【正文】 +( x1%)= 82 +( x1%)= 83 +( x1%)= 84 +( x1%)= 85 +( x1%)= 86 +( x1%)= 87 +( x1%)= 88 +( x1%)= 89 +( x1%)= 90 +( x1%)= 61 +( x1%)= 62 +( x1%)= 63 +( x1%)= 64 +( x1%)= 65 +( x1%)= 66 +( x1%)= 67 +( x1%)= 68 +( x1%)= 69 +( x1%)= 70 +( x1%)= 71 +( x1%)= 72 +( x1%)= 73 +( x1%)= 74 +( x1%)= 75 +( x1%)= 每天進步一點點 ，最終會進步一大步 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 ? 豐田汽車公司前副社長 大野耐一 曾舉了一個例子來找出停機的真正原因 ? 有一次 ， 大野耐一在生產(chǎn)線上的機器總是停轉(zhuǎn) ， 雖然修過多次但仍不見好轉(zhuǎn) 。 于是 ， 大野耐一與工人進行了以下的問答： ? 問 “ 為什么機器停了 ?” 答 “ 因為超過了負荷 ， 保險絲就斷了 。 ” ? 問 “ 為什么超負荷呢 ?” 答 “ 因為軸承的潤滑不夠 。 ” ? 問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因為潤滑泵吸不上油來 。 ” ? 問 “ 為什么吸不上油來 ?” 答 “ 因為油泵軸磨損 、 松動了 。 ” ? 問 “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因為沒有安裝過濾器 ， 混進了鐵屑等雜質(zhì) 。 ” ? 經(jīng)過連續(xù)五次不停地問 “ 為什么 ” ,才找到問題的真正原因和解決的方法，在油泵軸上安裝過濾器。 ? 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題 ， 我們很可能只是換根保險絲草草了事 ， 真正的問題還是沒有解決 。 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 車間有一灘油 為什么？ 把它清理掉 因為機器漏油 為什么？ 因為墊圈劣化了 為什么？ 換墊圈 因為所購的墊圈原料為次品 為什么？ 買更好的墊圈 因為它的價碼不錯 為什么？ 因為采購人員的績效是依其與正常價格的節(jié)余而定 . 改變采購政策 其實由于我們視而不見，缺乏改善意識，或未能刨根問底，錯失了許多改善的機會，以至問題越解決越多，同樣的問題接而連三的發(fā)生，我們整天疲于奔命，四處救火。 所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY”并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現(xiàn)象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關的問題就會迎刃而解 ，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機 明茨伯格 (加拿大管理學家） 張瑞敏說 :我經(jīng)常思考這樣一個問題 ,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢 ?想來想去 ,我認為就是四個字 : 觀念革命 轉(zhuǎn)變觀念 ?想法改變意識就改變 ?意識改變行為就改變 ?行為改變習慣就改變 ?習慣改變?nèi)烁窬透淖? ?人格改變命運就改變 結(jié)語 從今天起請大家 牢固地樹立 客戶第一 ， 質(zhì)量第一 的思想 觀念， 積極參與品質(zhì)改善， 堅持 零缺陷的精神 ， 作好自己每一項工作！ THE END! 質(zhì)量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ” 在 20世紀 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟 ，并且為今天美國經(jīng)濟的持續(xù)增長和新經(jīng)濟奠定了基礎 。 這個人就是愛德華 戴明。 人們曾稱他為 “ 統(tǒng)計學大師 ” 、 “ 質(zhì)量管理之父 ” 、 “ 日本經(jīng)濟的救世主 ”、 “ 美國復興的導師 ” 、 “ 工業(yè)革命先驅(qū) ” …… 神一般的光環(huán)籠罩在他的頭上。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授 ， 兼管理咨詢專家 。 二戰(zhàn)結(jié)束 ， 他一直都在向美國呼喊： 劣質(zhì)高成本產(chǎn)品肯定要在全球化激烈競爭中遭受滅頂之災 ， 唯有持續(xù)改善質(zhì)量持續(xù)降低成本才是生存之道 ， 因此企業(yè)觀念和管理機制必須轉(zhuǎn)變到“ 全面質(zhì)量管理 ” 和 “ 人性化管理 ” ， 才使能企業(yè)有持續(xù)改善能力和持續(xù)競爭力 …… 可惜 ， 隨著二戰(zhàn)的勝利 ， 美國人對他的話充耳不聞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細傾聽他說的每一句話 ， 并用于實踐 。 使日本企業(yè)迅速崛起 ，被稱為 “ 日本企業(yè)之神 ” 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟一片狼藉 。 