【正文】 BPR 的典型例子。 GM 公司采用共享數(shù)據(jù)庫，EDI 等信息技術，將公司的經(jīng)營活動與配件供應商的經(jīng)營活動連接起來。配件供應商通過GM 的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃，采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給 GM 公司。 GM 的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過 EDI自動向供應商付款。這樣，使 GM 與其零部件供應商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期，銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化 了工作流程。這類 BPR 是目前業(yè)務流程重組 的最高層次，也是重組的最終目標。 四、 BPR 的組織管理思想 從現(xiàn)代組織學的觀點來看， BPR 屬于組織轉(zhuǎn)型理論研究范疇。該理論是從 20 世紀 80年代開始出現(xiàn)，是現(xiàn)代組織學研究的新領域。我國組織學學者復旦大學教授楊洪蘭在其所著《現(xiàn)代組織學》中把 流程再造 理論與系統(tǒng)理論，權(quán)變理論和行為科學理論并列作為組織行為變革與創(chuàng)新的 4 種理論之一。 西方現(xiàn)代組織理論把組織管理劃分為組織 結(jié)構(gòu)與組織 行為。組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)在一定的經(jīng)營目標下，人與人之間合理分工與協(xié)作的工作關系。組織行為則是以人為中心，以建立良好的人際關系，提高士氣為目標 ，進一步研究人們在企業(yè)中的相互關系，以及如何激勵，溝通和領導等問題。 BPR 的組織思想也可以從組織結(jié)構(gòu)和組織行為兩個方面來總結(jié)。在組織結(jié)構(gòu)方面，集中的體現(xiàn)在結(jié)構(gòu)設計，工作設計等方面。在組織結(jié)構(gòu)設計方面，不少研究人員認為：能適應面向流程運營的各種結(jié)構(gòu)中，最有效的一種是工作團隊或流程專案小組，從而使企業(yè)成現(xiàn)出扁平化的組織結(jié)構(gòu)；在工作設計方面， BPR 倡導工作內(nèi)容豐富化，希望員工是個多面手等。在組織行為方面，集中的體現(xiàn)在業(yè)績評價和價值觀念方面。在業(yè)績評價方面，提倡按工作結(jié)果（非工作量）來定薪，按能力晉升。在企業(yè)價值觀 方面，通常員工由自我保護轉(zhuǎn)為努力工作，自我提高，提倡對員工非訓練而是教育，樹立面向顧客的觀念等?？梢哉f， BPR 所提倡的組織管理思想正是體現(xiàn)了組織理論發(fā)展的最新研究成果。 BPR 繼承了組織管理理論的優(yōu)秀成果，并把這些思想與流程管理成功地結(jié)合起來。 五、組織設計 理論的基本假設 （ 1） 經(jīng)濟學基礎假設 古典組織理論和現(xiàn)代組織理論的某些學派對于企業(yè)性質(zhì)的觀點，都源于新古典經(jīng)濟學，即認為企業(yè)作為社會經(jīng)濟組織形式，是理性的 黑箱 ，是一種生產(chǎn)函數(shù)，企業(yè)追求利潤最大化或成本最小化。實踐證明，這種過于簡單化的理解是不利于人們正 確完整認識企業(yè)的。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論關于企業(yè)性質(zhì)的觀點，即企業(yè)是一種資源配置方式，出于降低市場交易費用而存在的，用一種集中決策，人為設計，分層管理的組織代替分散決策，自發(fā)形成，自由交換的橫向市場交換體系。企業(yè)不再是僅僅追求利潤最大化而是追求企業(yè)價值最大化，充分考慮 利益相關者 的利潤。