【正文】 案例： 銷售配額引發(fā)的問題 超級地磚公司有一項銷售人員的獎勵制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關系為基礎來給付獎金。從公司的最好能減縮銷售人員的服務地區(qū)，并增加一些新的銷售員。 3．管理人員認為，公司沒有取得足夠的新客戶。當某地區(qū)失業(yè)率高，或競爭者決定降低價格以打入新市場時，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。 1．為什么要對 銷售員進行培訓 銷售員在推銷產(chǎn)品時同時在推銷自己。要在激烈競爭的市場中生存發(fā)展，必須培養(yǎng)銷售員的隨機應變能力。而訓練就像精神的興奮劑，缺乏訓練將使銷售員士氣不振。因此，員工訓練反復不斷地實施，對確立銷售員的使命感有很大的作 用。 改進員工的工作狀況時； 當需要一種特殊的技術和技巧，而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時； 誠實、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就沒有生存的空間。 心態(tài)。主要原因是作為領導者沒有真正重視培訓，或培訓僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實際工作。培訓需求分析 很多銷售經(jīng)理對培訓非常重視，當他們發(fā)現(xiàn)一些情況 如：客戶不滿，內(nèi)部混亂，員工士氣低落，工作效率低時，便想通過培訓加以解決。 做培訓需求分析時，可以通地對銷售員觀察、面談、問卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進行，以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓加以提高。并能告訴員工培訓后會達到什么樣 的要求。對銷售員的培訓課程有很多，比如：新產(chǎn)品及新技術知識培訓；專業(yè)銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；說服性銷售演講；溝通技巧；項目管理技巧；市場營銷基礎；團隊合作。對培訓公司和講師要有一定的審核評估，通常一位培訓講師應具備下列基本要求：豐富的市場及銷售經(jīng)驗；有教學的欲望和熱忱，這樣學員容易受到影響和感染；通曉教學內(nèi)容；通曉教學方法和技巧；了解如何學習，以便提高教學的有效性；適當?shù)娜烁裉刭|(zhì)；溝通的能力；富有彈性和靈活性。實施培訓 培訓地點可以根據(jù)具體情況進行選擇，最好相對封閉 一些，但切勿搞成旅游活動，時間最好不超過兩天，否則學員太疲乏。在培訓進行完一段時間內(nèi)，銷售經(jīng)理可觀察了解學員的實際工作技能是否有所改進和提高，針對個別人員可單獨進行接觸和輔導。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷 售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。 競爭型 在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。 精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。只要整個團隊能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優(yōu)秀的團隊成員。接下來，一起為各個方面制定提高的目標?！泵酪还九嘤柨偙O(jiān)這樣介紹他們對這類銷售員激勵的方法。這么做一定會得到回報，因為成就型的人像主人那樣進行戰(zhàn)略思考，制定目標并擔負責任。 優(yōu) 利公司銷售總監(jiān)菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。” 蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議。 優(yōu)利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性 ，他說：“我對這類人提不起興趣，因為他們不出來爭取新地盤。 Inc 公司銷售副總裁說：“我們在全公司通報表揚他們的優(yōu)質(zhì)服務，在公司集會上講他們的事跡。無論什么類型的 優(yōu)秀銷售員都有一個共性：不懈地追求?！币荒旰?，這三個班果真成為學校最優(yōu)秀的三個班。 銷售行動的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動。銷售日報表是每位銷售員每天的行動報告書，也是所有行動在人、事、時、地、結(jié)果、進度等方面的總記錄。 銷售日報表可作為擬定現(xiàn)在到將來推銷計劃的基礎，也是領導依此發(fā)出指令的依據(jù)。 2．時間分配管理 若已訪問一潛在客戶 3 次，而依然失敗，應要求銷售經(jīng)理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。 與銷售員實績直接關系的時間是洽談時間，這對銷售經(jīng)理來說是黃金時間。 蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴重的現(xiàn)金 流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應收帳款正以驚人的速度增加。“我花了好幾年的時間才在我負責的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個區(qū)域交給一個新手，然后到一個新的地區(qū)去重新開始”。 蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶。他解釋說，財力決定了是不能實行的。他指出，之所以作出這一變革，只是因為公司面臨困境，需要盡快打開銷路。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”另一個提出抗議。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報會議階清況。我們不得不趁把大家都召集在一起的時候來解決這個爭端。如果不征得他們的同意，把一個新制度強加在他們頭上，是不明智的。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進一步考慮董事會的一個關于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。在他醒著的時候，他可能想到，蓋都把這個問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時間。公司為保留足夠的流動 資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當然是負責的態(tài)度。如果象蓋都所認為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補銷售計劃，如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時期，都是危險的。通過分配限額，公司可以考核每一個銷售員的個人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€人的推銷成績達到預定的標準而努力。 較好的方 法是選擇一個具體的市場，以此為依據(jù)制定個人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的 100％給予更高的提成率。 