【正文】 來實現(xiàn)。問題１３８：在禮尚往來中，最多最常見的情況是下屬的請客送禮。怎樣既不傷感情，又不損害自己的廉潔形象，婉曲含蘊(yùn)的使對方知難而退是領(lǐng)導(dǎo)們須苦苦思索的問題。你若作為某一單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣應(yīng)付下屬的“請客送禮”呢？請作答。　　參考答案：①對于下屬的請客送禮，領(lǐng)導(dǎo)者須保持必要的警惕性，特別是別人主動將自己喜歡的或較珍貴的禮品送上門時，就應(yīng)節(jié)制私欲，以最簡潔有效，最痛快的方式將其打發(fā)出門。②由于具體情況的紛繁復(fù)雜，每個領(lǐng)導(dǎo)會面對不同的送禮者，這時應(yīng)隨機(jī)而變。有時要拒絕；有時須斷然拒絕強(qiáng)烈譴責(zé)；有時須委婉推托巧言相勸。領(lǐng)導(dǎo)者只要在思想上警鐘長鳴，就不會給送禮者可乘之機(jī)。③人的確有“財迷心竅”的一時之糊涂，為此作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在有可能影響自己思索、想法、決定的種種物質(zhì)、精神利誘面前，首先要保持一個清醒的大腦，這點尤為重要?！　栴}１３９：作為部屬在與領(lǐng)導(dǎo)相處過程中，你難免會說錯話，辦錯事，輕則造成領(lǐng)導(dǎo)者不悅，重則造成工作上的損失。你若遇到這一情況，該怎么處理呢？　　參考答案：①要敢于認(rèn)“過”，這是衡量一個人成熟與否的重要標(biāo)志。尤其是自己做錯事但一時還沒有認(rèn)識的情況下，更要有敢于認(rèn)“過”的勇氣和誠意。即使你是對的，領(lǐng)導(dǎo)者誤會了你，讓你“代人受過”，你也應(yīng)本著“有則改之，無則加勉”的態(tài)度，正確對待領(lǐng)導(dǎo)的批評。②要主動攬“過”，這是對事業(yè)高度負(fù)責(zé)和待人以誠的具體表現(xiàn)。如何對待成績，可以看出一個人的本色；如何對待過失，往往更能考驗和鑒別一個人。所以，主動攬“過”是成為好部屬必須具備的品德。③要積極改“過”，勇于承認(rèn)自己的過錯，這只是改“過”的前提，領(lǐng)導(dǎo)者往往看重的是你如何改“過”。因此作為部屬，不僅當(dāng)面認(rèn)識到的過錯認(rèn)真改了，而且當(dāng)面沒有認(rèn)識、而事后認(rèn)識到的過錯也一并改了，這是領(lǐng)導(dǎo)者最歡迎的。問題１４０：古語言：“難得糊涂?！蹦敲淳烤购渴鞘裁矗繉ΜF(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者而言糊涂的真諦何在？請你就此問題談?wù)効捶??！　⒖即鸢福孩倨鋵崳覀兯f的糊涂的最高真諦是不糊涂，糊涂的最高境界乃是大智慧，唯有大智慧，才能超越糊涂，而不拘泥于糊涂。②糊涂的實質(zhì)不過就是認(rèn)識到人的智慧有它的局限性，因而在某些場合放棄對智慧的依賴，而對事態(tài)的發(fā)展采取一種靜觀待變的態(tài)度，也叫“順其自然”。我們所不能駕馭的，就不能強(qiáng)求，就不要去勉強(qiáng)。只要認(rèn)識到這種局限，承認(rèn)自己在某些方面有所不能，那么在所能的范圍里，就可無所不能了。③作為領(lǐng)導(dǎo)者，不可時時糊涂，事事糊涂。糊涂和精明一樣，有它的作用，也有它的局限。過份的精明，是沒有認(rèn)識到自身的局限；而過份的糊涂，是沒有意識到自身的價值。④所以我們講的糊涂并不是真的糊涂，而是希望領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)會一點大智若愚的技巧，避免造成一些工作中弄巧成拙的尷尬?！　