【正文】 影響倫理行為的因素 5 道德 發(fā) 展的 階 段 ： ? 前慣例階段：關注獎懲，服從于權威 ? 慣例階段：做自己周圍人期望自己做的事情 ? 規(guī)范與原則階段：依據自己認同的價值觀和行為準則而活動 5 5 道德的 個人特征 個人特質影響 道德行 為價值觀 ? 價值觀 對 是非的基本信念 ? 道德 發(fā) 展的 階 段 個 人的道德判 斷 愈 來 愈 獨 立 于 外界的影 響 5 個人特征 ? 個性變量 ? 自我 強 度 ：衡量個人自信心強度的個性變量 ? 控制 中心：多大程度掌握自己的命運 人 們對 「可以主宰自己命 運 」的相信程度 內部控制： 認為 命 運 掌握在自己手中 外部控制： 認為 命 運 是決定 于運氣和機會 5 組織結構設計 ? 組織的特質和機制會引導 及影響個 人的道德行 為 ： ? 好的 結構設計 能使模糊 與 不確定性降到最小， 并會 鼓舞更多的道德行 為 考核制度 獎懲機制 主管行 為 (道德 ) 組織文化 組織文化的內容和力量同樣影響管理者的道德行為。 健康、團結的文化氛圍，較高的道德標準。 5 決 定事件 強 度的因素 5 何為社會責任 ？ ? 社會責任的兩種觀點 ? 古典觀點 ? 社會經濟觀點 ? 比 較兩種觀點 ? 贊成與反對社會責任的論點 ? 從義務到回應再到責任 5 古典 觀點 ? 管理「唯一的 社會責任 」，就是好好 經營 企 業(yè) ，為 股 東 (公司的 實際 所有者 )獲 取最大的利益(創(chuàng)造財務利潤 ) ? 將組織資源 用在「社 會 公益」 時 ， 這 些成本若不是加 諸 在消 費 者身上，就是 會減少 股 東 的利益 5 社 會經濟觀點 ? 管理的 社會責任 不只是追求利 潤 ，而 應 包括社會 的保 護與增進 ? 公司 并 不是一個 僅對股東負責的獨立個體 ? 公司 擁 有一 種 道德 責 任在大 環(huán)境 中 轉變?yōu)榕c 社會 、政治和法律等 議題有關 ? 去做 對 的事 5 第 1 階段 企 業(yè)擁有者 與管理者 第 2 階段 員 工 第 3 階段 特定 環(huán) 境中 的 有關人 員 第 4 階段 較 大的社 會 較少的責任 社會責任 較多的責 任 管理 該對誰負責 ？ 5 贊成 反對 ?公眾的期望：社會大眾希望企業(yè)兼顧經濟與社會的目標。 ?長期利潤：相較之下，有社會責任的企業(yè)會有較穩(wěn)定的長期利潤。 ?道德義務：企業(yè)應負起社會責任，因為那是正確而應該做的事情。 ?公眾形象：企業(yè)可藉由擔負社會責任，來創(chuàng)造良好的公眾形象。 ?更好的環(huán)境：企業(yè)的參與有助於解決社會的困難問題。 ?減少政府的干預：企業(yè)可藉由多負擔社會責任，減少政府對企業(yè)的干預。 ?違反利潤最大化原則：企業(yè)唯一要負的社會責任，就是追求經濟利益。 ?目標的稀釋：追逐社會目標將稀釋企業(yè)的主要目的 ——經濟生產力。 ?成本：和社會責任有關的活動常入不敷出，而需要有人來補貼。 ?權力過大：企業(yè)的權力已經夠大了，若還要追求社會責任，很可能使企業(yè)的權力 更大。 贊成與反對社會責任的論點 5 贊成 反對 ?責任與權力的平衡：企業(yè)擁有很大的權力，所以也需負起對等的責任以達到平衡。 ?股東權益：肩負社會責任有助於企業(yè)長期股價的上升。 ?擁有資源：企業(yè)擁有資助公眾及慈善活動所需的資源。 ?預防勝於治療：企業(yè)應在某些社會問題變得嚴重且難以處理前，即給予必要的關注。 ?缺乏能力：企業(yè)的領導者缺乏處理社會問題所需的能力。 ?缺乏責任性：對企業(yè)而言，社會活動並沒有直接的責任關連性。 贊成與反對社會責任的論點 5 從義務到回應再到責 任 企 業(yè)必須 滿足其 經濟 和法律 責 任的 義務 。 社會義務 一 個 公司能 順應 社 會變遷 的能力是透 過 管理者 應對 其所 面對的 社 會 活 動 做出 實際 的決策 。 社 會 回 應 在法律 與經濟規(guī)范 之外 ， 企 業(yè) 所 負 「 追求有益 于社會長期目 標 」 之 義務 。 社會責任 ，董事會幾乎總是撤換 CEO，為什么？ 性減至到最低程度？ 【 復習題 】 總部位于休斯敦的康柏電腦公司（ ）的創(chuàng)建人之一 —— 羅德 ? 凱寧從 1982 — 1991年一直擔任該公司的 CEO。為了吸引客戶和資金，凱寧將康柏公司定位在利用前沿技術制造先進個人電腦的層次上。 【 案例應用 】 消費者需要的個人電腦 他在研制領域大量投資，堅持康柏公司應以產品無可比擬的高質量為特色，即使這可能以高成本為代價。 凱寧對于個人電腦市場的把握在幾年內成效顯著。截至 1990年，康柏公司的銷售額已增加到 36億美元，成為世界上第三大個人電腦廠商，位于IBM和蘋果電腦公司之后。