里昂 和蓋都必須制定一個以銷售定額為基礎并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。他旁觀坐等時間太久了。 如何管理好銷售隊伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個人職業(yè)能力的一個重要的衡量指標，它將對于銷售經(jīng)理們個人職業(yè)生涯的成長起著至關重要的作用。因此 ,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個重要因素。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學方法、程度與技能。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高…… 相反，市場情況越是復雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應該強化銷售員管理的一系列基礎工作。其優(yōu)點是銷售員熟悉當?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費用水平較低；缺點是銷售員不可能熟悉每個產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個產(chǎn)品品 種，但其技術相似性、使用相似性較明顯，則應按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關性不強，則宜采取按品種分派任務的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品 種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強，那么就應在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點。筆者傾向于后者。 二是聯(lián)銷計酬在上不封頂政策上的分歧。如果推行超額越大、激勵 力度越低的政策，實際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務中，這不啻是一種完全錯誤的導向。 銷售團隊建設 成立一支團隊是領袖的主要工作。確定你已經(jīng)清楚設定了團隊須解決的問題。 銷售團隊目標必須以公司目標、市場特征和公司在這些市場的預期位置為前提。建立共識 團隊成立初期，會議是增進團隊精神及適應團隊工作的一個好方法。 目標激勵 有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標比起較小而明確的目標更具激發(fā)力 。另外，對團隊的任何需求不可妥協(xié)。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。那么，最好的方法是收集有關的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗和直覺來執(zhí)行這一決策。由銷售員自己做更好。用這種方法，可以為銷售員計算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。據(jù)此，你 可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個培訓項目，使業(yè)務人員能更好地制定計劃，以便把更多的時間花在銷售上。正式的團隊 正式的團隊是機構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負責重復性的工作，具有特定明確的專長： 高層主管組成的跨職能團隊匯集了高層專業(yè)知識； 各階層組成的跨職能團隊集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計劃； 各階層組成的業(yè)務團隊，將具有相關 專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計劃； 支援團隊就自己專長為機構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。正式與非正式團隊的比較 團隊越正式，則團隊的領 導就必須越有紀律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報告，要記錄進度，要有固定的成效。團隊模型的選擇 執(zhí)行團隊 由高層領導人組成的跨職能團隊，依角色需要選擇成員，譬如：財務部經(jīng)理。 工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時各部門間的聯(lián)系配合。注重服從領導，同時經(jīng)常更換領導人，以便團隊取得最佳的工作成效。效率是決定團隊成功與否的關鍵。成員間的默契和良好的工作計劃是成功的要素。團隊愿意對機構(gòu)作高度奉獻，由對改革有堅定信仰者領導團隊。 臨時工作組： 研究或解決特定問題并直接向上級負責，是一短期工作體。機構(gòu)可滿足團隊和公司的需求，必要時為團隊提供必需品，因此需在機構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關系和支援制度。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息 部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務。與管理階層建立聯(lián)系 所有的團隊都需要來自總公司資深人員的支持。團隊在互信的基礎上會欣欣向榮，所以在團隊成立的初期就必須建立互信。團隊要培養(yǎng)互信合作，需要實施這兩種授權。要求成員隨時告知你進度，以便你掌握進度，然后放手讓他們做下去。開始執(zhí)行指派的任務前，這類人需要先予以鼓勵和適當?shù)挠柧殻?jīng)彌補經(jīng)驗的不足。除非缺乏意愿及能力的缺點被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。鼓勵成員 發(fā)表意見 每個人在團隊工作時，一定遠比一個人獨自工作有創(chuàng)意。 6．發(fā)揮最佳表現(xiàn) 團隊成員能合作無間以達到最佳表現(xiàn)是極其重要的。此程序持續(xù)的時間與團隊持 續(xù)的時間等長。維持最佳表現(xiàn) 身為團隊領導者，你的角色就是幫助團隊發(fā)揮最高效率。雖然每位成員皆有自己的角色和責任，但是他們必須保 持彈性并愿意適應改變。 7．創(chuàng)造自我管理團隊 自我管理團隊比其他團隊有更多的自主權。譬如，一支制造業(yè)的團隊，可能會接管一條組裝線的整個生產(chǎn)流程。如果此項制度實施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預期的，而且依照經(jīng)驗，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領導者到團隊中來，但是實際上領導的位子必須取得團隊其他成員的認可 才行。 8．創(chuàng)建未來銷售隊伍 “支撐資源”（銷售員）應是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有 4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領導能力怎么了 ?” 重建銷售隊伍非常時髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售