【導讀】五.生產(chǎn)合理化改造的方法。1960年代開始，以豐田為代表的日本汽車制造業(yè)。通過實施JIT生產(chǎn)模式，以低成本、高質(zhì)量的突出優(yōu)。勢迅速占領(lǐng)美國汽車市場，引發(fā)了美日之間長達十年。JIT——因其經(jīng)營效率極限化被美國學者贊譽為?！熬嫔a(chǎn)”，并對人類的生產(chǎn)革命產(chǎn)生了長遠影響。通過消除浪費，縮短從接受客戶定單到工廠發(fā)。豐田汽車公司的第一位（也是唯。在日本被聘用的美籍經(jīng)理。1890-SakichiToyoda獲得了木制紡織的專利，由于市場競爭的壓力及需要，改善。每天5美元，這大大的提高了生產(chǎn)率和員工積極性。司并設(shè)立了工廠，由于生產(chǎn)流動過程的不平衡，引發(fā)他們開始在生產(chǎn)線上。懸掛使用標志進行生產(chǎn)指揮，稱為“準時制生產(chǎn)”。大約在相同的時間，亨利福特將他的移動式生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榕俊?943-TaichiOhno前往豐田汽車公司并開始對Kiichiro提出的“準時制。以此為契機，Ohno發(fā)展了豐田生產(chǎn)方式，并且迄。今為止，它始終是世界制造業(yè)的楷模和標準。通用汽車工廠成本、交貨及質(zhì)量的歷史記錄。

　　

【正文】 ? 所有運作之周期時間 = 產(chǎn)距時間 ? 需要準確的生產(chǎn)排程和嚴格地依從先后次序 ? 排程和次序配合客戶需求 生產(chǎn)均衡化 (Heijunka) 送貨 送貨 生產(chǎn) 庫存 庫存 生產(chǎn) 不均衡 均衡 產(chǎn)品 A﹕ 500/星期產(chǎn)品 B﹕ 100/星期 產(chǎn)品 A﹕ 100/日產(chǎn)品 B﹕ 20/日 產(chǎn)品 A﹕ 100/日產(chǎn)品 B﹕ 20/日 產(chǎn)品 A﹕ 100/日產(chǎn)品 B﹕ 20/日 準時化 ? 管理哲學 ? 消除浪費? 拉式運作 ? 曝露問題及瓶頸? 達到流線生產(chǎn)? 員工參與? 持續(xù)改進 ? 穩(wěn)定的環(huán)境? 小批量? 全體品質(zhì)控制是什 么 ? 會做什 么 ?需要什 么 ? 有什 么 假設(shè)?準時化的元素 ? 均衡主生產(chǎn)計劃 ? 小批量 ? 利用員工的技能 ? 供貨商關(guān)系 ? 看板 ? 車間布置 ? 質(zhì)量 標準化 ? 是指將工程師所規(guī)定之技朮上和工程上的條件 ﹐ 轉(zhuǎn)換成工人每天所需要的作業(yè)標準 ? 標準的特征 ? 代表最好 ﹐ 最容易和最安全的工作方法 ? 保存技巧和專業(yè)技朮的方法 ? 一個衡量績效的方法 ? 防止錯誤發(fā)生的方法 ? 表現(xiàn)出因果之間的關(guān)系 ? 不守標準 = 異常情況 ? 維護及改善的基礎(chǔ) ? 作為目標及訓練的基礎(chǔ) ? 作為稽查的基礎(chǔ) 標準化 ? 標準并不是靜態(tài)的 ﹐ 是要維護和改進的 ? 計劃 – 執(zhí)行 – 查核 – 行動 (PlanDoCheckAct) ? 標準化 – 執(zhí)行 – 查核 – 行動 (StandardizeDoCheckAct) 標準化 P 改進 時間 D C A S D C A P D C A S D C A ? 改善機制的推薦 —— 6σ ? GE公司成就全球第一競爭力的秘密武器 ? 風行歐美的管理改善秘笈 ? 管理咨詢界矚目的焦點與賣點 ? 6 σ與以往改善方法的不同 ? 6Sigma是科學管理的復(fù)歸 ? 6Sigma關(guān)注顧客的需求及過程 ? 6Sigma 的超強推動力在于其塑造的企業(yè)文化 ? 6Sigma組織結(jié)構(gòu)的特殊性 ? 6Sigma體現(xiàn)了財務(wù)功能在管理中的重要性 ? 6Sigma代表了不斷追求完美 的境界 ? 6 σ的組織方式 ? 冠軍： Champion ? 黑帶大師： Master of Black Belt ? 黑帶： Black Belt ? 綠帶： Green Belt ? 6 σ的推行步驟 ? 定義： Define ? 測量： Measure ? 分析： Analyse ? 改善： Improve ? 控制： Control ? 