【正文】 情況和對談判有影響的重要因素。利用這些相關(guān)的的信息，準確地判斷了對方主談人的真實意圖和談判態(tài)度，制定了適宜的報價方案和談判策略，從而取得成功。 （ 2）日方在信息管理的保密措施上做得不好。對于影響談判的各種內(nèi)部信息，應(yīng)該申明保密制度，并對談判小組的成員提出嚴格的紀律要求。尤其要注意在場下社交活動中，不要私自行動，不要隨意發(fā)揮。在選擇成員時，要注意素質(zhì)要求，不能選擇虛榮心強、警惕性差的人員。 13 歐洲 A 公司代理 B 工程公司到中國與中國 c 公司談判出口 工程設(shè)備的交易。中方根據(jù)其報價提出了批評．建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進入市場。認真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來．毫無結(jié)果。中方認為其過于傲慢固執(zhí)，代理人認為中方毫無購買誠意且沒有理解力．雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。 問題： 1．歐洲代理人進行的是哪類談判？ 1，構(gòu)成其談判因素有哪些？ 3．談判有否可能不散？若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判 ? 分析： 1．歐洲代理人進行的是代理地位的談 判。 2．構(gòu)成其談判的因素有：標的 —— 工程設(shè)備；當事人 —— 歐洲 A 公司，歐洲 B 工程公司和中國 c 公司；背景 —— 中國市場競爭和 A 公司第一次進入中國市場—— 微觀經(jīng)濟環(huán)境。 3．談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。 A 公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極’應(yīng)做“好人”。 14 天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線，需要采購設(shè)備、備件和技術(shù)。 適合該廠的供應(yīng)商在美國、日本各地均可找到 2 家以上的供應(yīng)商。正在此時，香港某半導(dǎo)體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協(xié)助該廠購買所需設(shè) 備和技術(shù)。 由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿(mào)權(quán)，又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理， A 公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結(jié)果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問： A 公司與香港 B 公司的關(guān)系是什么？有的出價很高。 A 公司拿的探詢結(jié)果未達到預(yù)期目標，具體人員與工人進行了討論，最后得出了一致的結(jié)論。 問題： 1． A 公司的探詢是否成功 ?為什么 ? 2 天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整 ?為什么 ? 3．天津公司的探詢要做何調(diào)整 ?為什么’ 分析： 1．天津香港公司公司 香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結(jié)果。有結(jié)果時，條件太苛刻，非誠意報價。 2 天津工廠的委托有時序錯誤，必須調(diào)整。香港公司不能代工廠簽進口合同，直接找香港的探詢可能加快進度，但存在簽約和對后續(xù)工作影響的問題調(diào)整內(nèi)容；讓香港公司的外探納入天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。 3．天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見 —— 內(nèi)容和策略，并把該項目的探詢統(tǒng)一組織起來。同時要重新部署探詢地區(qū)和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。 1 1983 年曰本某電機公司出口其高 壓硅堆的全套生產(chǎn)線，其中技術(shù)轉(zhuǎn)讓費報價 2． 4 億日元，設(shè)備費 12． 5 億日元．包括了備件、技術(shù)服務(wù) (培訓(xùn)與技術(shù)指導(dǎo) )費 o． 09 億日元。 談判開始后，營業(yè)部長松本先生解釋：技術(shù)費是按中方工廠獲得技術(shù)后，產(chǎn)的獲利提成計算出的。取數(shù)是生產(chǎn) 3000 萬支產(chǎn)品， 10 年生產(chǎn)提成事 10%，平均每支產(chǎn)品銷價 s 曰元。設(shè)備費按工序報價，清洗工序 1． 9 億日元；燒結(jié)工序 3． 5 億日元；切割分選工序 3． 7 億曰元；封裝工序 2． 1 億日元；打印包裝工序 o． 8 億日元；技術(shù)服務(wù)贊分培訓(xùn)費， 12 人的月曰本培訓(xùn)， 250萬日元；技術(shù)指導(dǎo)人員費用 l0 人月， 65O 萬元曰元。 背景介紹 (1)日本公司技術(shù)有特點．但不是唯一公司，是積極推銷者，該公司首次進入中國市場．也適合中方需要。 (2)清選工序主要為塑料槽、抽風機一類器物．燒結(jié)工序主要為燒結(jié)爐及輔助設(shè)備、切割分選工序，主要為切割機，測試分選設(shè)備。