栴}１４１：“一言九鼎”、“一諾千金”、“一言既出，駟馬難追”等成語，意思都是說講話要算數(shù)?？v觀歷史，為將者對部屬言而有信，則上下同心；反之，則上下離心離德，大事難成。你若作為領(lǐng)導(dǎo)者在與部屬的相處過程中，怎樣才能做到言而有信呢？　　參考答案：①作為領(lǐng)導(dǎo)者說話要深思熟慮，不能不負(fù)責(zé)任地信口開河。否則就有可能造成滿盤皆輸?shù)慕Y(jié)局。這是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和說話藝術(shù)。②要實話實說，不能亂許愿，特別是在涉及部屬職務(wù)晉升、調(diào)動、獎懲、福利待遇等切身利益的問題上，一定要秉公辦事，以誠相待，切不可采用哄騙等不正確的方式方法。否則，有時造成的后果是不堪設(shè)想的。③當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者作出某種承諾后，一定要想方設(shè)法兌現(xiàn)，哪怕是遇到較大的困難，也要盡最大努力去克服。如果說了要辦，但又遲遲不辦；或說了要辦，但又辦不好，不僅會有損領(lǐng)導(dǎo)者的形象，而且也會削弱群體的凝聚力和戰(zhàn)斗力。這是領(lǐng)導(dǎo)者不能不注意的問題。問題142:美國著名企業(yè)家瑪麗凱在《用人之道》一書中這樣說:“決不可只批評不表揚(yáng),這是我嚴(yán)格遵循的一個原則。你無論批評什么表現(xiàn)或者批評哪個下屬,也得找點值得表揚(yáng)的事情留在批評后。這叫‘先批評,再表揚(yáng)’?！蹦闳糇鳛槟骋徊块T的領(lǐng)導(dǎo),對此有何感想?參考答案:①我認(rèn)為這種管理下屬中的方式不是絕對的,表揚(yáng)、批評的方式和尺度可以靈活掌握。②對于下屬而言,要有批評也要有表揚(yáng),這樣才能保證下屬的積極性,而且下屬對上司的批評也就更加容易接受了。③對于上司而言,必須深諳“打一巴掌不忘揉三揉”的道理,適時利用一兩句溫馨的話來鼓勵他,使受斥責(zé)的下屬深深體會“愛之深、責(zé)之切”的道理,必然會更加發(fā)奮努力。問題143:抱怨在組織中幾乎是一種常態(tài),你只要是個管理者就難免被下屬抱怨。據(jù)資料顯示,80%的抱怨不是因為根本問題,而是下屬對一些零星小事的情緒渲泄,20%是涉及到需要改進(jìn)的具體問題,應(yīng)該引起管理者重視并積極改善現(xiàn)狀。你若作為一名管理者,如何看待下屬的抱怨呢?請作答。參考答案:①抱怨本質(zhì)是因為溝通不暢,根本原因是組織存在問題,下屬習(xí)慣橫向、縱向?qū)Ρ?進(jìn)而產(chǎn)生抱怨。②一個組織若抱怨太多了就容易形成抱怨文化,適度的抱怨對管理是有促進(jìn)的,管理者要能夠控制抱怨的度,并能引導(dǎo)抱怨朝利好的方向發(fā)展,把破壞性抱怨轉(zhuǎn)化為建設(shè)性意見。③管理者要成功化解抱怨,就需要建立溝通渠道來了解下屬的抱怨,重視并給予積極反饋,對事不對人,決不能讓抱怨漫延開來,以免影響組織的正常運(yùn)行。問題154：“戴高帽子”是一句俗語，源出唐代李延壽《北史熊安生傳》。是指凡是受人恭維或恭維別人，都稱之為“戴高帽子”。你若作為管理者，請就給下屬常“戴高帽子”好不好談?wù)効捶??！　⒖即鸢福孩佟按鞲呙弊印焙貌缓?？不能一概而論，要作具體分析。②身為管理者，若是能恰到好處地給下屬戴一戴帽，定能給上司改善與下屬的人際關(guān)系帶來意想不到的好處，有力地贏得下屬的好感與信任，并讓他們精神抖擻、自信地去完成任務(wù)。③但是戴高帽子要有個度，不要夸大其詞，過度的不切實際的高帽只會起到適得其反的效果。④在某種程度上，若是你能巧用高帽子，定能讓你的下屬重新重視自己，樹立一個自信的新我?！　栴}155：有些管理者認(rèn)為，越平易近人，越和下屬打成一片、稱兄道弟，溝通得就越好。