【導讀】題庫中雖然有部分題目沒有答案，但及格是沒有問題的！記得還有百度哦！看，就能找到原題！單001.管理學家雷若德認為，消費者特征是一個由（）的連續(xù)譜系。單005.一個市場是否有價值，主要取決于該市場的（）。單006.收入、種族、性別和年齡是消費者市場細分變數(shù)中的（）。單008.某工程機械公司專門向建筑業(yè)用戶供應推土機、打樁機、起重機、水泥攪拌機等建筑工程中所需要的機。械設備，這是一種（）策略。單009.新產品開發(fā)的（）階段，營銷部門的主要責任是尋找、激勵及提高新產品構思。單011.關于頭腦風暴法的第二個階段，做法不正確的是（）。單012.關于頭腦風暴法，說法不正確的是（）。這個建議體現(xiàn)了頭腦風暴法。單014.頭腦風暴法是一種發(fā)揮人們創(chuàng)造力的方法，在使用頭腦風暴法的過程中，人們應遵循的原則是（）。單032.在行業(yè)競爭中，處于主導地位的企業(yè)采取壟斷各種可行的技術專利的做法，這屬()戰(zhàn)略。單034.我國專利法規(guī)定的授予發(fā)明專利和實用新型專利的"三性"條件是指()。

　　

【正文】 企業(yè)組織如何能夠加快它的執(zhí)行能力及流程、快速地完成策略的目標，也因此組織能力成為企業(yè)成敗的關鍵。西南航 空公司的主要舉措有： 靈活勝于定位。過去強調要有明確的定位，現(xiàn)在則是注重“靈活”，將公司的資源有效地整合，飛機起降的流傳和起降準備的時間大幅壓縮，以提供顧客更快速、更佳的服務。 競爭優(yōu)勢來自內部。過去的策略規(guī)劃，多集中在思考、分析外部的環(huán)境?，F(xiàn)在，成功來自于從內部建立競爭優(yōu)勢，例如人員的甄選，透過優(yōu)異的組織能力，來整合企業(yè)的實力。 創(chuàng)新的經營模式，使企業(yè)具備獨特的組織能力。 案例 2： 2020 年 11 月，東芝（中國）有限公司對愛國者電子科技有限公司 USB PLUS 系列連接器專利的侵權案正式宣判，陜西省西安市中級人民法院一審判決東芝公司停止銷售包含愛國者 USBPLUS 接口技術的筆記版電腦產品，并賠償經濟損失 20 萬元。長期以來，都是國外的公司揮舞專利大棒起訴中國公司，中國公司往往被動應訴，并且一般會被判決賠償。此次，作為中國高科技企業(yè)的愛國者站在了原告席上，通常站在原告席的東芝則站在了被告席上。無論判決結果如何，說明中國企業(yè)已經開始積極應對被動挨打的情況，開始提高自身的創(chuàng)新能力，并且在學會了使用專利訴訟的方式來維護自己的合法權益，取得平等的對話地位。請問： 愛國者公司使用了什么樣的專利戰(zhàn) 略？ 從這個案例看我國應該如何實施知識產權戰(zhàn)略？ 愛國者公司利用專利訴訟戰(zhàn)略維護了自己的利益，有效地遏制與制約競爭對手，維護自身形象，而且還從專利侵權賠償中獲得了經濟補償。防御型專利訴訟 ,是指企業(yè)在受到他人的專利侵權指控 ,以積極的方式參與訴訟程序 ,運用法律所允許的方式和手段澄清事實和闡述理由 ,力圖擺脫被動狀態(tài) ,依法維護自己的合法權益。 首先，在國家層面的知識產權戰(zhàn)略，應從戰(zhàn)略高度考慮制定相關的宏觀指導政策，提供高質量高效率的行政服務，在知識產權以外的政策制定中，如稅收、廣告等，引導企業(yè)從追求短期效益 轉向增加研發(fā)投入、增加創(chuàng)新能力的長期效益上來。同時加大教育培訓力度。其次，應該有區(qū)域知識產權戰(zhàn)略，我國的不同地區(qū)在科技進步和經濟發(fā)展以及知識產權資源方面存在很大差異，應當針對不同區(qū)域的實際情況，有不同的側重點。再次是行業(yè)知識產權戰(zhàn)略，各行各業(yè)在這方面不宜面面俱到，也不要千業(yè)一面。國家要在有限發(fā)展的產業(yè)，例如 IT、生物技術、中醫(yī)藥等重點推進行業(yè)知識產權戰(zhàn)略。