ka經(jīng)理如何實現(xiàn)與家樂福的雙贏-資料下載頁
2024-10-16 16:21本頁面
【正文】 價格到位的服務吸引更多客流，大客流量產(chǎn)生高銷售，高銷售一方面量的增長帶來利潤的增長另一方面供應商業(yè)會有更多地投入，從而產(chǎn)生高利潤，高利潤可支持高投入，進入又一輪的良性循環(huán) 家樂福 —管理理念 以顧客為導向，以營業(yè)額為基礎 管理理念： 主要考核指標： 營業(yè)額、利潤額 利潤來源： 按家樂福內(nèi)部 前臺：進銷價差、陳列費 后臺：合同費用 按供應商： 特大型供應商： % 低，營業(yè)額高，總金額不是很高 中型供應商： % 高 營業(yè)額高，利潤主要來源 小型供應商： % 很高，營業(yè)額低，總金額不高 家樂福需求 —管理理念 核心競爭力： 靈活的機制， 快速的市場反應能力， 強有力的執(zhí)行力。 趨勢： 不影響市場反應能力并考慮到城市差異基礎上的權利逐漸集中。 家樂福商業(yè)部門分工合作 ?上?？偛?： 工作內(nèi)容：全國合同談判 自己所控制供應商海報談判 控制自己所屬分類全國單品結(jié)構(gòu) 管理所控制供應商（產(chǎn)品、促銷、銷售、財務等） 職責：對全國廠商后臺毛利負全部責任 負責所屬分類全國業(yè)績（營業(yè)額、商業(yè)毛利） ?城市商品部 ： 工作內(nèi)容：城市合同談判（談判） 區(qū)域海報、排面促銷談判（談判） 堆頭談判（ CCU團隊） 管理所控制供應商 （產(chǎn)品（質(zhì)量、價格）、促銷、銷售、財務等） 職責：對區(qū)域廠商的后臺毛利負責， 負責所在城市分類業(yè)績 綜上所述談判的主要是通過對供應商和單品的管理和控制實現(xiàn)業(yè)績 家樂福商業(yè)部門分工合作 門店 訂貨（未來將有門店后臺人員負責） 陳列 CCU成立后的變化 門店員有的推頭談判和排面促銷轉(zhuǎn)到了 CCU 變價的工作有由門店轉(zhuǎn)到了城市價格部（價格部負責市調(diào)和調(diào)整系統(tǒng)價格） 家樂福商業(yè)部門的要求 對談判員要求： 合同談判 后臺毛利增長（金額和百分比每份合同和整體） 營業(yè)額的增長（所有廠商總和） 營業(yè)額很小的廠商是要停止合作的 海報的要求 ： 符合銷售發(fā)展部門的分類安排 海報單品銷售占部門銷售之比增長 價格保證市場最低 單品管理： 各分類單品數(shù)量控制在目標值內(nèi) 新品有完備的新品資料，新品質(zhì)量是考核談判的一個指標 單品漲價程序復雜，漲價困難 家樂福商業(yè)部門的要求 CCU團隊： 堆頭費用、堆頭產(chǎn)品價格、堆頭產(chǎn)品銷售 排面促銷特別是負毛利產(chǎn)品的談判。 對門店的要求： 營業(yè)額 毛利 有庫存單品占總單品數(shù)量的比率（反映到貨情況） 庫存管理（庫存金額、周轉(zhuǎn)率等 BC指標） 損耗 實現(xiàn)雙贏合作應注意的問題 ?供應商和零售商相互間是互為需求的，任何一方無法離開另一方而獨立存在，雙方是平等的，所以作為廠商與零售商合作時不能從氣勢就輸給對方。 ?雙方面臨的壓力是一樣的，沒有任何一方不到走投無路時是不會采取影響銷售的措施的，即使采取了也不會長久，最終會使雙方或其中一方妥協(xié)，僵持到妥協(xié)的過程是一個博弈的過程，心理較量的過程。 ?單方面的無條件讓步是不可取的 ?廠商對家樂福的投入不僅局限在一點上，所以在預算時要充分考慮各種投入金額與比率。避免一方面投入太多其它方面沒有資金投入。 ?盡量找到雙贏的方案，通過營業(yè)額的增長是雙方利潤都有所增長，即雙贏的合作方法
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