定置管理、目視管理、看板管理-資料下載頁
2025-01-10 18:29本頁面
【正文】 一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來實(shí)現(xiàn)。即后工序“在需要的時(shí)候”用看板向前工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。 看板的使用方法 后工序領(lǐng)取 適量運(yùn)送 根據(jù)看板進(jìn)行現(xiàn)場管理 沒有看板不能生產(chǎn)也不能搬運(yùn)， 看板只能來自后工序， 前工序只能生產(chǎn)取走的部分， 前工序按收到看板的順序進(jìn)行生產(chǎn)， 看板必須和實(shí)物一起 ， 不把不良品交給后工序 。 看板使用六個(gè)原則 在 JIT生產(chǎn)方式倡導(dǎo)以前，世界汽車生產(chǎn)企業(yè)包括豐田公司均采取福特式的 “ 總動(dòng)員生產(chǎn)方式 ” ，即一半時(shí)間人員和設(shè)備、流水線等待零件，另一半時(shí)間等零件一運(yùn)到，全體人員總動(dòng)員，緊急生產(chǎn)產(chǎn)品。這種方式造成了生產(chǎn)過程中的物流不合理現(xiàn)象，尤以庫存積壓和短缺為特征，生產(chǎn)線或者不開機(jī)，或者開機(jī)后就大量生產(chǎn)，這種模式導(dǎo)致了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。 20世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場進(jìn)入了一個(gè)市場需求多樣化的新階段，而且對質(zhì)量的要求也越來越高，隨之給制造業(yè)提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)，否則的話，生產(chǎn)過剩所引起的只是設(shè)備、人員、非必須費(fèi)用等一系列的浪費(fèi)，從而影響到企業(yè)的競爭能力以至生存。在這種歷史背景下， 1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產(chǎn)和批量生產(chǎn)的特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。 JIT指的是，將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。這是為適應(yīng) 20世紀(jì) 60年代消費(fèi)需要變得多樣化、個(gè)性化而建立的一種生產(chǎn)體系及為此生產(chǎn)體系服務(wù)的物流體系。 1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)的第二年，日本經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長率降到零，當(dāng)時(shí)整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都有萬劫不復(fù)之感。這時(shí)，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，石油危機(jī)之后， 1975年至 1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開始引起了注意。人們說，豐田這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的 …… 這種方式對豐田公司渡過第一次能源危機(jī)起到了突出的作用，后引起其它國家生產(chǎn)企業(yè)的重視，并逐漸在歐洲和美國的日資企業(yè)及當(dāng)?shù)仄髽I(yè)中推行開來，現(xiàn)在這一方式與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“ 日本化模式 ” ，其中，日本生產(chǎn)、流通企業(yè)的物流模式對歐美的物流產(chǎn)生了重要影響，近年來， JIT不僅作為一種生產(chǎn)方式，也作為一種通用管理模式在物流、電子商務(wù)等領(lǐng)域得到推行。 運(yùn)用所學(xué)理論知識結(jié)合實(shí)際，論述如何成為一名優(yōu)秀的班組長。 要求： 2022字以上
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