【正文】 差距越來越大，而企業(yè)收入差距并未體現(xiàn)能力及貢獻(xiàn)價值 ? 重技術(shù)，輕戰(zhàn)略 ? 重財務(wù)性報酬設(shè)計，輕非財務(wù)性報酬設(shè)計 報酬形式的選擇 內(nèi)在報酬 外在報酬 成績 成就感 非正式承認(rèn) 工作滿足感 個人成長 地位 正式承認(rèn) 福利 激勵報酬 工資 提升 社會關(guān)系 工作環(huán)境 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的基本原則 公平原則 競爭原則 激勵原則 合法原則 經(jīng)濟(jì)原則 外 部 公 平 內(nèi) 部 公 平 薪 資 水 平 領(lǐng) 先 薪 資 結(jié) 構(gòu) 多 元 個 人 公 平 過 程 公 平 結(jié) 果 公 平 團(tuán) 隊 責(zé) 任 激 勵 個 人 能 力 激 勵 薪 資 價 值 取 向 法 律 法 規(guī) 勞 動 力 價 值 平 均 利 潤 合 理 積 累 薪 酬 總 額 控 制 企 業(yè) 業(yè) 績 激 勵 企 業(yè) 制 度 影響薪酬的因素 影響薪酬的因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 內(nèi)部因素 企 業(yè) 經(jīng) 營 狀 況 企 業(yè) 遠(yuǎn) 景 薪 酬 政 策 企 業(yè) 文 化 人 才 價 值 觀 企 業(yè) 負(fù) 擔(dān) 能 力 工 作 量 工 作 年 限 工 作 技 能 資 歷 水 平 工 作 表 現(xiàn) 社 會 經(jīng) 濟(jì) 環(huán) 境 勞 動 力 市 場 的 供 求 關(guān) 系 地 區(qū) 生 活 指 數(shù) 地 區(qū) 及 行 業(yè) 差 異 薪 酬 法 律 法 規(guī) 現(xiàn) 行 工 資 率 崗 位 及 職 務(wù) 差 別 勞 動 力 價 格 水 平 薪酬的構(gòu)成 薪酬總收入 基本工資 績效工資 加班工資 福 利 崗 位 工 資 其 他 有 薪 假 期 津 貼 漲 幅 工 資 年 資 保 險 薪酬模式選擇依據(jù) —— 薪酬四方圖 2象限 績效薪酬 4象限 保險福利 3象限 加班薪酬 1象限 基本薪酬 高差異性 低差異性 低穩(wěn)定性 高穩(wěn)定性 績效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小 高彈性薪酬模型 績效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大 高穩(wěn)定性薪酬模型 績效薪酬比例適中，基本薪酬比例適中 調(diào)和性薪酬模型 三種薪酬模型的比較 高彈性薪酬模型 調(diào)和性薪酬模型 高穩(wěn)定性薪酬模型 特點(diǎn) 績效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低 績效薪酬與基本薪酬等各占一定合理比例 績效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高 優(yōu)點(diǎn) 激勵性很強(qiáng)，與員工業(yè)績密切聯(lián)系 對員工有激勵性也有安全感 員工收入波動很小，員工安全感很強(qiáng) 缺點(diǎn) 員工收入波動很大員工缺乏安全感及保障 須設(shè)計科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng) 缺乏激勵功能容易導(dǎo)致員工懶惰 企業(yè)典型職位薪酬趨勢 ? 資料來源： iQuantic調(diào)查公司和 Radford Associates調(diào)查公司 職位 總 裁 財務(wù) 主管 質(zhì)量 工程師 年份 1992 1997 1992 1997 1992 1997 股票購買權(quán) 45% 58% 45% 55% 12% 16% 年終獎金18% 17% 17% 14% 6% 12% 基本 工資 37% 25% 38% 21% 82% 72% 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計須考慮的關(guān)鍵要素及類型 高 可 監(jiān) 控 性 低 低 與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性 高 薪酬體系設(shè)計模型 企業(yè)遠(yuǎn)景與使命 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)核心價值 人力資源戰(zhàn)略 企業(yè)法律環(huán)境、行業(yè)特性 