【正文】 不履行對(duì)企業(yè)不利的行為，這樣既降低了管理成本，又能起到有效管理科技型員工的效果并降低人才流失風(fēng)險(xiǎn)。⑵ 科技型員工長效激勵(lì)的原則① 保持企業(yè)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的一致性。企業(yè)目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的一致性是長效激勵(lì)的目標(biāo)，也是首要原則。企業(yè)目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)是相輔相成的，光有企業(yè)目標(biāo)，不兼顧個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必然會(huì)影響科技型員工的工作積極性，甚至使他們產(chǎn)生挫敗情緒，最終會(huì)影響企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，如果個(gè)人需求、專業(yè)發(fā)展及其價(jià)值觀與企業(yè)的需求、專業(yè)發(fā)展極度不對(duì)稱、不平衡和不協(xié)調(diào)時(shí)，他們會(huì)選擇離開；個(gè)體目標(biāo)是依托企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)需要根據(jù)科技型員工的需要、目標(biāo)提供合適的崗位，并幫助他們?cè)谄髽I(yè)中成就事業(yè)；企業(yè)目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的一致性是科技型員工長效激勵(lì)有效實(shí)施的前提和保障。② 保證公平性。公平性原則是企業(yè)實(shí)施長效激勵(lì)的重要內(nèi)容，它體現(xiàn)并指導(dǎo)企業(yè)對(duì)科技型員工的長效激勵(lì)措施。公平性的原則主要體現(xiàn)為在對(duì)科技型員工激勵(lì)中給予他們平等的實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值、為企業(yè)做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，對(duì)科技型員工的績效考核的公平性，激勵(lì)程度與科技型員工的行為一致。③ 注重激勵(lì)的差異化和多樣化。激勵(lì)的前提是了解科技型員工的需求，員工需求的差異化除了體現(xiàn)在個(gè)體之間外，還體現(xiàn)在個(gè)體的不同發(fā)展階段。因此，需要針對(duì)科技型員工需求的變化，制定實(shí)施相應(yīng)的激勵(lì)方案；激勵(lì)的多樣化指靈活運(yùn)用多種激勵(lì)方式，根據(jù)員工的需要實(shí)行“多跑道激勵(lì)”。多種激勵(lì)方式也是一種商品，而這種商品種類及搭配的多樣化，可以為“顧客”——員工提供多樣化的選擇，從而滿足他們的需求。事實(shí)證明，在激勵(lì)工作中只有堅(jiān)持差異化和多樣化的原則，才能保證激勵(lì)的有效性。④ 長期效應(yīng)與短期效應(yīng)相結(jié)合。相對(duì)于其他員工，科技型員工的工作特征等決定了他們的工作成果往往不是在短期內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，并且一旦他們工作成果得以實(shí)現(xiàn)，其效應(yīng)將會(huì)是長期的、巨大的。對(duì)企業(yè)而言，最理想的科技型員工就是那種既具有工作能力又勤于思考和學(xué)習(xí)的人，給予他們適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和金錢的投入是一種立足于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的長期投資活動(dòng)[33]。所以對(duì)科技型員工的長效激勵(lì)尤為重要，同時(shí)長效激勵(lì)的實(shí)施也輔以短期激勵(lì)措施，既注重激勵(lì)的長期效應(yīng)又要兼顧短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。⑤ 以績效考核為實(shí)施長效激勵(lì)的基礎(chǔ)。科技型員工績效考核為具體長效激勵(lì)措施提供依據(jù)。根據(jù)企業(yè)科技型員工的特點(diǎn)和工作特征以及績效考核指標(biāo)選定的原則，可以通過層次分析法構(gòu)建科技型員工績效考核指標(biāo)模型。