【正文】 。 在 IT 行業(yè)不景氣的 2022 年，戴爾就是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)，登上了全球電腦霸主的寶座，走上了中國(guó) PC 市場(chǎng)第四大廠商的位置，成為增長(zhǎng)最快的公司。 在 2022 年，全球 PC 市場(chǎng)疲軟時(shí)，戴爾卻突然挑起了價(jià)格戰(zhàn)，它的口號(hào)是“要向那 85%的無(wú)電腦家庭提供用得起的電腦”、“以電視的價(jià)格賣電腦”，決定在中國(guó)啟動(dòng)“全面價(jià)格戰(zhàn)”。 7 月 2 日，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)首次推出五款固定配置的“ Smart 速馬” 低價(jià)家用電腦，最低檔機(jī)型的售價(jià)為 4998 元，低于聯(lián)想的入門級(jí)機(jī)型。戴爾的降價(jià)引起了聯(lián)想的注意，聯(lián)想在 8 月 27 日推出售價(jià)僅為 6999 元的液晶電腦。然而這次戴爾反應(yīng)非常迅速，在第二天就推出 6598 元的 15 英寸液晶速馬電腦，不但比聯(lián)想低 401 元，還贈(zèng)送諾頓最新正版殺毒軟件。10 月 ，戴爾推出了價(jià)位更低的 Smart Step 100D 個(gè)人電腦。戴爾的所有產(chǎn)品全面下調(diào)，在中國(guó)市場(chǎng)展開了令業(yè)內(nèi)最不愿啟動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)。 價(jià)格戰(zhàn)讓對(duì)手措手不及，戴爾在 2022 年第三季度超過(guò)了 IBM 在中國(guó)的銷量，第四季度的市場(chǎng)份額已從年初的 3． 6%上升到 4． 9%。 2022 年，聯(lián)想在家庭電腦市場(chǎng)上的收入下降、利潤(rùn)下壓，有專家認(rèn)為，這與戴爾的降價(jià)有關(guān)。 價(jià)格戰(zhàn)為戴爾在 2022 年崛起立下了汗馬功勞，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看，卻有三點(diǎn)遺憾：一是對(duì)國(guó)際品牌高品質(zhì)形象有影響，二是降低了長(zhǎng)久保持的高利潤(rùn)回報(bào)率，三是因壓縮成本而降低了服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)。事實(shí)上，為了削減各種費(fèi)用以配合價(jià)格戰(zhàn)，戴爾已悄悄地將對(duì)消費(fèi)型及小型商業(yè) PC 機(jī)的保修期，從原先的 3 年降為 1 年。 2022 年 10 月，戴爾又引發(fā)了中國(guó)中外品牌間的價(jià)格戰(zhàn)。戴爾對(duì)臺(tái)式機(jī)、筆記本電腦、工作站的部分產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行大幅度下調(diào)，最高降幅達(dá) 26%。這是戴爾進(jìn)入中國(guó)后的第一次大規(guī)模降價(jià)。在同一時(shí)間，聯(lián)想配置相當(dāng)?shù)呐_(tái)式機(jī)價(jià)格下降了 14%。 2022 年上演了 PC 市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)。 2022 年第四季度，戴爾產(chǎn)品在中國(guó)的單位出貨量同比增長(zhǎng)了 72%，根據(jù) IDC 統(tǒng)計(jì)，戴爾在中國(guó)計(jì)算機(jī)相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)的份額已占到 5． 8%，成為國(guó)際品 牌在中國(guó)的第一位，成為在中國(guó)總排名的第三位。 中國(guó)市場(chǎng)非常容易發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，作為要在中國(guó)求發(fā)展的外商，就不得不去適應(yīng)中國(guó)價(jià)格戰(zhàn)的打法。并非誰(shuí)的價(jià)格低，誰(shuí)就是勝利者，要不然就是說(shuō)中國(guó)消費(fèi)者太好打發(fā)。重要的是，看誰(shuí)更能適應(yīng)價(jià)格戰(zhàn)，并抓住這一利器，獲取先機(jī)制勝。 總的來(lái)看，聯(lián)想和戴爾在價(jià)格戰(zhàn)中各有優(yōu)勢(shì)，也各有弱點(diǎn)，但戴爾還是略勝一籌，這與它的直銷模式有很大關(guān)系，因?yàn)橹变N為它控制了成本。