薪酬戰(zhàn)略 企業(yè)生命周期 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬管理 薪酬制度 職位分析、職位評價、薪酬調(diào)查、薪酬設(shè)計、任職資格管理 內(nèi)部一致性 外部競爭力 員工貢獻(xiàn) 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 提升競爭優(yōu)勢 促進(jìn)組織健康發(fā)展 聯(lián)想集團(tuán)薪酬模式變化的幾個階段 發(fā)展階段 特點(diǎn) 薪酬模式 發(fā)展初期 完全倚重于個人的能力開展業(yè)務(wù)，希望藉此迅速擴(kuò)大規(guī)模 低保障同激勵階段 公司發(fā)展到一定 規(guī)模 逐漸產(chǎn)生品牌拉力，此時不僅看眼前銷量，同時注重基礎(chǔ)工作的質(zhì)量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展 保障與激勵并重階段 規(guī)模大，穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè) 品牌拉力大，專業(yè)化分工更細(xì)，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)的協(xié)作 高保障低激勵的成熟階段 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：薪酬目標(biāo) 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?支持經(jīng)營目標(biāo) ?為招募、激勵 以及保留適合 微軟需要的人 才而提供支持 ?維護(hù)微軟的核 心價值觀 ?繼續(xù)吸引有創(chuàng)造 力和富有滿腔熱 情的人才 ?確保公平對待 ?反映可持續(xù)的相 對貢獻(xiàn) ?支持企業(yè)的經(jīng)營 使命和戰(zhàn)略 ?傳遞核心價值觀 ?吸引、激勵、保 留績效優(yōu)良的人 才 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：內(nèi)部一致性 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?微軟文化的一個 有機(jī)組成部分 ?支持微軟的績效 推動型文化 ?組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 以經(jīng)營和技術(shù)為 基礎(chǔ) ?反映惠普之道 ?支持跨職能工作 ?支持在惠普公司 的職業(yè)生涯 ? 長期承諾 ?反映經(jīng)營目標(biāo) ?與職位和所承擔(dān) 的工作保持一致 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：外部競爭力 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?薪酬總額處于 領(lǐng)先地位 ?基本薪酬拖后 ?在獎金、股票選 擇權(quán)方面處于領(lǐng) 先地位 ?充當(dāng)薪酬領(lǐng)袖 ?惠普之道的一個 有機(jī)組成部分 ?密切聯(lián)系公司 財務(wù)績效 ?績效在市場上處 于第 50個百分位 時薪酬也處于第 50個百分位。 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：員工貢獻(xiàn)報酬 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?基于個人績效的 獎金和股票選擇 權(quán) ?績效加薪以及 利潤分享 ?以個人績效為 基礎(chǔ) ?支持績效和所有 權(quán)文化 ?強(qiáng)調(diào)以績效為基 礎(chǔ)的獎金、股票 選擇權(quán)以及所有 權(quán) 薪酬管理的戰(zhàn)略視角：日常管理 微軟公司 惠普公司 Medtronic公司 ?公開、透明、 溝通 ?集中管理 ?軟件支持 ?公開溝通 ?簡單、明了、 易懂 ?容易管理 ?公開、員工選擇 對知識型員工有效激勵因素 ? 事業(yè)吸引人 ， 工作有成就感； ? 同事間的關(guān)系融洽； ? 工作時心情舒暢； ? 加工資 ， 加獎金； ? 領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重； ? 工作條件優(yōu)越； ? 家庭和睦； ? 晉升機(jī)會； ? 表揚(yáng) 、 獎勵； ? 愛情激勵 。 激勵因素 百分比 個體成長 工作自主 業(yè)務(wù)成就 金錢財富 % % % %