你若作為某一單位或部門的領(lǐng)導(dǎo)，請對這一看法談?wù)勛约旱囊娊?。　　參考答案：①這種看法是錯誤的。②俗話說得好：有距離才有美。適度的距離對管理者是有好處的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威嚴(yán)。③當(dāng)眾與下屬稱兄道弟只能降低你的威信，使人覺得你與他的關(guān)系不再是上下級的關(guān)系，而是哥們兒了。于是其他下屬也開始對你的命令不當(dāng)一回事。④要明白管理者與下屬間等級是有別的，扮演的角色更是截然不同。模糊自己與下屬的角色定位總歸是不恰當(dāng)?shù)?，也是在管理下屬的過程中最應(yīng)該避免的。 問題159：清初，著名戲劇家李漁生了重病，要請醫(yī)生。他母親說：“東村有先生，開方醫(yī)過的人病都好了，請他來看？”李漁搖手。他的妻子又說：“西村有個先生，只要他開處方、撮藥，個個醫(yī)好?！崩顫O又搖手。母親急了：“難道你讓鎮(zhèn)上那個一年里治死幾個人的先生來？”李漁點頭。這使妻母二人大為不解，但拗不過李漁，還是把那個治死人的先生請了來。李漁的病便讓他給治好了。事后，李漁說：“東村、西村那兩個先生，見危重的病人就推走，自然不會治死人，也不會有救治危重病人的本事；而鎮(zhèn)上的先生，不拒重死癥，雖然死過人，可也有了經(jīng)驗?！蹦闳糇鳛轭I(lǐng)導(dǎo)者，從這一故事中得到什么啟示呢？請作答?！　⒖即鸢福孩龠@個故事告訴我們，死和活是對立的統(tǒng)一。做為醫(yī)生，要在危重之中救活人，就會面臨死和活這兩種可能。②只有敢于、并善于在“死”里救活人的醫(yī)生才是好醫(yī)生，盡管他時有救不活的時候。但相比之下，那些見死不救，又不善于救人的醫(yī)生，則屬庸醫(yī)之輩了。③以此推及對人才的看法，道理也是一樣的，因為人只能集中精力于少數(shù)領(lǐng)域，精于此道，忽于彼道。所以對人不能苛求，只能看長處、用長處，用相互的長處互補(bǔ)?！　栴}160：美國紐約布魯克林學(xué)院教授阿瑟塞克德曾經(jīng)說過：不善于或不愿意運(yùn)用授權(quán)方法的領(lǐng)導(dǎo)者，不是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者。你若是位領(lǐng)導(dǎo)者，對此說法有何感想？請談?wù)?。　　參考答案：①一般說來，授權(quán)的本領(lǐng)是評價領(lǐng)導(dǎo)能力的決定性標(biāo)志之一。授權(quán)意味著領(lǐng)導(dǎo)者具有最充分有效地發(fā)揮下級潛能的本領(lǐng)。②領(lǐng)導(dǎo)者要授好權(quán)，首先要弄清楚在什么情況下，就什么問題對哪些下屬可以授權(quán)，是授權(quán)授責(zé)還是授權(quán)不授責(zé)。③領(lǐng)導(dǎo)者要掌握一些基本的授權(quán)規(guī)律。如，授給下級的權(quán)力盡可能合乎他的愿望，授給下級承擔(dān)的職責(zé)同他的體力和智力條件相稱，授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者要信任執(zhí)行者，領(lǐng)導(dǎo)者要對下級的工作經(jīng)常進(jìn)行有效的檢查，等等。問題161：“小報告”古已有之，那時候人們一般習(xí)慣于稱之為“進(jìn)讒”。所謂“讒”就是說別人的壞話。在一個組織中，如果這種風(fēng)氣蔓延，對團(tuán)結(jié)有著致命的破壞力。你若作為某單位或企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，該怎樣應(yīng)對“小報告”呢？　　