然后是企業(yè)知識產權戰(zhàn)略，尤其應當培育企業(yè)的知識產權保護與利用的意識和手段， 企業(yè)的知識產權戰(zhàn)略應當遵循市場經濟的規(guī)律，引導企業(yè)在市場競爭中自我增強其知識 產權創(chuàng)造、利用、管理與經營能力。 案例 3： 以“雙元制”為主體的德國職業(yè)教育，被稱為“二戰(zhàn)”后德國經濟騰飛的“秘密武器”，成就了“德國制造”的全球聲譽，奠定了德國經濟社會穩(wěn)定發(fā)展的堅實基礎?！半p元制”職業(yè)教育深植于德國社會市場經濟的制度土壤中，以產教融合、校企合作、理實一體為手段，培養(yǎng)兼具完整職業(yè)行動能力和高度職業(yè)精神的優(yōu)秀技術技能型人才。高素質的技術技能型人才不僅支撐了德國研發(fā)創(chuàng)新的高質量產業(yè)實現(xiàn)，而且也作為重要的創(chuàng)新主體直接推動了企業(yè)技術技能積累和創(chuàng)新，甚至是遍布各行業(yè)、數(shù)以千計的“隱形冠軍”的主要締 造者。包括職業(yè)教育在內的一整套制度設計，培養(yǎng)了德國聚焦專業(yè)、安于本職、追求極致的企業(yè)文化和職業(yè)精神，這也正是德國穩(wěn)健型技術技能積累和創(chuàng)新模式的精髓所在。從以上分析我國實現(xiàn)創(chuàng)新戰(zhàn)略如何培養(yǎng)創(chuàng)新人才。 我國要重視培養(yǎng)和引進高科技人才，把建設創(chuàng)新型科技人才隊伍作為增強國家自主創(chuàng)新能力的基礎性戰(zhàn)略。具體措施有：第一、大力培養(yǎng)創(chuàng)新型科技人才。 專業(yè)技術人員應該培養(yǎng)一定的技術預見能力 ,對技術本身的新穎度、技術創(chuàng)新的內容、范圍的廣度和規(guī)模的大小等等進行評價，才能在一定程度上控制創(chuàng)新帶來的風險。 專業(yè)技術人員應該培養(yǎng)一 定的市場預測能力。處在科技高速發(fā)展和變幻莫測的商業(yè)環(huán)境中，要想生存和發(fā)展，專業(yè)技術人員必須具有一定的市場預見能力，從加強戰(zhàn)略管理和引導客戶需求等多方面著手，擁有與核心技術及市場相對應的創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能形成競爭優(yōu)勢。 專業(yè)技術人員應該培養(yǎng)一定的把控動態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力。創(chuàng)新是一個需要運用多種資源的復雜協(xié)同過程，專業(yè)技術人員要使多種資源恰當?shù)剡\行，必須對其有周密的規(guī)劃與控制，需要其一定的把控動態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力。第二、注重引進國外高技術人才。 案例 4： 3M 公司的創(chuàng)新激勵機制 為了激勵創(chuàng)新，美國的 3M 公司每 年拿出年收入的 6． 5％作為研究開發(fā)經費，較其他公司平均多 2 倍。 3M 公司不僅鼓勵工程師而且鼓勵每個人成為“產品冠軍”。為了鼓勵每個關心新產品構思的人，公司讓他們做一些“家庭作業(yè)”，以發(fā)現(xiàn)可用于新產品開發(fā)的新知識，并對新產品的市場和獲利性進行深入的探討。為此，公司允許員工有 15％的時間去做自己感興趣的事情。一旦新產品的構思得到公司的支持，就可以建立一個新產品試驗組。該組由來自公司的新產品研發(fā)部門、制造部門、銷售部門、營銷部門和法律部門的代表組成。每組由“執(zhí)行冠軍”領導，他負責訓練試驗組，并保護試驗組免 受官僚主義的干擾。如果研制出“式樣健全的產品”，試驗組就會一直工作下去，直到將新產品推向市場。如果產品失敗了，試驗組的成員仍回到原來的工作崗位上去。有些開發(fā)組反復 3 到 4 次才獲得成功，有些開發(fā)組則十分順利。 3M 公司深知，成千上萬個新產品構思可能只成功一個，而一旦成功就有可能帶來豐厚的回報。為 3M 帶來了巨大利潤的專利產品利貼便條就是一個明顯的例證。 