彈丸小國 ， 面積比美國的加利福尼亞州還小 ，但是人口卻有美國的一半 ， 并且?guī)缀鯖]有自然資源 ， 日本人面臨著生存挑戰(zhàn) 。 當然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 甚至有些日本公司想方設法都要在一個名為 “ Usa39。’ 的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記 。 在此之前 ， 美國政府為表示支持日本戰(zhàn)后重建 ， 曾派遣包括戴明在內(nèi)的大批專家 ， 到日本做過一般性訪問 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 1950年 6月 ， 戴明到達東京 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設宴歡迎戴明 。 日本最有實力的 21位企業(yè)家全部到場 ， 無一缺席 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當時 80％ 的資本 。 ” 所以 ， 當他回答 “ 日本企業(yè)應該如何向美國企業(yè)學習管理 ” 時 ， 便直言相告： “ 不要復制美國模式 。 你們只要運用統(tǒng)計分析 ， 建立質(zhì)量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。 ” 當時無人相信這一斷言 ， 他們最大的夢想不過只是想恢復戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平 。但 8月初戴明應邀舉辦為期 8天的第一次培訓課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 戴明接著告訴他們： “ 體制和質(zhì)量都需要不斷改進 ， 提高是無止境的 。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本 ， 而勿需加大投入 。 ” 1951年 ， 日本科工協(xié)會設立日本全面質(zhì)量管理最高獎 “ 戴明獎 ” ， 以獎勵質(zhì)量管理方面的杰出企業(yè)及個人 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。 此后 30年 ， 戴明在日本舉辦全面質(zhì)量管理培訓及咨詢 ， 日本各地自發(fā)組織 “戴明研究學習會 ” ， 戴明成功地影響了日本戰(zhàn)后新起的一代青年商業(yè)領袖 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國， 而是在 4年后 。 到了 70— 80年代 ， 不只是產(chǎn)品質(zhì)量 ， 而是整個日本工業(yè)打得美國公司在地上翻滾掙扎 。 1991年 ， 當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領取 “ 戴明獎 ” 時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 戴明是我們管理的核心 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價的代名詞 。 何以求生 、災難原因是什么 ， 成為美國朝野的焦慮 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 一夜之間 ， 美國人重新發(fā)現(xiàn)了戴明 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 那里是他的辦公室 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 《 日本行 ， 為什么我們不能 ?》播出后的次日 ， 戴明地下室里電話鈴聲不斷 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。 受福特汽車總裁邀請 ， 戴明來到底特律 。 那時的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 摩托羅拉等公司也在戴明持續(xù) 10年的幫助下發(fā)動 “ 全面質(zhì)量管理運動 ” 。甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 他成為美國人競相追逐的圣賢 。 1983年 ， 他入選美國工程院 。 1986年 ， 他人選美國科技榮譽廳 。 1987年 ，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術獎 。 1988年 ， 美國國家科學院向他頒發(fā)杰出科學家獎 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位 。 “ 他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 ” 著名管理大師彼得 德魯克贊美他 。 摩托羅拉宣稱： 通過戴明指導的質(zhì)量運動 ， 公司在最近 5年至少節(jié)省了 7億美元 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟重新煥發(fā)生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經(jīng)濟也開始蓄勢待發(fā) 。 中國能不能發(fā)現(xiàn)戴明 ? 日本行 ， 為什么我們中國不能 ? 返回