封裝工序，主要為管芯和包裝殼的封結(jié)設(shè)備和控制儀器。打印包裝工序主要為打印機及包裝成品的設(shè)備。此外，有些輔助工裝夾具。 (3)技術(shù)有一定先進性、穩(wěn)定性，日本成品率可達 85％，而中方僅為 40％左右。 問題： 1．賣方解釋得如何？屬什么類型的解釋？ 2．買方如 何評論？ 分析： 1．賣方解釋做得較好，講出了報價計算方法和取數(shù)，給買方評論提供了依據(jù)使買方滿意。由于細中有粗，給自己談判仍留了余地，符合解釋的要求。賣方采用的是分項報價，逐項解釋的方式。 2．買方面對賣方的分項報價和逐項的解釋，應(yīng)采用“梳蓖式”的方式進行評論，也就是按拄術(shù)、設(shè)備、技術(shù)服務(wù)三大類來進行評論。 評論點較多： 其一，技術(shù)價。針對賣方取數(shù) —— 年產(chǎn)量、產(chǎn)品單價和提成率以及年數(shù)的合理性進行評論； 其二，設(shè)備價。針對各工序設(shè)備構(gòu)成按工序總價值或工序單機進行評論，如清洗工序的設(shè)備價值； 其三 ，技術(shù)服務(wù)?？煞譃榧夹g(shù)指導(dǎo)和技術(shù)培訓(xùn)兩大類，各類又可分出時間、單價、人員水平、輔助條件 (吃、住、行 )等點進行評論。 16 曰本某公司向中國某公司購買電石．此時．是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方 30 萬美元 /噸，今年又要壓 20 美元 /噸，即從 410 美元壓到 390 美元 /噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報價，有 430 美元 /噸，有 370 美元 /噸，也有 390 美元 /噸。據(jù)中方了解， 370 美元 /噸是個體戶報的價， 430 美元 /是生產(chǎn)能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4 人組成了談判小組，由中方公司代 表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達成了價格共同的意見，工廠可以在 390 美元成交，因為工廠需定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，分析價格形勢；主管領(lǐng)導(dǎo)認為價格不取最低，因為我們是大公司，講質(zhì)量，講服務(wù)。談判中可以靈活，但步子要?。粼?400 美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在 405410 美元之間，然后主管領(lǐng)導(dǎo)再出面談。請工廠配合。 中力公司代表將此意見向工廠廠長轉(zhuǎn)達，并達成共識和工廠廠長 — 起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經(jīng)過交鋒，價格僅降 了 lO 美元 /噸，在 400 美元成交，比工廠廠長的成交價高了 10 美元／噸。工廠代表十分滿意．日方也滿意， 問題： 1 怎么評價該談判結(jié)果 ? 2．該談判中方組織與主持上有何經(jīng)驗？ 分析： 1．談判結(jié)果基本上應(yīng)肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。 2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調(diào)查較好一 — 有量有性；分工明確 —— 價格由公司代表談；準備方案到位 —— 有線，有審，有防。 1江蘇某工廠、貴州某工廠、東北某工廠、北京某工廠要引進環(huán)形燈生產(chǎn)技術(shù)，各家的產(chǎn)量不盡相同，北京某進出口公司是其中某一工廠的代理。知 道其它三家的計劃后，主動聯(lián)合這三家，在北京開會，建議聯(lián)合對外，統(tǒng) — 談判，這三家覺得有意義，同意聯(lián)合。該公司代表將四家召在一起做談判準備。根據(jù)市場調(diào)查，日本有兩家環(huán)形燈生產(chǎn)廠，歐洲有 — 家，有的曾來過中國．有的還與其中工廠做過技術(shù)交流。進出口公司組織與外商談了第一輪后，談判就中止了。外商主動找具熟悉的工廠直接談判，工廠感到高興，更直接，而且，外商對工廠談判的條件比公司談時靈活，更優(yōu)惠。有的工廠一看聯(lián)合在起，自己好處不多，于是提出退伙，有的外商故意不報統(tǒng)一的價格，也與自己欲成交的工廠直接聯(lián)系，請工廠代表吃飯，單獨 安排見面等，工廠認為這對自己有好處．來者不拒。進出口公司的代表知道后勸說工廠，工廠不聽。于是最終這四家各自為陣，聯(lián)合對外談判也宣 告失敗。 問題： 1 這種聯(lián)合算不算聯(lián)合 ?為什么 ? 2．外商的主持談判成功在哪兒 ? 3，北京進出口公司的主持失敗在哪兒？ 4，有否可能將這不同省市的工廠聯(lián)合起來呢 ?怎么做才能實現(xiàn)聯(lián)合目標 ? 分析； 1．這不算聯(lián)合對外的談判．因為它設(shè)滿足聯(lián)合談判的基本條件。 2．外商主持談判的成功在于利用了中力松散的組織；利用了廠家的差異 (交易條什 )；利用了感情，從而實現(xiàn)了分解中 方的聯(lián)合。 3．北京進出口公司主持失敗的關(guān)健在于沒有按統(tǒng) — 聯(lián)合談判的規(guī)范做。 4．有可能。首先應(yīng)建立跨省市的具有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)班子，然后才是其它的技術(shù)性的“統(tǒng) — ‘”條件的實現(xiàn)。 