6 σ工具箱 ? FMEA 失效模式及效應(yīng)分析 ? SPC 統(tǒng)計制程管制 ? DOE 設(shè)驗設(shè)計 ? 假設(shè)檢驗 ? 方差分析 ? 回歸分析 ? 精益生產(chǎn) 6Sigma項目的實施 ? 6Sigma改進項目的選擇 ? 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 ? 定義顧客需求 ? 評估公司當前的績效 ? 執(zhí)行 6Sigma改進項目：定義、測量、分析、改善、控制 辨別核心流程 6Sigma項目的實施過程開始于對公司業(yè)務(wù)流程的認識。這基于兩個方面的認知，一是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程有些是核心流程，此類流程直接面向顧客，向顧客傳遞或增加價值。一是顧客的需求是否與公司向顧客提供的價值相吻合。因此，在 6Sigma項目實施時，必須先辨別公司的核心業(yè)務(wù)流程，確認該流程的輸出是否與顧客的需求相一致。 顧客需求的確定 任何管理活動的目標都是為了滿足顧客的需要。這是企業(yè)必須樹立的一個觀念。滿足顧客需要不意味著高成本，盲目地為了滿足假想的顧客需要才會有高成本的風險。滿足顧客建立在了解顧客需要的基礎(chǔ)上。 了解顧客需求首先要建立收集顧客信息的回饋系統(tǒng)。這是用于持續(xù)追蹤顧客需求、競爭者行動、市場變化等信息以及不斷更新信息的戰(zhàn)略和系統(tǒng)。 在充分了解顧客需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當將顧客的需求轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的績效指標，并且把這些指標清楚地描述出來。然后，分析這些指標與公司績效指標的關(guān)聯(lián)性，將顧客需求與公司戰(zhàn)略連接起來。當顧客的需求與本公司的實績有差距時，就預(yù)示了相應(yīng)的改善空間，促使企業(yè)去改進核心流程來滿足顧客需要及公司的戰(zhàn)略要求 。 評估公司當前的績效 ? 6Sigma將更重要的衡量指標放在了對過程的衡量。由于對產(chǎn)品的確認是一種事后行為，對過程形成產(chǎn)品特性的能力沒有幫助，因而 6Sigma關(guān)注的是過程能力。在績效指標上，過程能力指標 CP、 CPK、PP、 PPK、 CMK都是 6Sigma所經(jīng)常使用的衡量指標，可以起到一種事先預(yù)防的效果，從過程的輸入變量著手控制以保證輸出變量在要求的范圍內(nèi)。 6Sigma流程改進的實施 ? 定義階段的主要工作是描述流程在何處發(fā)生了問題，問題引起了什么樣的癥狀，存在什么樣的改進機會。 ? 測量階段是過渡性的關(guān)鍵階段，該階段證實并精簡存在的問題，并且開始尋找引起問題的根本原因 —— 分析階段目標。 ? 分析階段的最主要目的是確定影響輸出變量 Y的主要輸入變量 X。 ? 改進方案選擇和執(zhí)行 ? 控制階段的目的在于維持項目改善的成果，使其持續(xù)為公司提供項目改善所帶來的收益。 6Sigma設(shè)計 ? 產(chǎn)品的質(zhì)量是設(shè)計出來的，通過生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、采購、業(yè)務(wù)、資材等各部門的共同參與，依照固定的工作流程設(shè)計出易于制造的，能體現(xiàn)顧客需要的產(chǎn)品。 ? 產(chǎn)品的成本是設(shè)計出來的，在設(shè)計產(chǎn)品之前，通過對顧客呼聲的分析確定產(chǎn)品的顧客可接受售價，扣除利潤后，作為目標成本要求設(shè)計過程滿足成本需要。 ? 通過設(shè)計時的高成本投入來盡可能完善地考慮產(chǎn)品和過程的可行性及便利性，從而大幅削減最終產(chǎn)品的質(zhì)量成本。 ? 通過專業(yè)工具識別顧客的真正需要，并把顧客的需要轉(zhuǎn)化成設(shè)計的指標體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計的要求中，并通過過程的開發(fā)滿足產(chǎn)品設(shè)計要求，最終控制過程來滿足產(chǎn)品特性要求。