直銷可以更清楚地了解客戶需要，迅速做出反應(yīng)；可以減少庫(kù)存、減少中間環(huán)節(jié)，以降低成本，因而直銷的產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品的價(jià)格低 15%到 20%。 戴爾直銷模式的關(guān)鍵是配件供應(yīng)與裝配運(yùn)作體系，該體系具有及時(shí)、靈活、可增加價(jià)值的特點(diǎn)，跳過(guò)渠道，直接面對(duì)終端客戶，節(jié)省了渠道費(fèi)用和庫(kù)存成本，實(shí)現(xiàn)了戴爾低成本的目的。 戴爾降低成本有兩大絕招。第一招，確保質(zhì)量降低物料成本。戴爾的物料成本占運(yùn)營(yíng)收入的 74%，戴爾公司副總裁亨特認(rèn)為，只要這筆費(fèi)用下降 0． 1％，就比提高生產(chǎn)率 10％更有效。第二招，降低庫(kù)存量。高庫(kù)存量即占用了較多資金，又意味著使用了高價(jià)物料，庫(kù)存量為其它公司四分之一的公司，相當(dāng)于擁有了 3%的物料成本優(yōu)勢(shì)，反映到產(chǎn)品上就是 2%或3%的底價(jià)優(yōu)勢(shì)。戴爾在 中國(guó)的庫(kù)存可控制在八天，而聯(lián)想的庫(kù)存要長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月。戴爾可在三天之內(nèi)，將現(xiàn)有的庫(kù)存售出，而其它廠商則需要 60 天的時(shí)間。 客戶付款給戴爾買產(chǎn)品，戴爾付款給供應(yīng)商購(gòu)買配件，從而將通常的應(yīng)付帳款和應(yīng)收帳款的關(guān)系倒了過(guò)來(lái)，又有利于戴爾的財(cái)務(wù)管理。 戴爾公司瓦德斯萊斯認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)不是價(jià)格戰(zhàn)，而是一場(chǎng)成本戰(zhàn)。誰(shuí)能夠把成本降下去，誰(shuí)才有資格把價(jià)格降下去；價(jià)格下去了，銷量就會(huì)上去；銷量上去了，生產(chǎn)規(guī)模就會(huì)擴(kuò)大，成本又會(huì)因規(guī)模效應(yīng)而下降。這是一個(gè)令許多企業(yè)家做夢(mèng)都想實(shí)現(xiàn)的良性循環(huán)，可是每個(gè)企業(yè)都想降低成本，結(jié)果是難以降得比同行低 。降得不夠就沒有達(dá)到降成本的目的，所以真正能做到的只是少數(shù)。戴爾另辟蹊徑，用直銷模式來(lái)降低成本，很值得中國(guó)企業(yè)家借鑒。 五、成敗論英雄 聯(lián)想不是戴爾在全球市場(chǎng)上的對(duì)手，戴爾也不是聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)上的對(duì)手，雙方并非是對(duì)手在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上的最大競(jìng)爭(zhēng)者。但是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)將發(fā)展成為世界上重要的 PC 市場(chǎng)時(shí)，外企大舉入侵，本土企業(yè)奮力撕殺，聯(lián)想與戴爾在這塊戰(zhàn)場(chǎng)上不可回避的交鋒。 聯(lián)想在中國(guó)的市場(chǎng)份額高居榜首，戴爾在中國(guó)的發(fā)展速度堪稱第一，兩個(gè)看來(lái)本不是對(duì)手的對(duì)手，已暗自將對(duì)方看成了在中國(guó)鏖戰(zhàn)的勁敵。 戴爾作為世界級(jí)的巨 霸，卻在中國(guó)市場(chǎng)上遭遇坎坷，只占到了區(qū)區(qū)百分之幾的市場(chǎng)，與它的霸主地位極不相符。戴爾的失利主要體現(xiàn)在兩大對(duì)戰(zhàn)中： 第一，直銷模式與分銷模式之爭(zhēng)。 戴爾是“直銷之王”，它的直銷理念說(shuō)來(lái)十分簡(jiǎn)單，就是“按照客戶要求制造計(jì)算機(jī)，并向客戶直接發(fā)貨”。就是這個(gè)簡(jiǎn)單的理念，讓戴爾創(chuàng)造了有史以來(lái)最有效的直銷模式。電話、互聯(lián)網(wǎng)等電子工具是戴爾聯(lián)系客戶和供應(yīng)商的寶貝，為它節(jié)約了成本、也加快了效率。這個(gè)科學(xué)的、先進(jìn)的模式來(lái)到中國(guó)，卻發(fā)現(xiàn)英雄無(wú)用武之地。