參考答案：①先發(fā)制人。對于防范和反擊“小報告”的人來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該積極地行動起來，在那些打“小報告”的惡人告“黑狀”之前，搶奪先機(jī)，從而擊敗流言蜚語對組織的危害。②兼聽更要明斷。兼聽是要求領(lǐng)導(dǎo)者聽取不同意見，以避免一面之辭的片面性，但在兼聽過程中，各種讒言、偽證摻雜其中，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者必須明斷是非真?zhèn)危扇〈胧┮宰柚埂靶蟾妗钡乃奶幝印＂劾碇睔鈮鸭右苑瘩g。防范和反擊“小報告”最為關(guān)鍵之處是選準(zhǔn)目標(biāo)，并且針對滋事生非的奸人的逆行，采取公開論戰(zhàn)的方法，對其所散播的流言蜚語進(jìn)行大膽的揭露和堅決的批駁，貶斥其卑劣行為。④公之于眾。由于“小報告”總是偷偷摸摸干的，沒有對質(zhì)，所以能夠蠱惑人心。領(lǐng)導(dǎo)者如果把事情的原委公之于眾，而且當(dāng)面辯論，“小報告”成了公開的材料，并且有事實與之參照，這樣“小報告”的作用便大大被限制了。　　問題162：一直以來，“用人不疑，疑人不用”是領(lǐng)導(dǎo)層爭論的話題。贊同的人認(rèn)為，要么不用，要么放心大膽地用，方是用人之道；反對的人認(rèn)為，這樣會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)謀私。你若是位領(lǐng)導(dǎo)者，對此有何看法？請談?wù)劇！　⒖即鸢福孩倨鋵嵱萌伺c疑人并不矛盾，只要象放風(fēng)箏一樣懂得如何控制就可以實現(xiàn)兩者的完美結(jié)合。②要有良好的政策及管理權(quán)力支持，就如沒有風(fēng)，風(fēng)箏無法起飛；沒有政策權(quán)力，用人也只是紙上談兵。③用人還是要疑，但要懂得如何運(yùn)用疑人的方法，疑人之心要象風(fēng)箏的線一樣，看不見但又確實存在，切記不能過重而導(dǎo)致人才不能起飛，同時也不能過細(xì)導(dǎo)致風(fēng)箏“斷線”，從而失去對下屬的有效控制。④有時領(lǐng)導(dǎo)者在用人策略上也需要啟用“疑人”，特別是在一些疑難和模糊的問題上，采用越疑的人越有益處。不過用人要疑，疑人要用并不是說要象防賊一樣去提防下屬，而是要建立健全監(jiān)督機(jī)制，完善管理制度，這才是用人之道的根本所在。問題163：部屬誤解領(lǐng)導(dǎo)者，大多是因為情況不明或領(lǐng)導(dǎo)者未說清事情的原委。因此，當(dāng)部屬誤解領(lǐng)導(dǎo)者并產(chǎn)生對立情緒時，你若作為某一單位或部門的一把手該如何處置呢？　　參考答案：①作領(lǐng)導(dǎo)者，首先要因勢利導(dǎo)，主動找其談心，講清情況，消除疙瘩。②特別是關(guān)系到部屬切身利益，比如分房、評優(yōu)、獎勵等問題時，部屬站在自身的角度思考問題，一時誤解領(lǐng)導(dǎo)者這是常有的事。③領(lǐng)導(dǎo)者不要與部屬一般見識，而應(yīng)當(dāng)積極主動找其論理，在這方面，領(lǐng)導(dǎo)者越是有氣量，則部屬就越發(fā)敬重領(lǐng)導(dǎo)者，上下之間的感情也會與日俱增?！　栴}164：“公正、公平”是管理好下屬的基本準(zhǔn)則，但如何做好卻是件非常傷腦筋的事。你若作為某一單位的領(lǐng)導(dǎo)或公司的老總?cè)绾伟盐蘸眠@一準(zhǔn)則呢？請作答?！　⒖即鸢福孩俟础肮卦u價下屬”，共同的價值觀是對下屬作出公正評價的基礎(chǔ)；為每個下屬提出明確的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，是對下屬績效作出公正評價的依據(jù)。