古典組織理論與現(xiàn)代組織理論認為規(guī)模經(jīng)濟對企業(yè)的至關重要，企業(yè)規(guī)模和規(guī)模經(jīng)濟水平影響了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在信息時代，對企業(yè)來說，規(guī)模經(jīng)濟并非全部，企業(yè)組織要更重視范圍經(jīng)濟和速度經(jīng)濟。所謂范圍經(jīng)濟指企業(yè)同時生產(chǎn)多種產(chǎn)品其支出比分別生產(chǎn)時 更少，范圍經(jīng)濟優(yōu)勢在于單個企業(yè)的聯(lián)合產(chǎn)出超過兩個各自生產(chǎn)一種產(chǎn)品企業(yè)所能達到的產(chǎn)量。所謂速度經(jīng)濟指企業(yè)加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，縮短設計和產(chǎn)品生命周期，同時提高與顧客接觸的速度，使交換在最快時間內(nèi)完成并將信息反饋給企業(yè)。 （ 2） 組織系統(tǒng)的基本假設 古典組織理論認為企業(yè)組織是個封閉的系統(tǒng)，現(xiàn)代組織理論逐漸認識到： 第一，企業(yè)組織是開放的社會系統(tǒng)。組織同組織環(huán)境之間不停地進行著物質(zhì)，能量和信息的交換，并對組織環(huán)境的變化作出反應。同時，組織的調(diào)整變化也會反作用組織環(huán)境。這樣 組織與組織 環(huán)境之間形成了永不停息的相互作用關系 。 第二，組織內(nèi)部存在若干子系統(tǒng)。各子系統(tǒng)同組織系統(tǒng)是相互作用的，各子系統(tǒng)之間也相互作用，這些相互作用引起組織系統(tǒng)和組織各子系統(tǒng)的變化調(diào)整進而又引起相互作用關系。 第三，組織系統(tǒng)是適應性的復雜系統(tǒng)。組織環(huán)境，組織系統(tǒng)和組織內(nèi)諸要素的相互作用使組織具有自我調(diào)整功能，不僅是被動對變化反應而積極試圖將一切變化轉(zhuǎn)為對自己有利。企業(yè)組織作為這種適應性復雜系統(tǒng)具有以下特點：具有多層次性；通過學習適應而 改善和重組自己的建設磚塊 ；積極預期等。 （ 3） 組織結(jié)構(gòu)模式的基本假設 古典組織理論追求一種理想的組織結(jié)構(gòu)模式，現(xiàn)代組 織理論的演變則體現(xiàn)出了 不存在一種普遍適用的最好的 組織設計 方法和組織結(jié)構(gòu)模式 的思想。 組織設計 受到組織環(huán)境，組織以及組織內(nèi)子系統(tǒng)及其相互作用的影響。鑒于這些影響因素的差異性在信息時代益加明顯與普遍，可以相信，仍然不存在一種普遍適用的組織結(jié)構(gòu)模式，進而 組織設計 是一個動態(tài)過程。由于不存在唯一模式，而且組織復雜多變， 組織設計 本質(zhì)是尋找組織系統(tǒng)，組織內(nèi)各子系統(tǒng)和組織環(huán)境之間的平衡或者一致性。這種平衡或一致性是永遠無法達到的，而 組織設計就是在動態(tài)過程中實現(xiàn)。 （ 4） 組織中人的假設 古典組織理論基本上把人視作 經(jīng)濟人 或者是麥格雷戈日后提出的 X 理論 人。現(xiàn)代組織理論由于行為科學學派的努力，認為組織中人是 Y 理論 人， 社會人 或是 復雜人 ，是組織的根本，是組織最重要的資源。對于組織中的人不存在一種絕對的觀點。 六、 組織設計 原則 工業(yè)經(jīng)濟時代的 組織設計 原則反映了工業(yè)經(jīng)濟時代的發(fā)展脈絡。例如：統(tǒng)一指揮原則，專業(yè)化分工原則，管理幅度原則等等。 信息時代的 組織設計 原則： （ 1） 適應性與靈活性原則 （ 2） 人本主義原則。松下幸之助一句名言 最好的資產(chǎn)是人 。在 IBM， 你搞糟了隨便什么事情都行，幾乎都會有再來一次的機會，可是在人 的管理上你要是壞了事，哪怕只是一點點，你就完了 。 （ 3） 顧客導向原則?