1974 年的一個星期天的早晨，這一切發(fā)生了改變。這天，美國 3M 公司的化學工程師亞特?弗雷 (AnFry)像往常一樣，去唱詩班唱歌。他拿出厚厚的唱詩集 ，想找上次練習的歌譜，卻找不到他夾在書中的碎紙片書簽了。這小小的事故，使他想到：要是有一種需要的時候可以粘在書上，不需要的時候又能馬上取下來的書簽就好了。這個念頭又讓他想起了他的同事西爾沃幾年前的一項發(fā)現(xiàn)一一一種粘性強又容易脫離的粘膠。當時，西爾沃本來想研制出一種強力粘膠，結果發(fā)現(xiàn)有一種膠既能較牢固地粘上又很容易脫落。西爾沃認為這種不同尋常的粘膠可能有某種實用價值，所以就四處展示給同事看，其中也包括弗雷。當時沒有人想出實際用途來，它就被當成一種弱性黏劑放進了公司的檔案袋里。但西爾沃一直在建議大家把這種粘劑變 成一種產品，讓人們想粘多久就粘多久，想拿起來就可以拿起來。想到這些，弗雷眼前一亮：西爾沃發(fā)現(xiàn)的粘膠不是正好可用來制作有粘性、可以除去、又不傷害書本的書簽嗎 ?弗雷決定，就開發(fā)這種產品。不久， 3M 公司就推出了一種名為利貼便條的專利產品，為 3M 帶來了巨大的利潤。一個幾乎被認定為失敗的成果，經過思路上的轉換，取得了空前的成功。 問題：根據(jù)上面的案列說明創(chuàng)造力在發(fā)明中的作用。 一、創(chuàng)造力是多種要素的整合，包括人格、思考方式、環(huán)境的沖擊等等都會影響創(chuàng)造的激發(fā) 與表現(xiàn)。 3M 公司高度重視創(chuàng)新，有完善的創(chuàng)新激勵機制 ，在資金投入、公司制度方面都大 力鼓勵創(chuàng)新，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，營造有利于創(chuàng)新的環(huán)境。 二、具有創(chuàng)造力的個人具有內在動機，此動機使其面對問題時會從不同的角度思考，并鏈接 可得的知識與技能，用前所未有的方式呈現(xiàn)其思考并謀求解決問題的新方法。 3M 公司的化學 工程師亞特?弗雷就是在偶然的生活細節(jié)中發(fā)現(xiàn)問題，并利用自己的專業(yè)知識以及同事西沃爾 的一項發(fā)明，通過知識鏈接、思路上的轉化，產生新的想法，進而發(fā)明出利貼便條，并大力 開發(fā)，取得空前成功，帶來巨大的利潤。這也從另一側面說明了，創(chuàng)造力是將內隱的思考外 顯化的過程 ，新的想法必須透過可付諸實踐的程序才是創(chuàng)造力的表現(xiàn)。 案例 5： 索尼公司的成功離不開井深大和盛田邵夫的獨具慧眼。 20 世紀 50 年代初期，索尼公司的創(chuàng)始人井深大和總經理盛田邵夫在參觀位于紐約的西部電子公司時，對該公司擁有專利權的晶體管技術非常感興趣，非常想擁有這個技術。他們深信晶體管比電子管在技術性能上有優(yōu)勢，認為所有便攜式消費電子產品最終都會從使用電子管電路過渡到晶體管電路。于是在 1953 年向西部電子公司購買了晶體管的許可權（這項交易價值 25000 美元 —— 在當時對一個新公司來說是個大數(shù)目）。井 深大和盛田邵夫對于晶體管技術具有戰(zhàn)略性的考慮，為獲得持續(xù)的競爭 力，索尼公司在成立初期，就確立了技術創(chuàng)新戰(zhàn)略，公司在引進技術、開發(fā)新產品之際，必須注重開發(fā)、培養(yǎng)自己的核心技術。索尼公司認為新技術只要與自己研究、生產活動相關，就應該馬上抓住機會，迅速應用到公司產品中來。有些技術，在歐美剛剛出了實驗室，索尼就開始考慮購買其專利，實現(xiàn)商品化。這種成功地引進技術、開發(fā)新產品的創(chuàng)新戰(zhàn)略使索尼嘗到了甜頭。在 1955 年生產出第一臺晶體管收音機， 1957 年生產出第一臺微型晶體管收音機后，僅僅在 20 世紀 50 年代 ，就成功地開發(fā)了 5 個日本首創(chuàng)、 16 個世界首創(chuàng)的產品，新產品不斷打破日本或世界紀錄，成為日本或世界首創(chuàng)產品。