但是，這一產業(yè)的變化是迅速的，已有跡象表明凱寧觀察力已經落伍了。 新的競爭者采取了不同的銷售策略，給康柏公司帶來了威脅。同時，消費者的消費傾向也發(fā)生了變化。但是，凱寧依然恪守其最初的策略。 1991年 11月，康柏公司董事會確信凱寧對于電腦產業(yè)的認識存在根本性的錯誤，于是炒了他的魷魚。 繼任的 CEO是?？斯? ? 法伊弗（ Eckhard Pfeiffer），原康柏高層管理人員。 法伊弗對于對于電腦產業(yè)的理解與凱寧大為不同。法伊弗降低了康柏電腦的價格 。 基于其對電腦產業(yè)環(huán)境變化的認識和把握 ， 法伊弗將公司的銷售努力方向由大公司轉向所有類型的消費者 。 接著 ， 通過削減研發(fā)投入 、 外購零部件 、 開設郵購和折價商店等新的低成本銷售渠道 、 采用能夠達到的高質量標準等措施 ， 降低了電腦成本 。 最為重要的是 ， 為了吸引更多的消費者 ， 法伊弗在 1991年底至1993年間 ， 將康柏電腦的售價降低了 50%。 他對電腦產業(yè)環(huán)境的分析 把 握 很 快 得 到 了 回 報 ：1991~1993年間 ， 公司銷售額翻了一番還多 ， 并且仍在上升；康柏成為了世界上最大的個人電腦銷售商 。 由于對電腦行業(yè)環(huán)境有著極為不同的認識，凱寧和法伊弗采取了不同的行動，并且?guī)砹瞬煌慕Y果。所有管理者要直面組織環(huán)境中的各種力量，為了企業(yè)的生存發(fā)展，他們必須對這些力量做出迅速、適當的反應。 【 思考題 】 ？ ， 凱寧和法弗伊的反應有何不同 ？ ？ 案例 1：煙草政論 錄像案例 煙草行業(yè)遭受到來自各方面的襲擊。很多行業(yè)開始禁止吸煙，例如，速食連鎖店，包括麥當勞、Taco、 Bell、 Arby’s、 JackInthe Box等。打擊也來自州政府，很多州增加了香煙稅，用來支付各種項目的費用。在新澤西州規(guī)定取消所有制煙機。 聯邦政府也對煙草行業(yè)施加了限制，克林頓總統簽署了在學校禁止吸煙的法律。 職業(yè)健康和安全管理局正在考慮是否在全國范圍內禁止在工作場所吸煙。食品和藥物管理局正在考慮增加關于煙草管理的法規(guī)。 還有，在未來全國醫(yī)療計劃的爭論中，很多支持者，正在觀察這個計劃從煙草稅中得到基金的可能性。在華盛頓地區(qū)是煙草行業(yè)重點游說的地區(qū)。 說客公布了煙草行業(yè)對競選運動和慈善事業(yè)的貢獻。某些煙草公司對婦女和少數民族運動給予了支持，有的公司向政黨捐款，其他公司對一些關鍵委員會的重要事件也進行了捐款。 這些說客非常小心謹慎地保持他們的活動的合法性，然而，無疑這些說客的活動會影響關于煙草的法規(guī)和稅收政策的制定以及對煙草行業(yè)不利的法規(guī)的投票。 案例 2：海信成功之本 案例 2：海信成功之本 青島海信集團是我國著名的電子企業(yè)。在當前激烈的市場競爭中，海信集團成功的企業(yè)文化建設發(fā)揮了重要作用，使海信不斷發(fā)展壯大。 首先， “ 創(chuàng)造完美，服務社會 ”是企業(yè)的經營理念。以此為核心，集團建立了 “ 敬人、敬業(yè)、創(chuàng)新、高效 ”的企業(yè)。 精神， “ 高科技、高質量、高水平的服務 ” 的發(fā)展戰(zhàn)略， “ 理性、效益、安全 ” 的經營宗旨。 其次，科技文化，市場導向。立足長遠，積極開發(fā)高科技產品。以市場需求為導向，實施科技興廠。海信集團每年投入的研發(fā)費用占彩電銷售的 3%以上。 第三，重視品牌，更重視品質。海信深刻地認識到當今市場的競爭是企業(yè)形象的競爭，全面導入 CIS，塑造全新的企業(yè)形象。同時一直堅持高品質產品與高水平服務的發(fā)展戰(zhàn)略，嚴格質量管理，塑造全新的國產品牌。 第四，公開無畏，直面競爭。海信集團以全球經濟一體化為契機，積極進行開拓，堅持不斷創(chuàng)新，以更加完美的產品和服務滿足消費者的需求。 第五， “ 精誠所至，金石為開 ” 。海信一直強調 “ 企業(yè)是職工的 ” ，強調 “ 情 ” 的力量，做到關心職工、尊重職工。同時將公司利益和每個員工的利益相結合，培養(yǎng)職工的主人翁意識，廣泛聽取廣大員工的意見，吸取大量合理化建議。 目前海信集團正以“創(chuàng)造完善，服務社會”的經營理念，大步邁入二十一世紀！ 【 思考題 】 海信公司的企業(yè)文化是什么？ “ 創(chuàng)造完美，服務社會 ” 、科技文化，市場導向、重視品牌，更重視品質、公開無畏，直面競爭、 “ 精誠所至，金石為開 ” 海信公司的企業(yè)文化如何影響管理者的決策？ THANK YOU!