通過在規(guī)定考核期內(nèi)完成科研工作的數(shù)量和時(shí)間的工作量、工作質(zhì)量、技術(shù)成果、成果轉(zhuǎn)化反映業(yè)績這一項(xiàng)指標(biāo)；將技術(shù)創(chuàng)新、工作難度、與從事工作相關(guān)的專業(yè)知識(shí)、技能的掌握和運(yùn)用程度，善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有問題的能力，適應(yīng)專業(yè)知識(shí)發(fā)展的應(yīng)變能力，快速掌握新知識(shí)、新技術(shù)和運(yùn)用能力的學(xué)習(xí)能力歸納為能力這一指標(biāo)下；行為這一指標(biāo)下包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作、工作執(zhí)行和工作積極性?？萍夹蛦T工績效考核指標(biāo)模型業(yè)績能力行為工作量工作質(zhì)量技術(shù)成果成果轉(zhuǎn)化技術(shù)創(chuàng)新工作難度學(xué)習(xí)能力團(tuán)隊(duì)協(xié)作工作執(zhí)行工作積極性目前大多數(shù)激勵(lì)手段主要是對(duì)員工的短期刺激，并未著眼于企業(yè)長期發(fā)展和利益，而針對(duì)科技型員工的長效激勵(lì)手段的相關(guān)研究也比較少，大多數(shù)研究是將針對(duì)企業(yè)中高層管理者的長效激勵(lì)手段“嫁接”到科技型員工身上，其效果有待進(jìn)一步驗(yàn)證。科技型員工需要針對(duì)他們自身特點(diǎn)、工作特征及需求特征的長效激勵(lì)手段。所以有必要對(duì)科技型員工長效激勵(lì)手段做進(jìn)一步研究，針對(duì)科技型員工的長效激勵(lì)手段主要包括心理契約激勵(lì)、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、職業(yè)生涯規(guī)劃及工作設(shè)計(jì)等。⑴ 構(gòu)建良好的企業(yè)與科技型員工的心理契約心理契約的研究最早開始于1960年，到1962年萊文遜首次明確提出心理契約的概念，他在《組織心理學(xué)》中指出心理契約是在雇傭關(guān)系中，組織與員工事先約定好的內(nèi)隱的沒說出來的各自對(duì)雙方所懷有的各種期望。這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)員工和組織雙方之間的兩個(gè)概念——內(nèi)隱和期望。在對(duì)心理契約研究發(fā)展的幾十年里，研究者對(duì)心理契約做了許多不同的定義，總結(jié)起來，心理契約就是在組織行為過程中，員工與組織之間相互交換并認(rèn)同的內(nèi)隱的不成文的心理期望和承諾，它影響著員工的行為和態(tài)度，決定著組織對(duì)員工的激勵(lì)和員工對(duì)組織付出努力的程度。心理契約的內(nèi)容有二維結(jié)構(gòu)說和三維結(jié)構(gòu)說。二維結(jié)構(gòu)說就是在契約關(guān)系中包括交易型和關(guān)系型兩種類型。三維結(jié)構(gòu)說認(rèn)為心理契約中可能包括三個(gè)維度：交易維度、關(guān)系維度、團(tuán)隊(duì)維度。其中關(guān)系維度指員工與組織之間關(guān)注于廣泛的、長久的、未來發(fā)展方面的聯(lián)系，彼此對(duì)對(duì)方的事業(yè)發(fā)展和成功承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)為員工的事業(yè)發(fā)展與成長創(chuàng)造機(jī)會(huì)，員工不斷改善自身的技能和知識(shí)機(jī)構(gòu)，積極從事角色外的工作和任務(wù)，促進(jìn)組織事業(yè)的發(fā)展與成功。團(tuán)隊(duì)維度指員工與組織之間重視人際支持與關(guān)懷，強(qiáng)調(diào)良好的人際環(huán)境的建設(shè)。而一項(xiàng)研究顯示，具有中國文化背景的香港員工比美國員工更強(qiáng)調(diào)社會(huì)交往、人際關(guān)系這一部分，研究者指出在中國文化背景下個(gè)體形成的心理契約中，與他人關(guān)系、對(duì)他人的關(guān)注與幫助是不可忽視的一個(gè)部分?？萍夹蛦T工的心理契約是企業(yè)和科技型員工在雇傭關(guān)系中彼此對(duì)對(duì)方提供的各種責(zé)任的知覺，這種知覺或來自對(duì)正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望之中。