中鋁河南分公司70萬噸氧化鋁建設項目管理模式研究-資料下載頁
2025-01-15 00:39本頁面
【正文】 的實施條件，將項目管理有關理論進行科學的移植和嫁接，而這一些都源于對工程公司現(xiàn)有狀況正確的認識和評估。前面已談過，工程公司是一個國有控股公司的分公司的二級單位，不僅我公司的工資標準要嚴格執(zhí)行上級的有關規(guī)定，即是獎金也相對固定的（每月根據(jù)利潤指標完成情況，人均有200元上下浮動）。所以，對運用物質激勵手段調動項目管理人員的權限是有限的。另外，工程公司雖是上市公司的一部分，畢竟是從傳統(tǒng)國有企業(yè)剛剛轉換，員工對分配上的平均主義心理是現(xiàn)實的問題。也就是說，收分配要拉開差距，但要有個“度”。在考慮提高項目管理者的積極性的同時，要充分考慮企業(yè)普通員工的心理承受能力，保證企業(yè)穩(wěn)定。 所以，我們本著四條原則確立、不斷完善項目管理者的激勵約束機制：一是責任、業(yè)績和報酬相一致的原則。這是最基本、最重要的原則。約束激勵機制是否有效，關鍵問題是能否建立起與項目管理者的創(chuàng)造性勞動、敏感性職責和風險性崗位相對稱的高額報酬制度。二是精神與物質激勵相統(tǒng)一的原則。激勵要以物質為基礎，但激勵的方式和內容要與激勵對象的心理需求相吻合，這是提高激勵效果的基本方式。工作中，把物質、精神激勵等多種激勵手段有效地結合起來，才能提高激勵效果。三是項目管理者與企業(yè)員工的積極性相兼顧的原則。建立項目管理者的激勵約束機制，目的是充分調動的項目管理者積極性和責任感?？紤]到國有企業(yè)的傳統(tǒng)，對項目管理者的物質報酬激勵要有個“度”。四是必須有約束或懲罰措施（或稱之為負激勵措施），才能保障工作落實。 從以上原則出發(fā)，我們針對項目管理者專門制定了相應的管理考核辦法： 第一、項目實施工程公司經理領導下的項目經理負責制。項目經理對工程項目的利潤、工期、質量、安全、文明施工等管理工作全面負責。 第二、項目經理確定后，公司經理與之簽訂《項目管理目標責任績效合同書》，明確雙方的權利和義務。明確利潤、安全、質量、進度、基礎管理和現(xiàn)場文明施工等考核指標。對項目從開工到竣工、交付使用的過程，項目部建立、解體和善后處理期間的問題做出約定，以起到事先約束的作用。 第三、對項目部本身，公司作為車間一級單位，實行千分制考核。公司各職能部門對項目部的業(yè)務的管理和考核，重點突出對利潤、安全、質量、進度、基礎管理和現(xiàn)場文明施工等指標，并每月按公司的責任目標績效考核標準進行考核兌現(xiàn)。第四、為充分發(fā)揮物質激勵措施的作用，確保收入向項目管理人員傾斜，公司對項目部的各類人員制訂基準獎金數(shù)，具體做法是： （1）、項目部經理：（）；（2）、項目部副經理、技術負責人：；（3）、施工技術員：；（4）、資料員、核算員；（5）、安全員、材料員；（6）、其他人員：—。 項目管理人員獎金計算方法是：當月實發(fā)獎金=獎金系數(shù)公司月平均獎 第五、公司為加強對項目管理人員的約束，項目成立后的第一個月的獎金，統(tǒng)一由公司保管，作為項目管理風險抵押金，待項目完工后，考核發(fā)放或扣發(fā)。項目當月未完成公司核定利潤指標，管理人員不發(fā)獎金，項目完工后，累計考核，視指標完成情況，決定是否補發(fā)獎金。 第六、項目在實施中，各項目經理根據(jù)公司有關規(guī)定和本項目部實際情況，制定對本項目部人員的考核管理辦法。 我們在重視物質激勵的同時，也充分發(fā)揮了精神激勵的作用：一是各子項工程都通過分解，確定各個里程碑計劃，設置相應的工作目標，并對目標實現(xiàn)情況進行獎懲。通過工作目標的實現(xiàn)，激發(fā)了項目管理者為實現(xiàn)目標而努力奮斗的工作熱情和內在潛能。二是對在項目管理、技術進步、成本控制以及文明施工等方面取得優(yōu)良成績的管理人員，黨委、主管部門都給予表彰；貢獻特別突出的，還授予了“優(yōu)秀管理者、優(yōu)秀員工”等榮譽稱號。使獲獎者有一種工作成就感，自豪感，進一步增強其工作責任。三是充分發(fā)揮傳統(tǒng)的對員工的婚喪、其他大事必訪、必賀的工作制度，對項目管理者在生活上關心，在人格上尊重，使經常保持健康和諧、積極向上的心境和情緒，做到天天高高興興上班來、回家去。 對項目管理者的約束問題，前面在談到激勵措施的同時，都談到了相應的約束措施，在此只強調兩點：一是激勵與約束的統(tǒng)一性。建立健全項目管理者的約束和激勵機制，目的只有一個，就是促進項目管理者按照公司的要求，努力完成任務，促進企業(yè)發(fā)展。二是堅持約束機制的正確導向。我們在實踐中，通過約束機監(jiān)督，充分激發(fā)了項目管理者的工作熱情和內在潛能，有力地促進了各工程項目的順利進展，并沒有讓他們謹小慎微、裹足不前，一切等靠要。真正做到了使其有動力而不致失控，有約束而不被束縛。 總之，70萬噸氧化鋁建設項目作為河南分公司建廠以來最大的投資項目，其工期短、質量要求高，投資成本又壓縮。工程公司作為河南分公司70萬噸氧化鋁工程施工的主力軍，也借此機會積極探索適合自己具體情況的項目管理方法，并在施工中取得較理想的效果。促進了項目管理水平的提高。參考文獻[1]《河南分公司70萬噸氧化鋁項目可行性報告》[2]《現(xiàn)代項目管理》白思俊著，機械工業(yè)出版社
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