于資源被部門或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競爭。國有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進口產(chǎn)品的壓力，倘若不通過組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模效益，國有資產(chǎn)無法增值保值。而更嚴重的是，國有企業(yè)正面臨高素質(zhì)人材流失的問題，導(dǎo)致長期競爭地位的喪失。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： ? 看其是否能推動資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門的重組優(yōu)化？ ? 是否推動有競爭特色的 SBU的建立？ ? 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營者在外部壓力增大的過程中注重建立長期競爭優(yōu)勢？ ? 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營者隊伍和科研開發(fā)力量的成長？ 中國海洋航空集團 57 西方大型企業(yè)集團改組的一般流程 準(zhǔn)備階段 財務(wù)主導(dǎo)的整治計劃 戰(zhàn)略性重新定位 組織結(jié)構(gòu)改造 中國國有大型 （集團）公司改組的特殊流程 準(zhǔn)備階段 政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造 戰(zhàn)略性重新定位 整治計劃 中國海洋航空集團 58 上海機電控股（集團）公司管理模式演變?nèi)角鸀椋? 上海機電工業(yè)管理局 政府行政管理 上海機電控股 （集團）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 操作控股 上海機電控股 （集團）公司 董事會 戰(zhàn)略控股 財務(wù)控股 上海電汽集團 董事會 財務(wù)控股 SBG SBU SBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級的集團型子公司是實施控股集團總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為 Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。 SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 若干 SBU又可再合成 SBG（ Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對獨立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級集團公司或超級事業(yè)部，控股總部可授予其投資中心二級控股的地位，對其僅實行投資收益及人事管理。 SBG 中國海洋航空集團 59 我們?yōu)樯虾C電控股集團設(shè)計的控股模式是一個目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實施又注重希望達到的最終狀態(tài)；有計劃地設(shè)定過渡性組織機構(gòu)是關(guān)鍵。 項目開始時 狀況 過渡期架構(gòu) 滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要 戰(zhàn)略控股管理模式 財務(wù)控股管理模式 ? 1995年 4月開始 ? 機電工業(yè)管理局以行政方式管理近 30家直屬工廠和二級公司 ? 由于廣泛重組改造的需求擴大了許多二級公司的職責(zé)。 ? 明確了總部的架構(gòu)和地位 ? 分流了許多事權(quán) 滿足實施的前提： ? 人員培訓(xùn) ? 系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入 ? 新的管理系統(tǒng) / 工具（預(yù)算和計劃控制） ? 1995年 12月改造結(jié)束后控股公司進入有序狀態(tài)并實現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) ? 中間控股計劃開始執(zhí)行 ? 二級公司的重組開始 ? 1996年和原上海電汽集團合并 ? 總部對原經(jīng)營單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個新的超事業(yè)部而消失 中國海洋航空集團 60 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流 控股（集團）公司推進其全面改制工程的循序漸進過程 控股（集團）公司管理方案 選擇不同代表性的 SBU進行試點 在部分 SBU推廣 全面改制推進 進一步完善 信息反饋、調(diào)整優(yōu)化 細化調(diào)整 ?總體框架 ?改制目標(biāo) ?細化和完善功能及管理權(quán)限 ?具有代表性的 SBU ?結(jié)合行業(yè) /產(chǎn)品 /市場戰(zhàn)略進行改制 ?實施盡早見效，增強信心 ?聯(lián)合項目組成員的培養(yǎng)鍛煉 /擴大培訓(xùn)范圍 ?探索合理的評價體系 ?漸進推進，減少負面影響 ?管理制度的進一步完善 ?聯(lián)合項目成員作為改革的推進者 ?人員的大規(guī)模培訓(xùn) ?在短期內(nèi)有效完成全面改制 ?形成有特色的集團文化 ?提高集團整體競爭優(yōu)勢 ?