這種責(zé)任的彼此感知對(duì)科技型員工激勵(lì)提供了基礎(chǔ)，使得通過改變科技型員工的認(rèn)知方式來激勵(lì)員工成為可能，并由此引導(dǎo)科技型員工的行為向企業(yè)期望的方向發(fā)展。而心理期望、組織承諾、員工滿意度、認(rèn)知水平和知覺化程度等一些變量與企業(yè)中的心理契約和員工激勵(lì)密切相關(guān)。一個(gè)健康的心理契約關(guān)系是在科技型員工對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)和企業(yè)向科技型員工提供的激勵(lì)誘因之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，而良好的心理契約關(guān)系可以使科技型員工激勵(lì)達(dá)到比較好的效果。在構(gòu)建企業(yè)與科技型員工的心理契約時(shí)，應(yīng)注重團(tuán)隊(duì)維度的效用。一方面，科技型員工的工作模式大多以團(tuán)隊(duì)工作為主，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造等幾個(gè)工作領(lǐng)域，他們的工作往往是長期相互關(guān)聯(lián)的；另一方面，科技型員工更希望得到企業(yè)和同事的關(guān)懷與支持，他們希望通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作完成工作任務(wù)，并得到企業(yè)的認(rèn)可。同時(shí)，科技型員工的心理契約構(gòu)建中，關(guān)系維度注重關(guān)注更加長期的、更加廣泛的企業(yè)和科技型員工之間的責(zé)任和義務(wù)，在這種類型的心理契約下，企業(yè)希望科技型員工給予更多的忠誠和努力，雙方相互依賴，科技型員工更愿意奉獻(xiàn)他們的時(shí)間和努力，關(guān)注企業(yè)給予自己綜合的多元化回報(bào)。根據(jù)科技型員工自身特征及工作特點(diǎn)，企業(yè)需要為科技型員工提供良好的工作環(huán)境，通過員工宣泄通道等方式緩解科技型員工的工作壓力并及時(shí)地為他們解決工作和生活的問題，使他們工作無后顧之憂；構(gòu)建健康和諧的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化氛圍，鼓勵(lì)科技型員工之間相互學(xué)習(xí)與分享，關(guān)注他們的成長與發(fā)展；對(duì)離職和退休員工同樣要給予關(guān)懷，維護(hù)好與他們的長期關(guān)系，這不僅有利于積累企業(yè)的人脈，通過與這些員工的溝通可以對(duì)企業(yè)的管理和運(yùn)作提供寶貴的意見，還有助于建立良好的口碑和企業(yè)品牌，從而吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀的科技型員工。在構(gòu)建心理契約的同時(shí)注意與經(jīng)濟(jì)契約相結(jié)合，員工與企業(yè)之間大都通過經(jīng)濟(jì)契約聯(lián)系在一起，它是員工與企業(yè)間最基本的關(guān)系，經(jīng)濟(jì)契約中，雙方的承諾是建立在具體的物質(zhì)利益上的，這種簡單的交換關(guān)系可以滿足員工與企業(yè)的大部分需求；企業(yè)的科技型員工有著許多不同于其他員工的特征，如他們希望得到更多的信任、授權(quán)以及更優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等，而企業(yè)也期望科技型員工可以更加努力，忠于他們的事業(yè)，由此以雙方責(zé)任和義務(wù)的非物質(zhì)利益為基礎(chǔ)的關(guān)系型心理契約在企業(yè)的科技型員工中得到發(fā)展，關(guān)系型心理契約能滿足科技型員工更高層次的需求，心理契約通過影響科技型員工的認(rèn)知而引導(dǎo)他們的行為，形成有效的自我內(nèi)在激勵(lì)。事實(shí)也證明，企業(yè)的核心科技人員更加傾向于關(guān)系型心理契約。[33]⑵ 通過激勵(lì)具有穩(wěn)定生命周期的團(tuán)隊(duì)來激勵(lì)科技型員工團(tuán)隊(duì)工作模式日益得到廣泛推崇，尤其在高科技企業(yè)、研發(fā)組織、IT行業(yè)等，團(tuán)隊(duì)化生產(chǎn)之所以具有效率，是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)化生產(chǎn)的一系列特點(diǎn)鼓勵(lì)和促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)成員之間的彼此合作；而信息技術(shù)革命使得團(tuán)隊(duì)工作方式己成為西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)重要的運(yùn)作方式。