他們把研究重心放在如何提高晶體管的技術性能上，終于使研究員江崎還由于在半導體隧橋技術方面的突破，獲得諾貝爾獎。 請試結合以上案例，分析專業(yè)技術人員應具備怎樣的戰(zhàn)略視野。 。技術是在連續(xù)不斷的積累中發(fā)展、日趨完善和高級化的。每一種特定的技術都有生有滅，都最終被新技術所取代。如蒸汽機車被內燃機車取代，電子管被晶體管所取代。因此，專業(yè)技術人員必須具有一定的技術預 見的能力，才能在一定程度上控制創(chuàng)新帶來的風險。 養(yǎng)一定的市場預測能力。隨著技術的動蕩變化，市場的在不確定性也增加，人們的需求也有多樣化和個性化。因此專業(yè)技術人員必須具有一定預測能力，從加強管理和引導人們的需求等方面著手，擁有核心技術和相對應的創(chuàng)新戰(zhàn)略，才能形成競爭優(yōu)勢。 。創(chuàng)新是一個需要運用多種資源的復雜協(xié)同過程，創(chuàng)新過程中會涉及許多綜合程度不同的社會單位，包括個人、群體、組織及其集合體，由于之間競爭，利益關系，需要技術人員具有一定的戰(zhàn)略 視野，培養(yǎng)一定的把控動態(tài)創(chuàng)新系統(tǒng)的能力，不斷適應新一輪的技術競爭和創(chuàng)新發(fā)展。 案例 6： 通用電氣的“群策群力” 在美國企業(yè)中，通用電氣以鼓勵員工高度參與企業(yè)運作而著稱。韋爾奇在 20 世紀 80 年代后期發(fā)起了“群策群力”活動，意在集中公司內外，上下各方面的智慧，培植、收集和實施好點子。韋爾奇相信，實際操作者才真正具備提高生產效率的創(chuàng)造力和革新辦法。群策群力活動力圖創(chuàng)造一種氣氛，使任何人在遇到問題的時候，都可以直接同能夠解決問題的人對話。一方面，員工能夠面對面地向老板提出建議：另一方面，老板則被要求盡可能 使員工當場得到答復。群策群力有四個基本目標：建立信賴：讓所有級別的 GE 人都坦率直言，這樣企業(yè)才能得到員工最好的主意賦予員工權利：實際接觸工作的人，通常比他們的頂頭上司知道的更多。為了使員工樂于奉獻他們的知識和情感，韋爾奇希望賦予他們更多的權利。當然，反過來他們也要相應承擔更多的責任。消除不必要的工作：要求更高的生產效率只是推動目標的理由之一，另一個原因是要紓解員工過度的負荷。韋爾奇希望“群策群力”能夠向員工展示一些直接、明顯的利益，使他們對此活動熱衷起來。建立 GE 新范式：活動的最終目標是定義和培育出 嶄新的“無界限組織”。該活動最終是要重新定義上司和下屬之間的關系，以跨功能的小組取代層級制，把管理者改造成領導者。在一個渦輪廠里，工人咒罵他們使用的銑床，經過群策群力，他們獲準改換機器的規(guī)格并自行測試新機器，盡管改換費用高達 2020 萬美元。結果是切削鋼件的操作時間減少 80%，不僅更快地滿足了客戶額需求，也降低了庫存的成本。韋爾奇為此寫道：說來真是慚愧，將近八九十年的時間，我們一直支配著設備需求，管理著比我們知道得更多，做的比我們更好地人?！睆? 1981 年韋爾奇接管到他退休，通用電氣的營業(yè)額翻了 4 倍，公司價值由 130 億美元變成 5000 億美元。人們很難計算出“群策群力”活動對此做出的貢獻。 問題： 群策群力體現(xiàn)了一個什么樣的觀點？ 結合案例談談如何實現(xiàn)組織創(chuàng)造力的整合與匯聚 群策群力體現(xiàn)了一個什么樣的觀點？ 答：群策群力活動力圖創(chuàng)造一種氣氛，使任何人在遇到問題的時候，都可以直接同能夠解決問題的人對話。一方面，員工能夠面對面地向老板提出建議：另一方面，老板則被要求盡可能使員工當場得到答復。這是一種組織創(chuàng)造力的匯聚。 結合案例談談如何實現(xiàn)組織創(chuàng)造力的整合與匯聚 答：組織的創(chuàng)造力是在復 雜社會系統(tǒng)當中的個體，經由共同合作創(chuàng)造出具有價值且有用之新產品、服務、構想或作業(yè)程序。組織創(chuàng)造力的匯聚路徑中，有共享心智模式，并以團隊學習為切入點，來進行創(chuàng)造性團隊文化氛圍的構建。