從客觀因素看，中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)用戶還不多、中國(guó)的信用支付還不完善。想掀起你的蓋頭來(lái) ，沒有機(jī)會(huì)；想接你回家，沒有花轎。在中國(guó)條件還不成熟的情況下，硬要引入科學(xué)的、先進(jìn)的模式，想大步走，還真難為人。從主觀因素看，中國(guó)消費(fèi)者沒有通過(guò)電話、互聯(lián)網(wǎng)購(gòu)物的習(xí)慣，而喜歡看到實(shí)實(shí)在在的商品。雖說(shuō)習(xí)慣是可以改的，但要等中國(guó)人來(lái)改變消費(fèi)方式而讓商家獲得，恐怕夠得等。不是說(shuō)中國(guó)人是木瓜腦袋，換個(gè)思維就這么難，其實(shí)無(wú)須多長(zhǎng)時(shí)間，只要等硬件跟上了，很快就可以改。但是，這段時(shí)間會(huì)錯(cuò)失大量商機(jī)，而其它遵循游戲規(guī)劃的商家早已賺得金玉滿缽。 聯(lián)想是“渠道之王”，它的渠道建設(shè)一直被業(yè)內(nèi)人士所稱道。聯(lián)想的分銷渠道是個(gè)增值體系 ，在體系中的每個(gè)角色都可獲利。經(jīng)銷商的利益被納入聯(lián)想的利益體系，保證了渠道的暢通；消費(fèi)者的利益被聯(lián)想考慮進(jìn)了市場(chǎng)戰(zhàn)略，牢牢抓住了終端市場(chǎng)；當(dāng)大家在“價(jià)值增值游戲”里玩得正開心時(shí)，聯(lián)想?yún)s最開心，因?yàn)樗堑谝淮筅A家。聯(lián)想的分銷渠道遍布全國(guó)500 多座城市，運(yùn)作得有條不紊，因?yàn)槁?lián)想一邊以專營(yíng)店為主，一邊大力支持分銷商，并保證二者的利益不沖突。聯(lián)想的分銷網(wǎng)，已牢牢地拉攏了中國(guó)一大批客戶，穩(wěn)固了在中國(guó)的王者地位。同時(shí)，這張網(wǎng)還擋在了虎視眈眈的戴爾面前，令它一時(shí)無(wú)法逾越。 第二，本土化與國(guó)際化之爭(zhēng)。 看到中國(guó)的特殊情況， 戴爾早有了本土化的打算，并在 2022 年開始積極展開本土化。戴爾的努力是值得稱贊的，它甚至推出固定配置的電腦、更改支付方式，但是，這些做得并不徹底，只是對(duì)原有模式的小改動(dòng)，與中國(guó)的大環(huán)境仍不相符。 聯(lián)想一直在提國(guó)際化戰(zhàn)略，最近更名一事，更是表明心跡。雖然與眾多國(guó)際品牌相比，聯(lián)想并沒有特別突出的優(yōu)勢(shì)，但是有中國(guó)市場(chǎng)作后盾，沒有后顧之憂。國(guó)際化對(duì)于聯(lián)想還有一層重要的意義，就是提升品牌，把企業(yè)的形象提升到新的高度。 跨國(guó)企業(yè)戴爾要本土化，戰(zhàn)略是對(duì)的，但不夠徹底，收效不大；本土企業(yè)聯(lián)想要國(guó)際化，是走向世界的必然。它們 用不同的調(diào)唱同一首歌，要問(wèn)誰(shuí)唱得好，就看誰(shuí)的譜最合適歌詞。 在戰(zhàn)績(jī)方面，戴爾輸于聯(lián)想，但是它的毛利高于聯(lián)想 50%以上，令聯(lián)想一直不安。這是個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，企業(yè)的利潤(rùn)與企業(yè)的興衰有著密不可分的聯(lián)系。因而在第三戰(zhàn)役中，聯(lián)想已將戴爾視為頭號(hào)敵人。 第三，價(jià)格之爭(zhēng)。 聯(lián)想是中國(guó) PC 市場(chǎng)價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者，已安安穩(wěn)穩(wěn)地接受同行仰視跟價(jià)多年，但是當(dāng)戴爾發(fā)起價(jià)格攻擊后，卻再也安穩(wěn)不起來(lái)。素有“低價(jià)之王”稱譽(yù)的戴爾，并非任意地?fù)]舞低價(jià)寶劍，肆意撕殺。在它的低價(jià)后面，是直銷模式的鼎立支持。戴爾直接與客戶交易，減少了中間環(huán)節(jié)；而配件供 應(yīng)和裝配系統(tǒng)出色的控制，更是減少了庫(kù)存，所以戴爾可以把產(chǎn)品的成本控制得很低，這是其它對(duì)手無(wú)法比擬的。 聯(lián)想是中國(guó)內(nèi)地個(gè)人電腦市場(chǎng)上銷量最大的企業(yè)，戴爾是中國(guó)大陸個(gè)人電腦市場(chǎng)成長(zhǎng)最快的企業(yè)。有牢固市場(chǎng)的聯(lián)想就像盾，快速增長(zhǎng)的戴爾就像矛，今天的矛還難以刺穿盾，但不可掉以輕心，因?yàn)檫@支矛實(shí)再是太快了。