國內(nèi)外的學(xué)者都對(duì)團(tuán)隊(duì)做過定義，根據(jù)他們的研究可以得出團(tuán)隊(duì)就是擁有共同愿景、具有不同技能的成員組合成相互協(xié)作的正式群體，他們?yōu)楣餐哪繕?biāo)而努力工作，他們獨(dú)立地選擇努力水平但團(tuán)隊(duì)成員自身努力能間接影響他人個(gè)人產(chǎn)出。美國管理專家Charles. man估計(jì)：21世紀(jì)初期，公司的40%到50%的工作任務(wù)將通過工作團(tuán)隊(duì)來完成。[39]1996年，由工業(yè)周刊贊助選出的美國最佳25家企業(yè)全部采用了工作團(tuán)隊(duì)的工作方式。[40]目前，企業(yè)科技型員工的工作模式也主要以團(tuán)隊(duì)工作的形式展開，他們往往以一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而且其團(tuán)隊(duì)生命周期也較長。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)之所以可以作為企業(yè)對(duì)科技型員工的長效激勵(lì)手段，主要在于首先，科技型員工的一個(gè)顯著特點(diǎn)是流動(dòng)意愿強(qiáng)，他們掌握的知識(shí)資本的獨(dú)特性使得他們可以更自主地選擇自己喜歡的工作和企業(yè)，同時(shí)他們也希望通過工作成就自我。而企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)工作模式為科技型員工提供了在多個(gè)項(xiàng)目或多個(gè)不同工作崗位間流動(dòng)的可能，這樣企業(yè)可以根據(jù)科技型員工的特點(diǎn)及需求階段性的安排合適的職位，而科技型員工團(tuán)隊(duì)激勵(lì)使得他們能更好地完成項(xiàng)目研發(fā)和生產(chǎn)任務(wù)，并能持續(xù)保持他們?cè)诙鄠€(gè)團(tuán)隊(duì)及工作崗位間的流動(dòng)意愿從而留住企業(yè)需要的科技型員工；其次，團(tuán)隊(duì)工作模式給予科技型員工更自主的工作環(huán)境，這樣有利于他們充分發(fā)揮自己的能力并參與決策，并且團(tuán)隊(duì)成員間的學(xué)習(xí)和交流是比較暢通的，這樣的學(xué)習(xí)與共享的團(tuán)隊(duì)文化氛圍可以滿足科技型員工知識(shí)更新及對(duì)其他領(lǐng)域了解的需求。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)就是要保證這種自主工作環(huán)境的持續(xù)暢通，讓科技型員工有更多機(jī)會(huì)施展才華、參與決策、共享知識(shí)，使他們更愿意在企業(yè)中工作，從而穩(wěn)定科技型員工隊(duì)伍。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式和個(gè)體激勵(lì)方式相似，同樣包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)，不同之處在于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)需要將團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)很好地結(jié)合，最終使兩個(gè)目標(biāo)都得到實(shí)現(xiàn)。一個(gè)長期存在的工作團(tuán)隊(duì)，在制定團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的時(shí)候更應(yīng)該考慮不同個(gè)體的目標(biāo)，并時(shí)刻關(guān)注成員的需要和目標(biāo)變化，及時(shí)、有效地調(diào)整工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和引導(dǎo)成員個(gè)體目標(biāo)，這樣，在團(tuán)隊(duì)工作效率得到提高的同時(shí)對(duì)成員的激勵(lì)效果更大。同時(shí)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)應(yīng)該建立在團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上，而不