提高員工素質(zhì) 中國海洋航空集團 61 無論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 — 以工作團隊和目標(biāo)明確的強化培訓(xùn)作為前進的杠桿 員工的廣泛參與 行動小組 實施 培訓(xùn) 交流 研討班 聯(lián)合小組 解決方法的產(chǎn)生 研討班 行動小組 解決方法的產(chǎn)生 對培訓(xùn)者的培訓(xùn) 研討班 聯(lián)合小組 分析 研討班 100% 50% 0% 員工參與 % 階段 1： 產(chǎn)生目標(biāo)遠景和對變化的認同 階段 2： 互動解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點的轉(zhuǎn)變 實施 中國海洋航空集團 62 中國傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強調(diào)個人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式”；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重 對集團管理建設(shè)的不利因素： ? 缺少真正長期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動來建設(shè)公司和公司文化 ? 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和基礎(chǔ)的管理，管理方法不務(wù)實、不具體。 ? 平均主義和重德輕才妨礙職業(yè)經(jīng)理的引入和發(fā)揮作用 ? 忽視個人權(quán)利、壓抑職工的主體性與創(chuàng)造性 ? 權(quán)威主義和小圈子想法妨礙創(chuàng)新及開放式地學(xué)習(xí) 是否這也是臺灣、香港成功的企業(yè)集團為數(shù)不多的原因 ？ 中國海洋航空集團 63 無論是國營還是民營大公司建設(shè)在目前中國環(huán)境下將遇到以下六大挑戰(zhàn) 政策變化多，法律滯后，造成經(jīng)營者的不安定和投機心態(tài) 信用資本未建立，制度不完備，交易成本高，在人及事的處理上也帶來較高的管理 成本，并阻礙了合理的制度安排產(chǎn)生，組織易變大而全，低效運轉(zhuǎn) 發(fā)展過快，相當(dāng)一部分政府官員和企業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)未能同步提高，駕駛發(fā)展有問題 一方面對財產(chǎn)權(quán)、投資者利益不尊重，另一方面也對智力和管理資源缺少評價尺度 作為精英階層的企業(yè)家，道德真空和信仰真空，使企業(yè)文化無法找到載體 （ corporate man) 員工的綜合文化教育素質(zhì)偏低，不利于扁平、開放式管理 1 2 3 4 5 6 中國海洋航空集團 64 控股公司總部要為集團總體的戰(zhàn)略實施、人力資源培養(yǎng)及二級公司的產(chǎn)品和資產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造附加值。 對大多數(shù)工業(yè)型控股公司或大集團的公司總部來講，他們創(chuàng)造的價值是經(jīng)營戰(zhàn)略型資產(chǎn)，這是指控股管理層追求集團無形資產(chǎn)和潛在盈利能力的最大化和創(chuàng)造公司價值（ Firm Value）的努力。這種無形的公司潛在價值體現(xiàn)在： ? 資源、業(yè)務(wù)、市場的最佳組合，進入新市場的能力； ? 公司人力資源的素質(zhì)，創(chuàng)新能力，總體技術(shù)水平； ? 公司的公眾形象，品牌等； ? 管理文化，管理機制，管理隊伍。 ? 國內(nèi)、國際的客戶網(wǎng)，公關(guān)能力，等等。 從長遠著眼的資產(chǎn)經(jīng)營就是要追求這幾個方面無形資產(chǎn)的增值，并將這種能力轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)時獲利能力和長期競爭優(yōu)勢，進一步吸引各類投資者，壯大公司總體實力。 中國海洋航空集團 65 國有集團控股公司的角色和作用將隨時間推移和中國改革的深入而發(fā)生變化 多元財團型 被吸納入更大的控股集團 相互持股（跨地區(qū)、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)） 金融資本進入 多元化投資實體形成 專業(yè)工業(yè)型 堅決地向大工業(yè)集團發(fā)展， 進入跨國經(jīng)營階段 資產(chǎn)托管型 國有企業(yè)的整頓、更生和股權(quán)轉(zhuǎn)讓 替代市場 ?加速重組 ?做大集團 ?協(xié)調(diào)優(yōu)勢 ?長期戰(zhàn)略 替代政府 ?國資經(jīng)營 ?政企分開 ?人員分流 ?其他“婆婆”功能 現(xiàn)階段 長期 中國海洋航空集團 66 正視困難 ,樹立信心 ,勇于創(chuàng)新 ,為建立本土化大公司而努力 ! 改變傳統(tǒng)的經(jīng)驗和方法 ,樹立長期性 ,研究多元化經(jīng)營、投資戰(zhàn)略及核心資源的管理 改變中國重關(guān)系、重人情的管理模式，加強對工具手段的合理運用 企業(yè)人 戰(zhàn)略預(yù)算 ESB 引入 IT 重視流程 改變傳統(tǒng)的用人機制，善于引入人才與提拔人才，并多借助外腦的專業(yè)力量 改變重物質(zhì)投資輕管理投資的觀念，注重對創(chuàng)新機制和學(xué)習(xí)機制的投資 專業(yè) 管理顧問 職業(yè)經(jīng)理 把企業(yè) 辦成學(xué)校 創(chuàng)新環(huán)境