②公平，即“公平地對待下屬”。對每位下屬的勞動給予能夠體現(xiàn)“內(nèi)部和外部公平”原則的回報，為每位下屬的發(fā)展提供公平的機(jī)會和條件，在真誠合作與責(zé)任承諾的基礎(chǔ)上展開公平競爭。③公正是公平的前提，公平是公正的體現(xiàn)。但是公正了不一定就能公平，因為人性具有可塑性，不激勵不足以調(diào)動下屬的行為，而激勵也無法完全改變下屬的行為，不平的心理，更是激勵的一大阻礙。④最好的辦法，便是根本改變公平的觀念，堅持公正但承認(rèn)不公平的存在，盡可能在現(xiàn)有的條件下做到對每位下屬的公平，這是解開兩難選擇的突破。　問題165：有這樣一個經(jīng)典的小寓言故事，說的是：有一個美國人、一個法國人和一個猶太人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄3年。監(jiān)獄長讓他們每人提一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄；法國人提出要有個美女相伴；而猶太人則要一部與外界溝通的電話。3年過后，第一個沖出來的是美國人，嘴里塞滿了雪茄，大喊要火，原來他當(dāng)初忘了要打火機(jī)。接著出來的是法國人，一手抱著一個孩子，另一手牽著一個孩子。最后出來的是猶太人，他感謝監(jiān)獄長，使他在這三年中一直與外界聯(lián)系，生意不斷，并增長了200%。你若作為領(lǐng)導(dǎo)者，讀了此寓言故事有何感想呢？請談?wù)劇！　⒖即鸢福孩偎悸窙Q定出路。面對3年牢獄之苦，美國人、法國人選擇了享受生活，但已失去了人身自由還能怎樣呢？猶太人則不同，沒有什么能阻止他對事業(yè)的追求，哪怕是冰冷的鐵窗。所以說，面對困難，看法不同，思路不同，結(jié)果自然迥異。②學(xué)習(xí)改變命運(yùn)，猶太人靠一部電話與外界勾通，獲取信息，就能運(yùn)籌“牢獄”中，決勝千里外，把生意做得更大，這固然有寓言本身的夸張，但至少可以反饋給我們這樣一個信息：那就是信息時代，學(xué)習(xí)改變命運(yùn)。當(dāng)今社會，科技高速發(fā)展，人類社會已進(jìn)入信息時代，知識將成為生產(chǎn)的重要要素，這就要求我們不能滿足現(xiàn)狀，而應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新?！　栴}166：任何一個領(lǐng)導(dǎo)在受到部屬頂撞時都不會無動于衷。尤其是當(dāng)部屬的頂撞伴隨著諷刺、挖苦和嘲弄時，領(lǐng)導(dǎo)者的反感和“反擊”情緒會油然而生。你若作為領(lǐng)導(dǎo)者，面對這一情形該怎么辦呢？請作答?！　⒖即鸢福孩兕I(lǐng)導(dǎo)者一定要完全地避免與部屬正面沖突。因為雙方“交火”之后的結(jié)果只能是兩敗俱傷。②當(dāng)部屬頂撞自己時，要保持冷靜，即使自己在得理的情況下，也不要用過火的言詞刺激部屬。一般情況下，可任其發(fā)泄，待其情緒回落時，說幾句緩和的話，使頂撞逐漸平息下去。③事后作為領(lǐng)導(dǎo)者，不可記帳記仇，對其部屬要寬宏大量，并在適當(dāng)?shù)臅r候找其談心，給予必要的批評教育和引導(dǎo)，使其提高認(rèn)識，改正不足。問題142：美國著名企業(yè)家瑪麗凱在《用人之道》一書中這樣說：“決不可只批評不表揚(yáng)，這是我嚴(yán)格遵循的一個原則。你無論批評什么表現(xiàn)或者批評哪個下屬，也得找點值得表揚(yáng)的事情留在批評后。這叫‘先批評，再表揚(yáng)’。”你若作為某一部門的領(lǐng)導(dǎo)，對此有何感想？　　參考答案：①我認(rèn)為這種管理下屬中的方式不是絕對的，表揚(yáng)、批評的方式和尺度可以靈活掌