1意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù)．由于談判已進行了一周．但仍進展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來?！贝稳丈衔缰蟹嚼钕壬诜治龅幕A(chǔ)上拿了一方案比中方原要求 (意力降價 40%) 改善 5％ (要求意方降價 35％ )。意方羅尼先生講： “ 李先生，我已降了兩次價，計 15％，還要再降 35%,，實在困難；”雙方相互評淪，解釋一陣后．建議休會下午 2 ：00 再談。 下午復(fù)會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到 4： 00 時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天 12： 00 以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午 2： 30 的飛機回國?！闭f著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后， (意方再降 5％ )表示仍有 困難，但可以研究。談判即結(jié)束。 中方研究意方價格后認為還差 15％，但能不能再壓價呢 ?明天怎么答？李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調(diào)查明天下午 2： 30 的航班是否有。 結(jié)果該曰下午 2： 30 沒有去歐洲的飛機，李先生認為意方的最后還價、機票是演戲．判定意方可能還有條件。于是在次日 10 點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上，再降 5%，即從30％，降到 25％?！? 意方聽到中方有改進的意見后，沒有走。只 是認為中方要求仍太高。 問題： 1．意方的戲做的如何？效果如何？它還有別的方式做戲嗎？ 2．中方破戲的戲做怎么評價？ 3．意方和中方在談判的進取性上各表現(xiàn)如何 ? 分析： 1．貴方的戲做的不好，效果也沒達到。 2．若仍以機票為道具，則應(yīng)把時機改成確有回意大利航班的時間．至少有順路航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的回話”。即結(jié)束談判，效果會更好?；蛉杂迷挘恢v“若不接受，我就乘下午 2： 30 的飛機回國”的話。 3．中方破戲破的較好。 4．雙方談判均有進取性 。中方的心理上，做法上以及條件上更具進取性。 19 、美國 Y 公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產(chǎn)線，經(jīng)過安裝后，調(diào)試的結(jié)果一直不理想，一晃時間到了圣誕節(jié)，美國專家都要回家過節(jié)。于是全線設(shè)備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。美方人雖過節(jié)是法定的，中方生產(chǎn)線停頓是有代價的，兩者無法融合。 美方走后，中方專家自己研究技術(shù)，著手解決問題，經(jīng)過一周的日夜奮戰(zhàn)將問題最大的成型機調(diào)試好了，這也是全線配合的關(guān)鍵。該機可以生產(chǎn)合格的玻殼后，其它設(shè)備即可按其節(jié)奏運轉(zhuǎn)。 等美方人員過完節(jié)，回到中方工廠已 是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎么回事 ?”當中方工廠告訴美方，自己調(diào)通生產(chǎn)線后，美方人員轉(zhuǎn)而大怒，認為：“中方人員不應(yīng)動設(shè)備，應(yīng)該對此負責任。”并對中方工廠的外貿(mào)代理公司作出嚴正交涉：“以后對工廠的生產(chǎn)設(shè)備將不承擔責任，若影響其回收貸款還要索賠?！? 問題： 1．如何看美方的論述？ 2．如何看中方人雖調(diào)設(shè)備的行為 ? 3．中方外貿(mào)代理面對美方論述會怎么回答 ? 4．最終結(jié)果應(yīng)如何 ? 分析： 1．美方淪述屬詭辯范疇，主要運用了：平行論證 (中方行事理由與美方行事理由分別淪證 )和以現(xiàn)象代 替本質(zhì) (中方表面行為代替其執(zhí)行合同的效果 )。 2．中方自己調(diào)設(shè)備具有一定的風險性，按合同規(guī)定會產(chǎn)生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時．可行使向美方索賠的權(quán)利，此處．重在判斷。當有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結(jié)果，從本質(zhì)意義對中美雙方均有積極效果。 3．中方代理，先從概念人手 —— 依據(jù)合同誰有過 ?再依過推算誰損失最大 (應(yīng)負過之責 )，再推導(dǎo)出美方應(yīng)取何種態(tài)度。 4．最終結(jié)果：美方應(yīng)感謝中方為其減少負擔．井應(yīng)繼續(xù)履行未完的合同義務(wù)。 澳大利亞 A 公司、德國 D 公司與中國 c 公司，談判在中國合作投資滑石礦事宜，中方 c 公司欲控制出口貨源．但又不能為該合作投入現(xiàn)金，只想用人力與無形資產(chǎn)投入。 A 公司和 B 公司代表來華欲參觀考察礦山， c 公司積極派人配合并陪同前往，整個日程安排周到．準備有效，在有限的時間里滿足了 A 公司和 B 公司的該次訪問的要求‘ 雙方在預(yù)備會和小結(jié)會上對合作投資方式進行了討論。 A 公司：我公司是較大的滑石產(chǎn)品的專業(yè)公司，產(chǎn)品在國際市場占有相當份額，尤其在精細滑石產(chǎn)品方面 o B 公司：他們在中國投資