【正文】 ：如舉辦了一個培訓(xùn)項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定計(jì)劃，以便把更多的時間花在銷售上。 3．團(tuán)隊(duì)模式 團(tuán)隊(duì)的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。你要對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和達(dá)成方式有清楚的概念，這樣才能將任務(wù)分配給最適合的團(tuán)隊(duì)。 正式的團(tuán)隊(duì) 正式的團(tuán)隊(duì)是機(jī)構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負(fù)責(zé)重復(fù)性的工作，具有特定明確的專長： 高層主管組成的跨職能團(tuán)隊(duì)匯集了高層專業(yè)知識； 各階層組成的跨職能團(tuán)隊(duì)集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計(jì)劃； 各階層組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將具有相關(guān) 專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計(jì)劃； 支援團(tuán)隊(duì)就自己專長為機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。 非正式的團(tuán)隊(duì) 一群來自公司各個部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時聚集的工作團(tuán)隊(duì)，稱為非正式的團(tuán)隊(duì)。此種團(tuán)隊(duì)可依問題特性做各種組合： “臨時專業(yè)團(tuán)隊(duì)”存在時間的長短隨特定任務(wù)持續(xù)的時間而定； “應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，在出現(xiàn)特定的、一次性問題時，需討論策略或?qū)ふ覇栴}點(diǎn)； “金頭腦團(tuán)隊(duì)”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計(jì)劃； “臨時工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問題。 正式與非正式團(tuán)隊(duì)的比較 團(tuán)隊(duì)越正式，則團(tuán)隊(duì)的領(lǐng) 導(dǎo)就必須越有紀(jì)律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報告，要記錄進(jìn)度，要有固定的成效。相應(yīng)地，非正式團(tuán)隊(duì)則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴(yán)格。不過，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團(tuán)隊(duì)一定要有成果取向，譬 如，不可因“金頭腦團(tuán)隊(duì)”激發(fā)創(chuàng)意時需要臨時、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律。 團(tuán)隊(duì)模型的選擇 執(zhí)行團(tuán)隊(duì) 由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，依角色需要選擇成員，譬如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機(jī)構(gòu)管理或部門運(yùn)作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團(tuán)隊(duì)如控制不 良將會成為個人主觀認(rèn)知的論壇。 跨職能團(tuán)隊(duì) 多重專業(yè)、跨部門的團(tuán)隊(duì)，公司每個階層皆可組成這種團(tuán)隊(duì)。 工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員或以共同為一個問題或任務(wù)貢獻(xiàn)自己所長。 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì) 負(fù)責(zé)長期執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃或營運(yùn)機(jī)構(gòu)里某個單元的工作人員。 工作和特質(zhì)：管理一個單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團(tuán)隊(duì)取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴(yán)格的管理。 正式后勤團(tuán)隊(duì) 提 供支援和服務(wù)（例如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團(tuán)隊(duì)。 工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)繁重的例行事務(wù)，例如會務(wù)工作。效率是決定團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團(tuán)隊(duì)緊密合作時有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強(qiáng)的向心力。 專責(zé)團(tuán)隊(duì)： 團(tuán)隊(duì)存在時間的長短隨專責(zé)計(jì)劃（例如建造新廠）的長短而定。 工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團(tuán)體、后勤工作、詳盡的計(jì)劃以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。成員間的默契和良好的工作計(jì)劃是成功的要素。 應(yīng)變團(tuán)隊(duì)： 由一群接到“變法圖強(qiáng)”批示的專家組成，整體能力決定團(tuán)隊(duì)的價值。有時，改革的 手段激烈。 工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團(tuán)隊(duì)愿意對機(jī)構(gòu)作高度奉獻(xiàn)，由對改革有堅(jiān)定信仰者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 金頭腦團(tuán)隊(duì)： 獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點(diǎn)經(jīng)常遠(yuǎn)離機(jī)構(gòu)工作主體。 工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃的工作上。有彈性、獨(dú)立、高工作績效的團(tuán)隊(duì)，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。 臨時工作組： 研究或解決特定問題并直接向上級負(fù)責(zé)，是一短期工作體。 工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技 術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。 4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持 一定程度的獨(dú)立對于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團(tuán)隊(duì)可以完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。 提供基本支援 大部分團(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會計(jì)部門通常沒有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息 部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務(wù)。為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細(xì)想想你的團(tuán)隊(duì)可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。 與管理階層建立聯(lián)系 所有的團(tuán)隊(duì)都需要來自總公司資深人員的支持。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及控制團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動，并確?？傻玫剿枰膶?shí)際支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團(tuán)隊(duì)位于總部之 外（譬如，團(tuán)隊(duì)位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要 5．團(tuán)隊(duì)合作 成功的團(tuán)隊(duì)合作最重要的特點(diǎn)是信賴。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮，所以在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進(jìn)相互信賴。 授權(quán) 授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)互信合作，需要實(shí)施這兩種授權(quán)。