管理思想的演進(jìn)(2)-資料下載頁(yè)
2025-01-18 10:44本頁(yè)面
【正文】 日本經(jīng)濟(jì)脆弱的一面。此時(shí)，許多人又下結(jié)論，日本企業(yè)管理模式已經(jīng)過(guò)時(shí)，美國(guó)企業(yè)管理模式更加有效。對(duì)于這種情況，你贊同以下哪種說(shuō)法？（ ） ? A、對(duì)管理模式的評(píng)價(jià)必須隨世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而變 ? B、每種管理模式都有其自身的環(huán)境適應(yīng)性與局限性 ? C、美國(guó)的管理模式長(zhǎng)期以來(lái)都比日本的更優(yōu)秀 ? D、日本的管理模式不適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要 Ｂ 170 案例 5：自我改善的柔性管理 ? 大連三洋制冷有限公司（簡(jiǎn)稱大連三洋）成立于1992年 9月， 1993年正式投產(chǎn)，現(xiàn)有職工 400余人，是由日本三洋電機(jī)株式會(huì)社、中國(guó)大連冷凍機(jī)股份有限公司和日本商巖井株式會(huì)社三家合資興辦的公司。 ? 大連三洋是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成立的，當(dāng)時(shí)他們對(duì)外，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力；對(duì)內(nèi)，則面臨著如何把引進(jìn)的高新技術(shù)轉(zhuǎn)化為高質(zhì)量的產(chǎn)品，如何使來(lái)自各方面有著文化程度、價(jià)值理念、思維方式、行為方式巨大差異的員工，形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和行為準(zhǔn)則，適應(yīng)公司發(fā)展的需要的問(wèn)題。因此，大連三洋成立伊始，即把嚴(yán)格管理作為企業(yè)管理的主導(dǎo)思想，強(qiáng)化遵紀(jì)守規(guī)意識(shí)。 171 ? 可是，隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)的提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能適應(yīng)企業(yè)的管理要求，有的滿足不了員工實(shí)現(xiàn)其精神價(jià)值的需要。更為重要的是，隨著國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，大連三洋如何增強(qiáng)自身的應(yīng)變能力，為用戶提供不同需要的制冷機(jī)產(chǎn)品就成為公司發(fā)展過(guò)程中必須解決的問(wèn)題。因此，公司針對(duì)逐漸培養(yǎng)起來(lái)的員工自我管理意識(shí)，使其逐步升華成為立足崗位的自我改善行為，從而增強(qiáng)了公司在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的應(yīng)變能力。 ? 大連三洋的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐柔性管理中深深領(lǐng)悟到，公司不能把員工當(dāng)“經(jīng)濟(jì)人”，他們是“社會(huì)人”和“自我實(shí)現(xiàn)的人”。例如，他們現(xiàn)在的“員工五準(zhǔn)則”中第一條“嚴(yán)守時(shí)間”規(guī)定的后面附有這樣的解釋：“當(dāng)您由于身體不適、交通堵塞、家庭有困難，不能按時(shí)到公司時(shí)，請(qǐng)撥打 7317375通知公司?！痹谶@里沒(méi)有單純“不準(zhǔn)遲到、早退”的硬性規(guī)定，充分體現(xiàn)了公司制度“人性化”的一面。 172 ? 通過(guò)這種管理和其他改革辦法，大連三洋不但當(dāng)年投產(chǎn)盈利，而且 5年利稅超億元，合資各方連續(xù) 3年分紅，很快就凈賺了兩個(gè)大連三洋。以下是大連三洋自我改善的柔性管理運(yùn)作的部分內(nèi)容： ? 員工是改善活動(dòng)的主體，公司從員工入廠開(kāi)始即堅(jiān)持以“愛(ài)我公司”為核心的教育，以“創(chuàng)造無(wú)止境改善”為基礎(chǔ)的自我完善教育，以“現(xiàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)”為意識(shí)的危機(jī)教育。他們?cè)谖{和研究員工危機(jī)意識(shí)與改善欲求的基礎(chǔ)上總結(jié)出了自我改善的 10條觀念： ? 拋棄僵化固定的觀念。 ? 過(guò)多地強(qiáng)調(diào)理由是不求進(jìn)取的表現(xiàn)。 ? 立即改正錯(cuò)誤是提高自身素質(zhì)的必由之路。 ? 真正的原因，在“為什么”的反復(fù)追問(wèn)中產(chǎn)生。 ? 從不可能中尋找解決問(wèn)題的方法。 173 案例 5：自我改善的柔性管理 ? 只要你開(kāi)動(dòng)腦筋，就能打開(kāi)創(chuàng)意的大門(mén)。 ? 改善的成功，來(lái)源于集體的智慧和努力。 ? 更要重視不花大錢(qián)的改善。 ? 完美的追求，從點(diǎn)的改善開(kāi)始。 ? 改善是無(wú)止境的。 ? 這 10條基本觀念如今已成為職工自覺(jué)的行為。 ? 大連三洋的職工自我改善是在嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上日漸形成的。公司從創(chuàng)建起，他們就制定了嚴(yán)格規(guī)范的管理制度，而當(dāng)員工把嚴(yán)格遵守制度當(dāng)成他們自我安全和成長(zhǎng)需要的自覺(jué)行動(dòng)時(shí)，就進(jìn)一步使制度能有利于發(fā)揮員工的潛能，使制度能促進(jìn)員工的發(fā)展具有相對(duì)的靈活性。 174 案例 5：自我改善的柔性管理 ? 思考題： ? 大連三洋的管理思想經(jīng)歷了怎樣的轉(zhuǎn)變？如果大連三洋一開(kāi)始就進(jìn)行柔性管理會(huì)怎樣？ ? 結(jié)合本章所學(xué)，看看大連三洋的自我改善的柔性管理是如何體現(xiàn)各種管理思想的。 175 案例 6： UPS的管理 ? 聯(lián)合郵包服務(wù)公司（ United Parcel Service, UPS）雇用了 15萬(wàn)員工，平均每天將 900萬(wàn)個(gè)包裹發(fā)送到美國(guó)各地和 180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨， “ 在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送 ” ， UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機(jī)的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。 176 案例 6： UPS的管理 ? UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究，并對(duì)每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門(mén)鈴、穿過(guò)院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。 177 案例 6： UPS的管理 ? 為了完成每天取送 130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)定的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)作好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。 178 案例 6： UPS的管理 ? 然后，司機(jī)從駕駛室來(lái)到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘 3英尺的速度快步走到顧客的門(mén)前，先敲一下門(mén)以免浪費(fèi)時(shí)間找門(mén)鈴。送貨完畢后，他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌? 179 案例 6： UPS的管理 ? 這種刻板的時(shí)間表是不是看起來(lái)有點(diǎn)繁瑣？也許是，它真能帶來(lái)高效率嗎？毫無(wú)疑問(wèn)！生產(chǎn)效率專家公認(rèn)， UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來(lái)說(shuō)吧，聯(lián)邦快運(yùn)公司（ Federal Express）平均每人每天不過(guò)取送 80件包裹，而UPS卻是 130件。在提高效率方面的不懈努力，看來(lái)對(duì) UPS的凈利潤(rùn)產(chǎn)生了積極的影響。人們普遍認(rèn)為它是一家獲利豐厚的公司。
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