，F(xiàn)代企業(yè)必須認識到，將卓越價值傳遞給顧客是確保企業(yè)的長期盈利和生存的唯一辦法。企業(yè)要摒棄工業(yè)經(jīng)濟時代的競爭為導向，即企業(yè)必須完全了解競爭者的產(chǎn)品供應能力以及為顧客開發(fā)有卓越價值的業(yè)務，和利潤導向，即對所有的活動進行管理，以便嚴格控制所有的成本并以合理的有競爭的價格為顧客創(chuàng)造價值，而代之以顧客導向。IBM： 我們是要在為用戶提供最佳服務方面獨步全球 。 （ 4） 核心競爭力原則。戰(zhàn)略管理學中一個重要結(jié)論就是要保持和發(fā)展企業(yè)核心競爭力。麥肯錫咨 詢公司認為企業(yè)核心競爭力是 某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。 核心競爭力來自于洞察預見能力，例如發(fā)明成功產(chǎn)品的創(chuàng)造性才能，卓越的分析推理和前線執(zhí)行能力等等。企業(yè)的競爭更趨向核心競爭力的競爭。 組織設計 要能夠保持和發(fā)展企業(yè)核心競爭力，提供各種資源，制度和環(huán)境，設計出有效順暢的企業(yè)業(yè)務流程，增強 前臺 與 后臺 的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一。 七、 組織設計 內(nèi)容 古典組織理論與現(xiàn)代組織理論提出了許多 組織設計 應解決的問題，一般有專業(yè)化，部門劃分，管理幅度與管理層次，命令鏈，集權(quán) 與分權(quán)，標準化與正規(guī)化等。在信息時代， 組織設計 的內(nèi)容主要有以下幾個方面： （ 1） 工作團隊 工作團隊是企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)，也是目前最流行的組織方式。團隊的作用主要是打破部門職能界限，將決策權(quán)下放到工作團隊成員手中。在小型組織中可以將團隊結(jié)構(gòu)視作整個組織形式。而對于大型組織，則將其作為基本組織形式。實踐表明，團隊結(jié)構(gòu)能夠直接接觸變化的工作而更能承擔應變責任，團隊結(jié)構(gòu)也能夠勝任發(fā)展和實施基層管理職能。 團隊結(jié)構(gòu)有工作小組，問題解決小組和自我管理團組，而且自我管理團組是主要形式，通常負責一種整體業(yè)務流程。 （ 2） 內(nèi) 部市場 內(nèi)部市場是組織整體系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。喬治 華盛頓大學的管理學教授威廉 哈拉爾將內(nèi)部市 場看成是信息時代的組織結(jié)構(gòu)模式。所謂內(nèi)部市場指 由很多自我管理的內(nèi)部企業(yè)所組成，這些企業(yè)互相做生意，同時也與體系外的客戶做生意，因此，就在本機構(gòu)內(nèi)部也具有外部市場的種種特點，這樣就創(chuàng)造了完美的內(nèi)部市場經(jīng)濟 。內(nèi)部市場在很大限度上引入了市場機制，有利于降低交易成本，但如果 組織設計 不當可能會事與愿違。 （ 3） 系統(tǒng)整合 系統(tǒng)整合和組織學習是用于保證前面兩項正確實施的。采取工作團隊，內(nèi)部市場等都需要協(xié)調(diào)各子系統(tǒng)，解決沖突，保證持 續(xù)和有效的協(xié)作，因此系統(tǒng)整合是必要的。一般地系統(tǒng)整合有建立參謀小組，制訂規(guī)則與程序，設定目標與計劃，整合職責，正式權(quán)力分配，評估與獎勵機制以及物理設置等方法。實踐表明，相互信賴及專業(yè)化程度高，非正式人際關系不佳的要求更多的正式協(xié)調(diào)；對于跨職能單位的整合要求則更高。 （ 4） 組織學習 在信息時代， 組織設計 一項重要活動是通過組織學習來創(chuàng)建學習型組織。學習型組織是一個不斷開發(fā)適應變革與能力，能夠?qū)τ谛畔r代相互依賴且不斷變化的環(huán)境作出有效的反應的組織。