將每個計(jì)劃打散成多個任務(wù)或目標(biāo)，賦予個別的團(tuán)隊(duì)成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標(biāo)將無法達(dá)成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團(tuán)隊(duì)分享你的權(quán)力，若個人的專 業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。要求成員隨時告知你進(jìn)度，以便你掌握進(jìn)度，然后放手讓他們做下去。 授權(quán)前要認(rèn)識各種性格特質(zhì)： 能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂于接受任務(wù)，愿意負(fù)起全部責(zé)任，而且也樂于 向他人請教，并采納建議。 愿意做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務(wù)前，這類人需要先予以鼓勵和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，經(jīng)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。 能夠做，討厭做。這類人不愿意學(xué)習(xí)或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團(tuán)隊(duì)，因此不會是一個好代表。 不能做， 討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點(diǎn)被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)。 溝通 團(tuán)隊(duì)合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團(tuán)隊(duì)成員開誠布公的領(lǐng)導(dǎo)者，無法讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱龊?，充分開放所有與團(tuán)隊(duì)任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實(shí)、議程或記載成員個人對整個計(jì)劃所應(yīng)負(fù)責(zé)的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時候。 鼓勵成員 發(fā)表意見 每個人在團(tuán)隊(duì)工作時，一定遠(yuǎn)比一個人獨(dú)自工作有創(chuàng)意。鼓勵公開討論意見，并確保每項(xiàng)意見都受到聆聽及尊重。如果對某個意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團(tuán)隊(duì)中有何專業(yè)知識可供運(yùn)用，并促進(jìn)成員之間公開討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有關(guān)的意見。 6．發(fā)揮最佳表現(xiàn) 團(tuán)隊(duì)成員能合作無間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個團(tuán)隊(duì)作出最大的貢獻(xiàn)。 分擔(dān)責(zé)任 團(tuán)隊(duì)剛成立時，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個人角色只是一個程序的開端。此程序持續(xù)的時間與團(tuán)隊(duì)持 續(xù)的時間等長。一支團(tuán)隊(duì)須負(fù)起執(zhí)行政策、控制進(jìn)度的責(zé)任，遇有不能達(dá)到目標(biāo)的行動時，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個整體，團(tuán)隊(duì)有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進(jìn)度。 維持最佳表現(xiàn) 身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最高效率。通過負(fù)起幾項(xiàng)不同功能的責(zé)任，你就可以做到這一點(diǎn)： 確保所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性； 鼓勵成員為團(tuán)隊(duì)及他們自己的任務(wù)盡全力； 綜觀團(tuán)隊(duì)的工作情形，確保成員努力的目標(biāo)一致； 評量及設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)， 使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因； 確保團(tuán)隊(duì)及個人責(zé)任的重疊沒有造成任務(wù)重復(fù)。 保持彈性 任何團(tuán)隊(duì)對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責(zé)任，但是他們必須保 持彈性并愿意適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團(tuán)隊(duì)各個面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展時，檢討每個人的角色，依任務(wù)需要適時調(diào)整。 7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì) 自我管理團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)越來越多，這類公司的改革工 程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。 自我管理團(tuán)隊(duì)的定義 自我管理團(tuán)隊(duì)對某一特定工作計(jì)劃負(fù)起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如，一支制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可能會接管一條組裝線的整個生產(chǎn)流程。這類團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動、承擔(dān)全部的責(zé)任，而個人及團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)成果則是團(tuán)隊(duì)自行負(fù)擔(dān)的最基本責(zé)任。 收獲利益 如果經(jīng)營得當(dāng)，一支自我管理團(tuán)隊(duì)非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務(wù)滿意度、縮短工作流程、減少費(fèi)用，以及將更多的彈性引進(jìn)職場。除了經(jīng)濟(jì)上 的利益之外，這樣的團(tuán)隊(duì)還可提供每日訓(xùn)練場所給團(tuán)隊(duì)成員，幫助他們發(fā)展技能以負(fù)起自我管理的責(zé)任。如果此項(xiàng)制度實(shí)施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的，而且依照經(jīng)驗(yàn)，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應(yīng)。 支援自我管理團(tuán)隊(duì) 要使工作有效率，自我管理團(tuán)隊(duì)需要充足的后援來獲得來自管理階層對團(tuán)隊(duì)自主性的支持。這意味著團(tuán)隊(duì)成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團(tuán)隊(duì)中來，但是實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可 才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向可以改變，譬如當(dāng)團(tuán)隊(duì)中新冒出有才能的人或計(jì)劃方向改變等等原因時。與自我管理團(tuán)隊(duì)共事，較困難的地方在于心理的調(diào)適，因?yàn)楣芾砣吮仨毞诺舸蟛糠止芾頇?quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進(jìn)度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。 8．創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍 “支撐資源”（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個銷售團(tuán)體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團(tuán)體的水準(zhǔn)基點(diǎn)。 NHA 的高級主管，原 Procteramp。 Gamble 公司的銷售主任 Nick Heptonsta11 說，所有全球性的贏家都成功地做了五 方面的工作 銷售策略，銷售運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有 4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力怎么了 ?” 重建銷售隊(duì)伍非常時髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來業(yè)務(wù)人員需要新的基本技能，他們應(yīng)是更有